關(guān)于績(jī)效含義及提高與人力資源其他模塊關(guān)系的思考

劉大偉，令建，秦瑞寧

（中建西部建設(shè)北方有限公司，陜西 西安 710038）

績(jī)效，是一種管理學(xué)概念，指成績(jī)與成效的綜合，是一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)等組織中，通常用于評(píng)定員工工作完成情況、職責(zé)履行程度和成長(zhǎng)情況等。

上述是書中對(duì)于績(jī)效的定義。這里談一下自己對(duì)績(jī)效的理解。

績(jī)效或者說(shuō)績(jī)效管理的目的是旨在提高員工工作的合格性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性。

合格性

合格性指員工能基本完成工作，為部門、組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供最基礎(chǔ)的支撐。但假如組織中全是績(jī)效合格的員工，也不一定會(huì)促使戰(zhàn)略的完全實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)越性

優(yōu)越性指員工能超越標(biāo)準(zhǔn)而完成工作?？?jī)效優(yōu)越的員工越多，部門、組織的戰(zhàn)略越可能實(shí)現(xiàn)，甚至有所超越。

創(chuàng)新性

創(chuàng)新性指員工能夠提供組織中之前沒(méi)有的思路、方法、技術(shù)等等。創(chuàng)新能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的價(jià)值，但創(chuàng)新不一定是優(yōu)越的，有些創(chuàng)新可能帶來(lái)的價(jià)值是微小的。但創(chuàng)新性越強(qiáng)的組織，其活力越強(qiáng)，對(duì)于市場(chǎng)的變化適應(yīng)性越高。

1 提高績(jī)效

1.1 標(biāo)準(zhǔn)化

首先績(jī)效合格性是績(jī)效的基礎(chǔ)，任何組織中首要面對(duì)的問(wèn)題是培養(yǎng)足夠合格的員工。因?yàn)閮?yōu)秀員工是少數(shù)的，所以要想提高績(jī)效，首先要提高績(jī)效的合格性。

那么如何提高合格性呢？關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)化。1776年亞當(dāng)·斯密首次在《國(guó)富論》中提出了分工理論；1911 年泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出了標(biāo)準(zhǔn)化原理；而當(dāng)今信息化管理系統(tǒng)和工廠流水線的出現(xiàn)則體現(xiàn)了當(dāng)代的標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化即所有從事同一崗位的員工都按照同一標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)手冊(cè)來(lái)執(zhí)行工作，崗位越靠近基層，越需要標(biāo)準(zhǔn)化。雖然標(biāo)準(zhǔn)化已被如今大多數(shù)組織所接受并運(yùn)用，但其運(yùn)用的水準(zhǔn)卻是有差別的。如果一個(gè)中低層崗位上的員工工作結(jié)果參差不齊或者有著不少偏差，那么可以認(rèn)為該崗位的標(biāo)準(zhǔn)化程度是不足的（剔除環(huán)境和工作態(tài)度等因素）。理想的標(biāo)準(zhǔn)化是每位員工依照標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)手冊(cè)執(zhí)行工作時(shí)，其結(jié)果偏差僅受到意外因素而導(dǎo)致，即基本上無(wú)偏差。

就拿人員進(jìn)出公司手續(xù)來(lái)說(shuō)，各單位的資料不一定是一致的。這種簡(jiǎn)單、基礎(chǔ)的工作如果經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，原因不外乎工作態(tài)度或者是該業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠。如果工作標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，會(huì)導(dǎo)致工作結(jié)果（質(zhì)量）參差不齊，從而浪費(fèi)時(shí)間、降低效率。

那么該如何提高工作的標(biāo)準(zhǔn)化呢，與下面談到的優(yōu)越性、創(chuàng)新性不同，其核心不在于員工自身而在于組織。組織應(yīng)當(dāng)向員工提供標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工作流程手冊(cè)。手冊(cè)應(yīng)當(dāng)全面、容易理解、容易執(zhí)行、簡(jiǎn)潔。這其實(shí)類似編程需要遵守的一些思想：如果代碼不夠全面，那么程序的功能就少（標(biāo)準(zhǔn)化的意義也就不大）；如果代碼不容易理解和簡(jiǎn)潔，那么后期維護(hù)代碼時(shí)就難以進(jìn)行（容易造成歧義，進(jìn)而導(dǎo)致工作結(jié)果參差不齊）；如果代碼不容易執(zhí)行，那么程序就需要消耗更多的時(shí)間和CPU（造成效率低下）。

績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)化正是要員工在基礎(chǔ)工作上像流水線上的工人和編程代碼一樣遵循完全一致、高效的步驟，像機(jī)械一樣的完成工作任務(wù)（這里的機(jī)械強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)謹(jǐn)、精密，而非貶義）。

最后值得一提的是，工作態(tài)度的培養(yǎng)（培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)的人）和環(huán)境工具的一致性（同一崗位人員使用同樣的工作工具）同樣可以提高績(jī)效的合格性，但這往往不是重點(diǎn)。

1.2 傳授

組織中的高績(jī)效人員往往體現(xiàn)了績(jī)效的優(yōu)越性。不同于績(jī)效的合格性可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)，績(jī)效的優(yōu)越性是沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，高績(jī)效人員能成就高績(jī)效在于其擁有足夠的勝任力。勝任力包含知識(shí)、技能、能力、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值觀等等內(nèi)容，勝任力是如此復(fù)雜因而導(dǎo)致其無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。因此，使員工的績(jī)效達(dá)到優(yōu)越性需要從甄選、傳授和激勵(lì)三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。

首先如果我們能夠在招聘環(huán)節(jié)就選擇高績(jī)效或高潛力員工，那么后續(xù)就簡(jiǎn)單多了，對(duì)于任何組織而言，大家往往更愿意選擇擁有高學(xué)歷、漂亮的工作履歷、筆試和面試取得良好的成績(jī)的人，其目的都是借此甄選出高績(jī)效員工。考慮到招聘本身就是一個(gè)單獨(dú)的模塊，這里暫不談從招聘方面如何選擇高績(jī)效員工。

如果招聘環(huán)節(jié)都能獲取高績(jī)效員工，那么后續(xù)就簡(jiǎn)單了，但是大部分組織在招聘時(shí)招到的大部分員工都是普通的員工和待挖掘潛力的員工。如何使他們的績(jī)效達(dá)到優(yōu)越性呢？關(guān)鍵在于傳授方法和激勵(lì)。

勝任力無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，但不代表無(wú)法傳授。我們的目的不是使每位員工都成為高績(jī)效人員，而是去提高他們的績(jī)效。需要篩選出那些高績(jī)效的員工，讓這些員工將其自身的經(jīng)驗(yàn)（特別使能夠產(chǎn)生高績(jī)效的部分）傳授給普通員工?？紤]到“教會(huì)徒弟餓死師傅”的顧慮，如果高績(jī)效員工能夠傳授其經(jīng)驗(yàn)的話，可根據(jù)其價(jià)值給予一定的獎(jiǎng)金、鼓勵(lì)、晉升方面的激勵(lì)。

例如公司每年的年度績(jī)效出來(lái)后，對(duì)于那些年度績(jī)效為 A（優(yōu)秀）的人，我們可以開績(jī)效分享會(huì)，讓其分享能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效的心得，這種分享一方面需要專人（例如人資部或高績(jī)效人員所在部門）去記錄和提煉其實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的原因和做法，這樣的記錄會(huì)成為今后改進(jìn)工作的指導(dǎo)，另一方面也會(huì)對(duì)其他渴望實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的人員提供一定的啟發(fā)。

1.3 激勵(lì)

如果員工績(jī)效不好，排除客觀因素外，那么必然是因?yàn)椴粫?huì)或不想。不會(huì)需要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、傳授、培訓(xùn)來(lái)解決，而不想只能通過(guò)文化感染和激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。說(shuō)實(shí)話，在提高績(jī)效的路上，無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)化、傳授、培訓(xùn)都是黑匣子，我們對(duì)其的理解都是不透徹的。而激勵(lì)則是一種不了解其內(nèi)部構(gòu)造但可以間接達(dá)到目的的手段。通過(guò)激勵(lì)，即使我們不知道如何標(biāo)準(zhǔn)化、傳授、培訓(xùn)，也能激發(fā)部分員工自主的提高績(jī)效，這時(shí)如何提高績(jī)效成為員工自己的任務(wù)了。激勵(lì)是“石油”，培養(yǎng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)”，我們需要將激勵(lì)和培養(yǎng)兩種手段結(jié)合起來(lái)，這樣才能有效地提高員工績(jī)效，使其達(dá)到優(yōu)越。

同時(shí)組織中還應(yīng)當(dāng)通過(guò)激勵(lì)來(lái)構(gòu)造出有差距并且差距較大的收入、晉升、表?yè)P(yáng)狀況。差距引發(fā)矛盾，矛盾引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)活力，活力加速企業(yè)的發(fā)展。只要將這種競(jìng)爭(zhēng)控制在可控范圍，那么其價(jià)值便會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。僅僅指望員工的自覺性來(lái)創(chuàng)造高績(jī)效，無(wú)疑是被動(dòng)且微弱的。就以當(dāng)前的薪酬、晉升情況來(lái)看，這種差距和競(jìng)爭(zhēng)是較小的。

例如公司可以設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金以獎(jiǎng)勵(lì)那些高績(jī)效人員，也可以通過(guò)加大計(jì)件獎(jiǎng)金中優(yōu)秀績(jī)效和一般績(jī)效所獲得的計(jì)件獎(jiǎng)金差距（當(dāng)然優(yōu)秀績(jī)效的給予應(yīng)當(dāng)是基于該員工貢獻(xiàn)明顯大于其他員工，要有理有據(jù)，不僅僅是通過(guò)績(jī)效考核表中的分?jǐn)?shù)來(lái)確定），還可以將優(yōu)秀績(jī)效轉(zhuǎn)化為積分來(lái)作為晉升、表?yè)P(yáng)和提高工資的依據(jù)。

1.4 組織氛圍

如同實(shí)現(xiàn)績(jī)效的優(yōu)越性一樣，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性同樣需要在招聘環(huán)節(jié)甄選有創(chuàng)新思維、動(dòng)機(jī)的人員，去激勵(lì)員工創(chuàng)新。不同點(diǎn)在于創(chuàng)新是難以傳授的，創(chuàng)新本身更多需要一種良好的鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氛圍，鼓勵(lì)員工去創(chuàng)造而非總是機(jī)械性重復(fù)工作。

如果說(shuō)績(jī)效的合格性和優(yōu)越性決定了組織當(dāng)前的高度，那么創(chuàng)新性決定了未來(lái)的可能性。

1.5 區(qū)分員工，選擇培養(yǎng)對(duì)象

所有員工都要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的合格性，但并非所有員工需要實(shí)現(xiàn)其優(yōu)越性、創(chuàng)新性。對(duì)于那些已經(jīng)工作多年但依然沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)超越其他員工績(jī)效行為或者低潛力的員工，這些人需要重點(diǎn)提高的地方是績(jī)效的合格性，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，減少其工作失誤和提高效率。

而對(duì)于高績(jī)效員工、有潛力員工，他們才是需要將其想向績(jī)效的優(yōu)越性培養(yǎng)的人員。因此，組織需要先區(qū)分低潛力、高潛力人員。潛力應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)再知識(shí)、技能、能力、思考深度、動(dòng)機(jī)等方面。從某種角度來(lái)看，這種區(qū)分類似與人才盤點(diǎn)。不過(guò)盤點(diǎn)的關(guān)鍵在于后續(xù)的培養(yǎng)。同時(shí)對(duì)于新入職校招生和已工作多年的員工培養(yǎng)模式也有一定差別。具體如何培養(yǎng)，會(huì)在后續(xù)的績(jī)效與培訓(xùn)環(huán)節(jié)詳細(xì)說(shuō)明。

1.6 員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的認(rèn)知程度

企業(yè)中大多數(shù)員工對(duì)于自身的績(jī)效情況認(rèn)識(shí)是模糊的。員工對(duì)自身的績(jī)效不應(yīng)該僅僅停留在月度和年度完成績(jī)效考核表后得到成績(jī)。員工應(yīng)對(duì)自己的績(jī)效有著清晰地認(rèn)識(shí)，知道自己哪些地方合格，哪些地方做得好，哪些地方需要注意和改進(jìn)。這些僅通過(guò)績(jī)效考核完成后的績(jī)效總結(jié)是不夠的，因?yàn)榭偨Y(jié)往往只對(duì)自覺性、內(nèi)驅(qū)力高的人有效，大部分人過(guò)后都不會(huì)太在意績(jī)效總結(jié)。

對(duì)績(jī)效的清晰認(rèn)知是員工接下來(lái)能夠主動(dòng)參與績(jī)效改進(jìn)的前置條件。要想做到這種清晰的認(rèn)知，單純靠會(huì)議和輔導(dǎo)是不夠的。應(yīng)當(dāng)讓員工量化認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效、時(shí)時(shí)刻刻可以看到自己的績(jī)效情況。應(yīng)當(dāng)使用類似積分一樣的工具來(lái)量化員工完成工作的情況（圖 1），特別是對(duì)于那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益的工作成果（成果不在大小，而在是否有）。就像游戲一樣，每次成功、失敗都會(huì)帶來(lái)及時(shí)、清晰的反饋一樣，量化績(jī)效結(jié)果能夠提高員工對(duì)于績(jī)效的關(guān)注程度，進(jìn)而更主動(dòng)地去思考、學(xué)習(xí)和做出高績(jī)效行為。

圖1 積分實(shí)例（引用自網(wǎng)絡(luò)）

除了量化績(jī)效結(jié)果，讓員工時(shí)時(shí)可以了解到自己績(jī)效結(jié)果同樣重要?？梢越柚鷶?shù)字化手段讓員工在手機(jī)APP 上實(shí)時(shí)查詢自己積分情況。

同時(shí)，高績(jī)效結(jié)果帶來(lái)的積分要能夠及時(shí)兌換成功相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（精神獎(jiǎng)勵(lì)、金錢、實(shí)物、晉升等），低績(jī)效結(jié)果帶來(lái)的扣分要及時(shí)予以懲罰。

1.7 OKR 和 KPI

組織設(shè)定 3～5 年戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解為年度目標(biāo)即組織績(jī)效，組織績(jī)效分解為部門和分公司績(jī)效目標(biāo)，之后再分解到下一級(jí)結(jié)構(gòu)直到個(gè)人。這是一種自上而下的目標(biāo)管理方式，其中最常用的分解和考核方式是 KPI（Key Performance Indicator）。雖然 KPI 的設(shè)置過(guò)程會(huì)有上級(jí)和下屬共同商議并訂下 KPI 這一過(guò)程，但事實(shí)上這個(gè)過(guò)程是否能夠完整地執(zhí)行往往值得懷疑。

近幾年來(lái) OKR 這一新型的績(jī)效管理方法在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)，雖然它在國(guó)外已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間了。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。簡(jiǎn)言之，如果拿 OKR 和 KPI 來(lái)對(duì)比，最大的不同有兩點(diǎn)：（1）OKR 是自下而上的目標(biāo)管理方式，即組織設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門、分公司、科室、個(gè)人自己設(shè)定如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的子目標(biāo)。其好處在于可以充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性、激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)。（2）不完全以 OKR 完成結(jié)果來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。因?yàn)橐粋€(gè)人或部分的 OKR 完成程度不代表對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。

值得一提的是 OKR 的使用對(duì)于員工自身主動(dòng)性和素質(zhì)要求是較高的，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)的基層員工并不適用，目前大多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用。但這并不意味著 OKR 不能在勞動(dòng)密集型企業(yè)使用，可以在公司科室長(zhǎng)（主管）及以上層級(jí)施行。

2 績(jī)效與培訓(xùn)

如果說(shuō)激勵(lì)相當(dāng)于汽油，那么培訓(xùn)便是發(fā)動(dòng)機(jī)。培訓(xùn)對(duì)于績(jī)效的合格性有重要的作用，而對(duì)于優(yōu)越性和創(chuàng)新性效果是不確定的。

在這里想談一下通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高績(jī)效的一個(gè)前提——培訓(xùn)的有效性。就個(gè)人而言所經(jīng)歷的各種培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)效果是有一些的，但不明顯，更不用提事后的效果了，基本上是當(dāng)時(shí)聽著激動(dòng)，過(guò)后想想感動(dòng)，幾天后無(wú)動(dòng)于衷。想必對(duì)不少人而言都有類似的感受，其源于這種一次性培訓(xùn)（大多數(shù)培訓(xùn)都是現(xiàn)場(chǎng)或線上一次性的培訓(xùn)）本身缺陷。培訓(xùn)類似于上課，一節(jié)完整課程需要課前預(yù)習(xí)、授課、課后復(fù)習(xí)、期中和期末的測(cè)驗(yàn)。但一次性的培訓(xùn)卻缺乏。不過(guò)考慮到培訓(xùn)存在的環(huán)境和對(duì)象，這種完整的授課流程在企業(yè)中又是不合適的。

該如何解決這種矛盾呢？可以首先將培訓(xùn)分為兩種類型：第一種是標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)旨在傳授員工如何按照標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行工作，標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)一般在科室內(nèi)部、部門中舉辦。第二種是啟發(fā)性培訓(xùn)，這種培訓(xùn)旨在用先進(jìn)的知識(shí)、思維、視野來(lái)啟發(fā)員工，使員工不僅僅著眼于基礎(chǔ)工作而是面向管理、開發(fā)，這種培訓(xùn)一般針對(duì)具有潛力的和高績(jī)效的員工。

其次，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)做到簡(jiǎn)潔、高效，培訓(xùn)內(nèi)容要在實(shí)際工作中能夠拿來(lái)就用，這更多取決于培訓(xùn)內(nèi)容的制定和培訓(xùn)師的水平。而對(duì)于啟發(fā)性培訓(xùn)，要選擇貼近公司現(xiàn)狀的課程（雖然這很難），同時(shí)要在平時(shí)多總結(jié)和課程類似的、在工作實(shí)際中遇到的問(wèn)題，需要員工（主要針對(duì)具有潛力的和高績(jī)效員工，這些人是以培養(yǎng)成管理而非執(zhí)行人員為目標(biāo)的）帶著問(wèn)題去聽課，這樣才能實(shí)現(xiàn)啟發(fā)效果。

3 績(jī)效與人才培養(yǎng)

如果從績(jī)效角度來(lái)說(shuō)，人才就是高績(jī)效員工。從招聘環(huán)節(jié)選擇高學(xué)歷、有優(yōu)秀工作經(jīng)歷和良好面試表現(xiàn)的人員，這是培養(yǎng)人才的第一步，是最難、也是達(dá)成后對(duì)人才培養(yǎng)貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)。這里不深入探討招聘，而是談一談之后的環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)、授權(quán)。

人才可以劃分為高潛力和現(xiàn)成人才，二者培養(yǎng)模式不同。對(duì)于高潛力人員，其培養(yǎng)重點(diǎn)是指導(dǎo)。之所以是潛力，就在于這類員工可以達(dá)成高績(jī)效的能力還沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，通常高潛力人員往往是通過(guò)校招的人員。作為長(zhǎng)期待在校園環(huán)境的人來(lái)說(shuō)，要想讓他們釋放潛力，最為重要的就是引導(dǎo)，指導(dǎo)其職業(yè)生涯，為其提供多方面咨詢。單純指望高潛力人才自我發(fā)掘、自我成才無(wú)異于是緩慢和低效的。作為任何有下屬的上級(jí)而言，工作崗位內(nèi)容和下屬（主要是高潛力人才）的培養(yǎng)都是其工作職責(zé)之一。

人才培養(yǎng)方式之一——導(dǎo)師帶徒，是一種不錯(cuò)的培養(yǎng)方式，但要注意，導(dǎo)師特別是職業(yè)導(dǎo)師專業(yè)水平和理念問(wèn)題。職業(yè)導(dǎo)師應(yīng)當(dāng)具備足夠的職業(yè)生涯指導(dǎo)能力，如果在這方面有所欠缺，那么對(duì)于新員工初期的影響是不利的。

另一方面，單純的指導(dǎo)僅僅停留在耳邊，最有效和重要的方式是在實(shí)際工作中的培養(yǎng)，應(yīng)當(dāng)讓高潛力和現(xiàn)成人才不僅僅停留在自己的崗位上。對(duì)于管理型人才，要讓他們參與到科室、廠站、部門的管理中，擔(dān)任參謀一樣的角色；對(duì)于技術(shù)型人才要參與到有挑戰(zhàn)性的技術(shù)型工作中。參與是最好的培養(yǎng)方式，是最容易調(diào)動(dòng)起個(gè)人的積極性的方式。

最后，人才不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注本系統(tǒng)工作，同時(shí)也應(yīng)該對(duì)其他系統(tǒng)工作有所關(guān)注，還應(yīng)該對(duì)部門、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有足夠的了解。

4 績(jī)效與薪酬

對(duì)于大多數(shù)員工，薪酬是最容易引導(dǎo)其工作行為的工具。對(duì)于高績(jī)效者要在薪酬方面予以更多的支持，讓高績(jī)效者有做出高績(jī)效行為的動(dòng)力，讓非高績(jī)效者看到高績(jī)效所帶來(lái)的利益。而且，薪酬在對(duì)于高績(jī)效行為的傾斜上應(yīng)當(dāng)讓所有人員清晰地了解到，不能只讓高績(jī)效人員自己知道，否則就無(wú)法起到激勵(lì)和刺激他人的效果。同時(shí)為了防止普通員工誤認(rèn)為企業(yè)偏心，給予高績(jī)效員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)其高績(jī)效成果以及為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。

沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有成績(jī)，沒(méi)有足夠差距的激勵(lì)就沒(méi)有足夠程度的高績(jī)效。