跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作有限理性下的治理機(jī)制

黃小霞，郭 鵬

（西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，陜西西安 710072）

項(xiàng)目的復(fù)雜性在不斷增加，單個(gè)企業(yè)難以完成一個(gè)大型項(xiàng)目［1］，越來(lái)越多的創(chuàng)新企業(yè)參與跨組織項(xiàng)目［2］，以降低研發(fā)成本、獲得資源互補(bǔ)、縮短研發(fā)周期或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)［3］?？缃M織項(xiàng)目是指兩個(gè)及以上的組織在有限時(shí)間內(nèi)圍繞同一個(gè)活動(dòng)協(xié)同工作的項(xiàng)目類型［4］?？缃M織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作是以研發(fā)項(xiàng)目為導(dǎo)向的，多個(gè)組織之間開展合作的企業(yè)聯(lián)盟形式［5］?？缃M織項(xiàng)目由于其臨時(shí)性質(zhì)而與其他組織有所不同，通常表現(xiàn)為一個(gè)松散式的組織形式，如果不加以有效治理則很難發(fā)揮應(yīng)有的作用［6］，因此治理機(jī)制成為了跨組織研發(fā)項(xiàng)目合作的研究熱點(diǎn)。事實(shí)證明，在相關(guān)多主體之間建立高水平合作是很困難的。Dille 等［7］指出跨組織項(xiàng)目通常在合作與協(xié)同方面都面臨挑戰(zhàn)，并且充斥著延誤和協(xié)同失敗。當(dāng)項(xiàng)目多主體經(jīng)常進(jìn)行協(xié)作時(shí)，項(xiàng)目績(jī)效通常會(huì)受益［8］。在過(guò)去的十幾年中，作為提高組織績(jī)效的工具，治理機(jī)制已被應(yīng)用于許多組織。治理機(jī)制就是用于控制行為、促進(jìn)合作和協(xié)調(diào)相關(guān)多主體之間關(guān)系的正式方法或非正式關(guān)系，即用來(lái)規(guī)范相關(guān)多主體的行為決策過(guò)程，通過(guò)促進(jìn)合作來(lái)加快管理實(shí)踐的效率。因此，治理機(jī)制可作為跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作中實(shí)施管理實(shí)踐的背景因素和理論支撐。同時(shí)，Simon［9］認(rèn)為項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估受到有限理性的約束，高層管理人員的注意力和時(shí)間在組織的各個(gè)方面都是有限的。演化博弈理論以博弈參與者具備有限理性為基礎(chǔ)來(lái)解釋現(xiàn)實(shí)世界中相關(guān)多主體合作的產(chǎn)生［10］。在跨組織研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程中，多主體不可能獲得完整的信息，多主體之間的博弈是反復(fù)持續(xù)的，合作策略的選擇是在持續(xù)交互、學(xué)習(xí)過(guò)程中不斷調(diào)整和改進(jìn)以尋找滿意策略。近年來(lái)，有學(xué)者，如Abdi 等［11］、Wu 等［12］，開始從實(shí)證角度探討治理機(jī)制和行為對(duì)合作創(chuàng)新項(xiàng)目績(jī)效的影響，但是并未考慮存在多主體的反復(fù)交互過(guò)程時(shí)治理機(jī)制如何影響合作的問(wèn)題。本研究采用演化博弈論，以有限理性為基礎(chǔ)進(jìn)行跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作治理機(jī)制研究。

1 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作協(xié)同治理框架

跨組織研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施必然涉及到相關(guān)多主體之間的相互影響及協(xié)同運(yùn)作。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)跨組織項(xiàng)目治理機(jī)制進(jìn)行了相關(guān)研究，如，Liu 等［13］認(rèn)為治理機(jī)制包含合同治理和信任；Ouchi［14］指出合同治理是一種協(xié)調(diào)工具，可以整合資源、保持合作以實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的創(chuàng)造，并控制項(xiàng)目相關(guān)多主體在此過(guò)程中的行為；此外，Ning［15］指出跨組織項(xiàng)目要取得成功，核心企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與其外部項(xiàng)目合作伙伴之間的信任至關(guān)重要，并在強(qiáng)調(diào)信任的各種好處的同時(shí)充分意識(shí)到在跨組織項(xiàng)目中建立信任的困難。跨組織項(xiàng)目雖然整合了相關(guān)多主體的稀缺資源，但在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，相關(guān)多主體信息獲取渠道不一致導(dǎo)致項(xiàng)目合作失敗的例子比比皆是，因此，信息共享也應(yīng)該納入到治理機(jī)制中。Mossalam［16］的研究表明，使用不同的信息源確定為項(xiàng)目面臨的棘手問(wèn)題。通過(guò)上述文獻(xiàn)分析，跨組織項(xiàng)目治理機(jī)制主要包括責(zé)任分擔(dān)、利益分配、組合優(yōu)化、聲譽(yù)維護(hù)、信息共享和相互信任等方面。

跨組織研發(fā)項(xiàng)目中的相關(guān)多主體具有有限理性，交互行為與合作方式多樣化，使得合作行為的演化成為非線性過(guò)程［17］。在項(xiàng)目壽命周期過(guò)程中，相關(guān)多主體都會(huì)面臨行為決策問(wèn)題，如何保證項(xiàng)目合作伙伴在項(xiàng)目壽命周期內(nèi)出現(xiàn)連續(xù)性的合作，協(xié)同治理機(jī)制就顯得尤為重要。協(xié)同治理機(jī)制可以分為管理運(yùn)作機(jī)制和關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，管理運(yùn)作機(jī)制包括責(zé)任分擔(dān)、利益分配和組合優(yōu)化，而關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制包括信息共享、相互信任和聲譽(yù)維護(hù)等?？缃M織研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)多主體利益鏈的形成在于管理運(yùn)作機(jī)制的運(yùn)行，管理運(yùn)作機(jī)制從戰(zhàn)略的高度來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目合作伙伴的決策和行為，從而保證責(zé)任共擔(dān)、利益共享，形成彼此之間相互約束的良好合作關(guān)系，抑制機(jī)會(huì)主義的產(chǎn)生。關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制使跨組織研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)多主體之間形成了更加友好的合作同盟關(guān)系，成員之間信息共享，對(duì)項(xiàng)目合作伙伴充滿信任，維護(hù)良好的聲譽(yù)，通過(guò)柔性合作來(lái)協(xié)調(diào)各主體之間的目標(biāo)沖突［18］。因此，通過(guò)協(xié)同治理實(shí)現(xiàn)了跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作穩(wěn)定發(fā)展的兩大核心要點(diǎn)，即抑制機(jī)會(huì)主義和協(xié)調(diào)目標(biāo)沖突，來(lái)規(guī)范協(xié)同治理行為，以達(dá)到相關(guān)多主體之間高效的協(xié)同治理結(jié)果?？缃M織項(xiàng)目協(xié)同治理效果有助于項(xiàng)目型組織分析治理后效果、評(píng)定治理情況，為協(xié)同治理機(jī)制改進(jìn)提供了反饋。在有限理性驅(qū)動(dòng)下，跨組織研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)多主體合作行為的協(xié)同治理框架如圖1 所示。

圖1 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作協(xié)同治理框架

2 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作演化博弈模型

2.1 問(wèn)題描述與模型假設(shè)

跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作演化博弈模型的基本假設(shè)和參數(shù)說(shuō)明如下：（1）跨組織研發(fā)項(xiàng)目主體A 和主體B 代表認(rèn)知差異、專業(yè)不同、信息異質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)偏好的兩類相關(guān)多主體，且都是有限理性的。（2）主體A 和主體B 可能出現(xiàn)的決策方式為{堅(jiān)持合作，違約背叛}。合作策略下，雙方獲取除基礎(chǔ)收益、合作收益外，協(xié)同收益的大小與主體的異構(gòu)資源總量、學(xué)習(xí)方法以及對(duì)知識(shí)的吸收創(chuàng)新能力有關(guān)。一方選擇合作策略下，需防范合作過(guò)程中消極怠工、“搭便車”的情況［19］，外部誘惑引發(fā)的機(jī)會(huì)主義行為，作出違背項(xiàng)目目標(biāo)的決策。（3）稀缺資源的共享除了帶來(lái)協(xié)同收益，也會(huì)因?yàn)槔褐黧w的學(xué)習(xí)、模仿等行為形成協(xié)同成本，與基礎(chǔ)成本、合作成本一起構(gòu)成了主體A 和主體B 的成本，體現(xiàn)了相關(guān)多主體在跨組織研發(fā)項(xiàng)目中各自責(zé)任的比例。（4）不同組織建立跨組織聯(lián)盟的前期是聲譽(yù)影響，相關(guān)多主體不僅考慮自身行為對(duì)其他組織管理造成的損失，外部的巨大誘惑使得主體A 和主體B 在各種機(jī)會(huì)主義的驅(qū)使下可能選擇背叛行為，因此要實(shí)施一定懲罰措施來(lái)規(guī)避背叛策略的選擇。從管理運(yùn)作、關(guān)系協(xié)調(diào)的六大指標(biāo)進(jìn)行分類，找出各個(gè)參數(shù)，為協(xié)同治理的影響因素分析打下基礎(chǔ)，如表1 所示。

表1 協(xié)同治理機(jī)制相關(guān)參數(shù)設(shè)定及定義

2.2 演化博弈支付矩陣構(gòu)建與穩(wěn)定性分析

基于以上假設(shè)，對(duì)跨組織研發(fā)項(xiàng)目主體A 和主體B 建立合作博弈策略的支付矩陣，如表2 所示。

表2 主體 A 和主體 B 選擇合作策略的博弈支付矩陣

主體A 和主體B 選擇堅(jiān)持合作策略的復(fù)制動(dòng)態(tài)方程如下：

通過(guò)分析，生成一個(gè)坐標(biāo)平面，情形1～情形8 的策略動(dòng)態(tài)演化路徑如圖2（a），情形9 的策略動(dòng)態(tài)演化路徑如圖2（b）。為了直觀計(jì)算出演化穩(wěn)定策略，根據(jù)Friedman［20］提出的系統(tǒng)演化穩(wěn)定策略計(jì)算方法，通過(guò)雅可比矩陣的局部穩(wěn)定性分析可得演化穩(wěn)定策略（ESS）。其中，雅克比矩陣為：

圖2 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略動(dòng)態(tài)演化

表3 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作局部穩(wěn)定性判定（情形1～情形8）

表4 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作局部穩(wěn)定性判定（情形9）

3 演化仿真與協(xié)同治理機(jī)制分析

為直觀展示和驗(yàn)證相關(guān)因素與初始狀態(tài)，選擇演化博弈穩(wěn)定策略為狀態(tài)下的條件組合，以主體A 和主體B 為例，從協(xié)同治理機(jī)制兩類指標(biāo)分析各個(gè)因素的變動(dòng)對(duì)合作趨勢(shì)的影響，得出跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作路徑動(dòng)態(tài)演化過(guò)程，進(jìn)而說(shuō)明參數(shù)變化對(duì)多主體合作策略選擇的影響，為構(gòu)建有效的協(xié)同治理機(jī)制提供數(shù)據(jù)支撐。由表1可知，依據(jù)實(shí)際情況及此條件組合的參數(shù)要求，各項(xiàng)參數(shù)初始化取值如表5 所示。

表5 跨組織研發(fā)項(xiàng)目各參數(shù)初始化仿真取值

將各參數(shù)的初始值代入式（1）中，可以得出主體A、B選擇合作策略的復(fù)制動(dòng)態(tài)方程如下：，此時(shí)均衡點(diǎn)的具體數(shù)值為。

（1）從管理運(yùn)作機(jī)制入手分析影響因素。管理運(yùn)作過(guò)程貫穿項(xiàng)目前中后階段：前期主要是選擇合適的項(xiàng)目組合優(yōu)化，基礎(chǔ)收益初始賦值，探究當(dāng)時(shí)的策略演化隨時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程；中期主要是各項(xiàng)成本支出的分配，責(zé)任分擔(dān)，減少成本風(fēng)險(xiǎn)，分析成本變化對(duì)于合作的影響；后期主要是利益分配問(wèn)題，合作收益的合理分配對(duì)于跨組織聯(lián)盟的穩(wěn)定性至關(guān)重要。具體如圖3 所示。由圖2（b）求解偏導(dǎo)數(shù)，得到得。根據(jù)圖3（a）分析可得，基礎(chǔ)收益的變化對(duì)于跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略沒(méi)有影響，此分析結(jié)果也可以通過(guò)式（2）得到驗(yàn)證。如圖3（b）、圖3（c）所示，進(jìn)入項(xiàng)目中期，各項(xiàng)成本的變化對(duì)于跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略有顯著影響，成本的上漲使得AECB 的面積增加了，從而某些本身能合作的情況變得不能合作了，只有提高各個(gè)主體選擇合作的意向才能最終促成項(xiàng)目成功實(shí)施。如圖3（d）（e）（f）所示，到了項(xiàng)目后期，項(xiàng)目收益及收益分配辦法成為了各個(gè)主體利益的沖突點(diǎn)，獲得合作收益越多，各個(gè)主體選擇繼續(xù)合作概率越高，而分配系數(shù)對(duì)整個(gè)合作策略的影響需要單獨(dú)分析，越接近分配系數(shù)0.586 7，整個(gè)項(xiàng)目各個(gè)主體合作的概率越大，項(xiàng)目分配方案最公平，各個(gè)主體利益需求得到最大化程度的滿足；而越遠(yuǎn)離這個(gè)數(shù)值，在整個(gè)項(xiàng)目中總會(huì)存在不滿意的主體，而這些主體基于機(jī)會(huì)主義就會(huì)放棄與其他項(xiàng)目主體的合作，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的合作趨勢(shì)變得越來(lái)越不穩(wěn)定。

圖3 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略動(dòng)態(tài)演化過(guò)程

（2）從關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制入手分析影響因素。關(guān)系協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目壽命周期，從另一方面也說(shuō)明跨組織項(xiàng)目的成敗來(lái)自于對(duì)項(xiàng)目合作伙伴關(guān)系的處理。將S1-D2、S2-D1大小作為項(xiàng)目合作伙伴聲譽(yù)的判斷，在每個(gè)階段都很重要。選擇合作伙伴，如果對(duì)于合作伙伴的合作意愿、聲譽(yù)影響不嚴(yán)加考慮，懲罰成本太低，那么在后期合作就很容易因?yàn)橥饨缯T惑R1、R2違約背叛；除了維護(hù)聲譽(yù)外，信息共享、相互信任在關(guān)系協(xié)調(diào)中也起著重要作用。博弈雙方在跨組織研發(fā)項(xiàng)目中投入的資源總量π、相關(guān)多主體因資源異構(gòu)中知識(shí)吸取能力和協(xié)同收益系數(shù)的大小，都會(huì)影響跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略演化過(guò)程。具體分析如下：

圖4 跨組織研發(fā)項(xiàng)目多主體合作策略動(dòng)態(tài)演化過(guò)程

4 結(jié)果與啟示