微調學校組織架構，提升學校管理活力

■ 河北師范大學 江雪梅

組織架構與學校組織架構

組織架構是指一個組織整體的結構，是組織的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)。常見的組織架構形式包括直線式、矩陣式等。學校組織架構是為了實現(xiàn)學校發(fā)展目標而對全校師生員工進行的分工與協(xié)作的安排，受學校環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展周期、規(guī)模以及師生員工的素質等因素的影響。筆者認為學校的組織架構只要在一定時期內能實現(xiàn)學校發(fā)展目標，增強學校的核心競爭力，提高學校的教學效率與教學效益，就是合適的管理模式。

在組織發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴大和能力的改變，組織架構也要進行相應的變革，以適應組織的發(fā)展。在初創(chuàng)階段，組織需要快速作出反應來保證生存，組織架構就相對簡單，圍繞主要職能來設置部門。當組織度過了生存初期而發(fā)展壯大之后，如果仍然粗略地設置組織架構，就會造成重要職能缺失或過于薄弱，那么組織就會缺乏相應的能力，組織的發(fā)展則會受到嚴重的影響。

直線式—層級制架構是目前通用的中小學校組織形式

就目前來看，我國中小學校大都是為適應專業(yè)發(fā)展特點而建構了耦合型的層級管理架構，這種管理架構是從直線型組織形式進化而來的。直線式—層級制是出現(xiàn)最早也是最簡單的一種組織形式，組織內部各級單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬部門的一切問題負責。這種組織架構扁平化程度比較高，管理跨度大，相對來說，減少了管理的層級，其優(yōu)點主要是信息溝通與交流順暢，指令與執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)短，工作效率高。

現(xiàn)實中，直線式—層級制組織架構是與一定階段下師生群體狀況相適應的。比如，某特教學校自成立至2017年，聽障學生占據(jù)了在校生的半數(shù)以上。直線式—層級制組織架構尤其與5個教研組的專業(yè)范圍相適應，其中有3個教研組（語文教研組、數(shù)學教研組和美術教研組）是針對聽障學生的特點而組建的。從根本上說，直線式—層級制組織架構在2017年之前是符合該特教學校“以生為本”的理念。

直線式—層級制組織架構雖然具有恰當性、直接性、溝通性強等管理優(yōu)勢，但因為學生在身體狀況及發(fā)育等方面存在著顯著的差異，這樣的組織管理模式運用的結果是中層管理者與教師的工作內容復雜，易于產生管理上專業(yè)化程度不強、細節(jié)化程度不高、效果不理想的消極結果。

微調學校組織架構，變“管理”為“服務”

伴隨著社會發(fā)展對于高學歷人才的需求和高中教育普及程度的提高，一些學校（尤其是高級中學）形成了一些規(guī)模大、師生人數(shù)多的大型學校。為了便于管理，這些學校便將年級組進行拆分，拆分成兩個級部或者三個級部，這種拆分可以算是組織扁平化管理的一個舉措。不過歸根結底，依然屬于直線式—層級制。

在這樣的大型學校中，雖然管理層級沒有增加，但是組織架構最低一層更加趨于扁平，管理跨度加大，這就增加了教務處、政教處等處室在布置任務時的難度，更增加了學校政策執(zhí)行的監(jiān)督與評價的難度。尤其當管理跨度增大到一定程度時，管理人員的心態(tài)往往也會發(fā)生改變，做事時更多考慮自身做事的便宜性。此時，變革學校組織架構便成為激發(fā)教職員工發(fā)展主動性、激發(fā)學校辦學活力的方法之一了。

還是以某特教學校為例。2015年至2019年在校生總數(shù)顯著增加，尤其是智障生數(shù)增量顯著。顯然，直線式—層級制管理架構已經(jīng)不能適應新時期學校發(fā)展的需要?；诖?，學校需要變革組織架構，變直線式—層級制組織架構為層級—職能制組織架構。

層級—職能制是在直線式組織架構和職能制組織架構的基礎上，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。層級—職能制的組織結構形式把學校管理機構和教職員工分為兩類：一類是直線式—層級制的領導機構和人員，按照命令統(tǒng)一原則對學校中的各層級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按照專業(yè)化原則，從事學校中的各項職能管理工作。直線式—層級制領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導和服務。這樣的管理模式既保證了學校管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理部門的作用。由于管理跨度相對較少，減少了工作內容的復雜性，利于管理的專業(yè)化發(fā)展。

在直線式—職能制組織架構中，學校中各職能部門之間的協(xié)作和配合相對較差，各職能部門的許多工作要直接向上級領導請示之后才能處理，一方面容易加重上層領導的工作負擔，另一方面也使得辦事效率不高。為了克服這些缺點，學?？梢越⒙?lián)席會議制度，以協(xié)調各方面的工作，發(fā)揮溝通作用，幫助校長出謀劃策。

“微調”的核心是理念的變革

為了更有效地進行學校組織的流程運轉、實現(xiàn)學校組織的戰(zhàn)略目標，對學校各部門重新進行歸置，調整組織整體結構，便呈現(xiàn)出學校組織架構的變革。這一過程是學校內部各部門職責之間的一個調整，可以稱之為“微調”。但是，實踐中，學校組織架構的變革并不是簡單易行的，因為組織架構變革中最根本的變革就是教職工理念的變革，尤其是管理部門及管理人員的理念變革，即變“管理”為“服務”。

變“管理”為“服務”，就是要求學校管理人員消除“管人”“管事”的權力意識，發(fā)展“服務師生”的服務意識，學校中一切工作、一切活動的設計與實施都從教師與學生的需求出發(fā)，圍繞著教師與學生的教與學而進行，監(jiān)督與評價也秉持著促進學生發(fā)展、促進教師發(fā)展的理念而進行，最大限度地激活教師與學生的教與學的積極性與主動性，實現(xiàn)教師自主地教、學生自主地學，最終達成“學生發(fā)展、教師發(fā)展、學校發(fā)展”的教育目標。

褚宏啟教授說，活力就是生命力，對于學校來說，活力包括校長的活力、管理者的活力、教師的活力與學生的活力，而在學校內部，管理者、教師、學生的活力，需要得到整體性的釋放與解放。在筆者看來，為了獲得這種學校管理者、教師與學生活力的整體性的釋放與解放，學校組織架構的整體變革未嘗不是一個好的嘗試。