面向異地協(xié)同設計的城市軌道交通總體總包管理

倪士浩

中鐵上海設計院集團有限公司

1 地鐵總體總包管理工作

城市軌道交通工程總體總包工作主要包括總體工作和總包管理工作兩大部分。總體工作就是針對整個工程項目在城市軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃中的功能和定位，依據(jù)城市地理環(huán)境展開對城市經(jīng)濟發(fā)展及其交通拓展的前瞻性分析和研究，比選出線路線位和車站站位，確定出全線的設計原則和技術標準，制定技術接口細則和文件組成內(nèi)容，以確保設計文件的科學性、總體性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和完整性。總包管理工作則是指總體總包單位為完成業(yè)主委托的軌道交通工程設計而開展的一系列管理和協(xié)調(diào)工作，包括進度控制（即計劃管理）、投資控制（即限額設計和成本管理）、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和協(xié)調(diào)工作，簡稱“三控兩管一協(xié)調(diào)”?？傮w工作和總包工作一脈相承，互為依托。

城市軌道交通工程項目在業(yè)主確定設計總體總包單位后，要求總體總包單位在項目所在地成立總體總包部，全面負責整個工程的設計工作，控制土建工點設計單位（分包設計單位）和系統(tǒng)設計單位（分包設計單位）的設計進程和設計質(zhì)量。各工點設計和系統(tǒng)設計單位為了完成所承擔的子項目設計工作，響應工程服務和協(xié)同設計，會在項目建設地設立項目部，但限于項目進程和成本管理，各設計單位在項目所在地長駐人員比較少，大量的設計工作仍然需由分散在異地的設計人員來完成。

1.1 協(xié)同設計的信息傳遞

地鐵工程設計在總體方案和設計原則確定并通過審批后一般采用并行設計模式，即各專業(yè)全面鋪開、同步協(xié)同設計。各設計方之間、各專業(yè)之間、總包單位與分包單位之間、設計方與業(yè)主之間、設計方與相關單位（或部門）之間等，在設計過程中由于存在著相互約束、彼此依賴的關系，需要共享和交換大量的設計和管理信息，一般采用紙質(zhì)文件傳遞（稱為點對點傳遞）；對設計過程中遇到的計劃或技術問題，經(jīng)常需要進行協(xié)商和研討，一般采用工作例會或?qū)I(yè)會議制度（稱為面對面會商）。另外，業(yè)主會在設計過程中因某種原因提出加快工程進度、縮短設計周期、提高技術標準、采用更新更高性能的系統(tǒng)設備等要求，引起某些專業(yè)設計的變更或設計方案的調(diào)整，有時出現(xiàn)多專業(yè)技術文件的重新設計。這就更需要各設計方協(xié)商一致、統(tǒng)一進度，這樣才能做到設計協(xié)同、管理協(xié)同。

1.2 傳統(tǒng)的地鐵設計總體總包模式存在的弊端

傳統(tǒng)的地鐵設計總體總包管理模式常發(fā)生的幾個問題：（1）因各設計單位的管理方式、工作流程、設計質(zhì)量控制方法等不一致，可能造成設計環(huán)節(jié)的脫節(jié)，影響整體設計進程和總設計質(zhì)量。同時，各設計單位由于應用軟件、制圖技術、文件格式等方面的差異，容易出現(xiàn)差錯或重復工作，也會影響設計進度和質(zhì)量。（2）大量點對點的傳遞勢必增加設計人員的工作強度，傳遞過程中還存在時效因素和一些不可控因素，影響設計進程和工作效率。（3）面對面的會商制度雖然可以解決一些常規(guī)技術問題，但是面對復雜的新技術、新問題，由于項目所在地長駐人員研究的深入程度不同和專業(yè)水平的差異，僅憑一兩次會議不容易得出最佳結(jié)論，需要反復會商，使得分散在異地的專業(yè)人員頻繁流動，浪費人力物力，影響工作進程和設計質(zhì)量。（4）各設計方在項目建設地設立項目部，需配備必要的辦公場所和人力物力及設備資源，完善長駐人員居住環(huán)境等，增加了各設計單位的成本。

2 面向異地協(xié)同設計的總承包管理方式

異地協(xié)同設計就是建立一個異地設計和資源共享的支撐平臺。異地協(xié)同設計的目的是縮短設計研發(fā)周期、統(tǒng)一技術文件標準、提高設計質(zhì)量、降低設計成本。面向異地協(xié)同設計的總體總包設計管理是一種基于設計總承包方總負責的管理方式，設計總承包方對項目設計分解、子項目設計分包、項目設計過程中的工程投資、設計進度、設計質(zhì)量、內(nèi)外部協(xié)調(diào)、合同管理、設計費支付等總負責，比一般總體總包管理具有更大責任、的權(quán)利和義務[1]。

地鐵工程設計總體技術管理的核心是對工程設計的質(zhì)量技術進行管理，要總攬本工程設計的各個系統(tǒng)和工點，進行系統(tǒng)性、統(tǒng)一性管理。地鐵工程按照性質(zhì)或需要可以分解成土建工點、系統(tǒng)等子項目。在總承包單位總體設計原則指導下，由分散在異地的各設計單位分工負責完成土建工點、系統(tǒng)子項目設計任務，各設計單位按照各自設計任務協(xié)同完成整個地鐵項目的設計服務工作。在此過程中，為了達到地鐵項目預期的總體設計目標，分散在異地的各設計單位，運用相關專業(yè)知識、專業(yè)技術、設計方法、設計工具和設計流程，進行互相提資、合作和交流，各設計單位對項目變化、控制與管理等有關信息必須及時準確地傳遞，以保證項目目標的如期實現(xiàn)和項目的最終成功。

為了更好地實現(xiàn)協(xié)同設計，合理利用人力和物力資源，實現(xiàn)資源共享最大化，需要對異地協(xié)同設計的各設計單位的組織、形式、方法等諸多方面進行研究，使參加地鐵設計的各項目組織按照地鐵總體總包的要求從整體上改變。為了做好異地協(xié)同項目管理，使分散在各地的設計單位統(tǒng)一步驟、共同完成設計任務，實現(xiàn)項目預期目的，構(gòu)建了一種由項目管理層、流程管控層和支撐系統(tǒng)層的項目管理結(jié)構(gòu)，以較好地進行地鐵工程異地協(xié)同設計。

2.1 項目管理層

地鐵項目一般投資較大、周期較長，項目設計要有前瞻性。項目管理層是對全線所有土建、系統(tǒng)工程依據(jù)系統(tǒng)工程管理理念進行分解，根據(jù)子項目性質(zhì)、特點和設計能力要求擇優(yōu)確定設計單位，在綜合協(xié)調(diào)的基礎上確定各設計單位，并簽訂合同以進行合同制管理。同時將相應的子項目設計責任、權(quán)利和義務落實到分包設計單位。項目管理層可以根據(jù)業(yè)主要求和項目專業(yè)接口特點，在必要時與土建、系統(tǒng)等子項目設計單位協(xié)商后，把子項目進行二次分解。分布在不同的地區(qū)的各設計單位，在一定時間內(nèi)充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，通過單位之間、設計人員之間正式的或非正式的相互聯(lián)系、溝通交流，協(xié)同工作使項目順利推進并達成設計目的。各土建工點設計單位、各系統(tǒng)設計單位在規(guī)定的時間內(nèi)完成各自的項目設計任務，需要定期與設計總體總包單位就項目的進展、變化等情況進行溝通匯報交流，在此過程中通過網(wǎng)絡進行定期或不定期的互動交流，總體總包單位需要定期向業(yè)主匯報項目的進展情況、設計成本情況，使業(yè)主從整體上把握項目的進度和成本，進行協(xié)調(diào)控制管理。

2.2 流程管控層

因各子項目分別交由不同的設計單位開展設計，各單位都會按照各自固有的管理方法、設計流程、接口、手段等來開展項目設計，按照各自的文件編制格式、內(nèi)容和質(zhì)量把控來交付成果、進行信息溝通，項目成果之間勢必存在差異，資料不能被很好地使用和共享，與項目設計有關的信息也不能被很好理解和處理，容易出現(xiàn)差錯漏碰。另外，處于異地的專業(yè)設計人員，因不能及時面對面溝通很多事情，在沒有一套系統(tǒng)、規(guī)范和統(tǒng)一的流程管控體系情況，不僅設計人員之間、設計單位之間的溝通交流會存在弊端，而且業(yè)主對各設計單位也難以進行管控。

為了讓各設計單位按照總體總包制定的統(tǒng)一的設計流程、方法與工具、文件編制格式、質(zhì)量體系和使用的標準規(guī)范等來完成設計工作，提交符合要求的項目成果[2]，順利實施異地協(xié)同設計的項目管理，提高項目執(zhí)行效率，必須構(gòu)建一套系統(tǒng)詳細的項目異地協(xié)同設計的規(guī)范與標準[2]。流程管控層就是解決為了這些問題。各設計單位要按照流程管控要求，即按照規(guī)定統(tǒng)一的標準、規(guī)范、流程、規(guī)則與格式來執(zhí)行項目設計任務，進行項目信息溝通交流與匯報，交付項目成果。

2.3 支撐系統(tǒng)層

支撐系統(tǒng)層就是構(gòu)建一個支持異地協(xié)同設計的項目管理系統(tǒng)平臺。處于異地的各協(xié)同設計單位（或部門）均可在項目管理系統(tǒng)平臺工作，組建項目設計團隊，在項目實施過程中需相互傳遞大量的項目信息、數(shù)據(jù)與文檔，而網(wǎng)絡與項目管理信息系統(tǒng)平臺是項目團隊協(xié)同設計的支撐，是保證全面及時傳遞信息、實現(xiàn)信息和資源共享的基礎。[2]各設計單位在構(gòu)建的支持異地協(xié)同設計的項目管理系統(tǒng)平臺，使用統(tǒng)一的計算機軟硬件環(huán)境、相同版本的計算機繪圖軟件、概預算軟件、文檔處理軟件，實現(xiàn)項目信息數(shù)據(jù)的處理和傳遞，以提高項目執(zhí)行效率，從而保證項目按期成功實現(xiàn)。

3 基于網(wǎng)絡的異地協(xié)同設計的流程邏輯

3.1 基于網(wǎng)絡的信息傳遞方式

異地協(xié)同設計的總體總包管理模式的指導思想是以界面管理（技術界面和管理界面）為核心，以基于網(wǎng)絡的項目管理信息平臺為手段。即業(yè)主、咨詢方、設計總包方、設計分包方、施工方、政府管理部門及其他相關方就地鐵項目的建設通過基于網(wǎng)絡的項目管理系統(tǒng)的平臺進行交流、協(xié)調(diào)與溝通，確保項目成功實施。

3.2 協(xié)同設計的流程邏輯

制訂一個科學的設計流程邏輯是建立異地協(xié)同設計系統(tǒng)的重要內(nèi)容之一，具體包括以下幾項。

（1）初始配置。即系統(tǒng)的初始化配置。

（2）創(chuàng)建項目型號。即創(chuàng)建所要管理的項目、子項目型號，每個項目、子項目指定一個項目管理員。

（3）項目設計團隊。即配置項目、子項目的設計隊伍、確定人員的主管專業(yè)類別、專業(yè)數(shù)據(jù)的涉密級別、定義人員的技術角色、進行權(quán)限設置、設計流程（設計→復核→修改→審核→修改→專業(yè)主管等）模板的配置、技術流程（任務→上一級任務→┉┉→子項目→項目）模板配置等。

（4）配置任務。按照項目、子項目等或系統(tǒng)、子系統(tǒng)等的結(jié)構(gòu)關系進行。

（5）技術流程。配置與設計任務節(jié)點相對應的設計技術流程，落實技術流程中的每個活動的任務要求、責任人和完成時間等（需報主管領導審批）。

（6）制定計劃。根據(jù)技術流程提取相應計劃，報計劃管理組審批。

（7）計劃審批。計劃管理組進行相應計劃的審批工作。

（8）計劃下達，啟動技術流程，同時跟蹤和監(jiān)控技術流程的執(zhí)行情況。

（9）計劃執(zhí)行。設計部門按照計劃要求、順序執(zhí)行技術流程中所規(guī)定的各項工作，完成相應“活動”中所規(guī)定的各項任務（如計算分析、CAD、概預算編制工作或其他相關試驗研究等）。

（10）規(guī)定的各項輸出結(jié)果完成后向上一級提交，進入工作流審批。

（11）所提交的輸出結(jié)果通過審批后，系統(tǒng)會自動進入下一個“活動”。當所有“活動”都完成后才標志所對應的項目節(jié)點完成，該節(jié)點再向它的上一級節(jié)點提交，再進入更上一級的技術流程活動，直至全部完成。

4 結(jié)束語

本文提出的面向異地協(xié)同設計的總體總包項目管理實際上就是設計總包方具有更大責權(quán)利的總承包設計管理。它反映了地鐵總體總包項目管理中的各種內(nèi)在規(guī)律和相互依賴關系，依據(jù)這種協(xié)同設計流程邏輯構(gòu)建總體總包管理系統(tǒng)，能較好地適應地鐵異地協(xié)同設計總體總包項目管理的需要，也為其他異地協(xié)同工作的項目管理系統(tǒng)提供了構(gòu)建思路。