如何破解地方新聞類新媒體人才瓶頸

沈 輝

（阜陽日報社，安徽 阜陽 236011）

隨著新媒體發(fā)展推陳出新，新媒體與傳統(tǒng)媒體的傳播規(guī)律、運營方式等差異較大，而此類人才，傳統(tǒng)媒體又無法實現(xiàn)“自給”，公開招聘，又受學(xué)歷、專業(yè)、年齡等制約，為此，2010年，報社成立了一家“1人公司”，目的是與報社人事制度分離，建立公司制人事管理制度，靈活招聘專業(yè)型人才，實施公司制考核方案，從而實現(xiàn)人員正常流動。

在新媒體語境下，創(chuàng)意和設(shè)計貫穿整個新聞信息生產(chǎn)傳播過程，發(fā)揮著日趨重要的作用。將文字、圖片、音頻等新聞元素通過吸引眼球，讓人拍案叫絕的創(chuàng)意、設(shè)計，實現(xiàn)吸引更多人的閱讀、互動、轉(zhuǎn)發(fā)的傳播，這已經(jīng)成為新媒體內(nèi)容生產(chǎn)和傳播的常態(tài)。

一、地方新媒體人才匱缺的原因

（一）重視程度不夠

新媒體不是一個固定不變的媒體形態(tài)，而是一個不斷更新的概念。目前，地方新聞類新媒體基本是由日報社和電視臺主辦，作為一個新興的媒介平臺，公眾對其認知還浮在表層。內(nèi)容上，地市級新媒體大都沒有組建獨立的采編隊伍，依然是報社或電視臺采編內(nèi)容的搬運工；運營上，新媒體的經(jīng)營額度在報社或電視臺的營收大盤子中占比較小，尚不能支撐主辦單位的財務(wù)運營；架構(gòu)上，現(xiàn)階段新媒體多是在傳統(tǒng)媒體的基礎(chǔ)上做加法，尚未有獨立的運營體系。因此，主辦單位不可能把優(yōu)秀人才向新媒體方面轉(zhuǎn)移，更不會加大人才成本的投放。

（二）機制不活

新媒體的新聞+創(chuàng)意已成為常態(tài)化，如內(nèi)容創(chuàng)意、技術(shù)創(chuàng)意、產(chǎn)品創(chuàng)意、視覺創(chuàng)意等。地方新媒體的主辦單位雖然成立了公司，建立了公司化人員考核制度，但是因組成人員多元化，依然比對的是當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位考核標準，采用基本工資+績效工資模式。除編制內(nèi)人員和編外聘用人員，每年分別由人事局和人才交流中心進行年度考核和職稱晉升外，公司自聘人員基本是按崗定酬。即依照日報社或電視臺采編組校流水線式的考核模式，與新媒體的運營體系不匹配。

考核杠桿撬動方略、激勵機制不夠完善，員工的特點和能力得不到有效發(fā)揮，嚴重影響了員工的工作態(tài)度和工作效率，更無法促進員工的歸屬感和成就感的形成。

（三）專業(yè)人才稀缺

隨著新媒體的發(fā)展，新媒體人才已經(jīng)由跨行業(yè)向全產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。目前，高校新聞專業(yè)的培養(yǎng)方向，主要是以大眾傳播為主，而忽視了新媒體必需的人際傳播、組織傳播、口頭傳播、跨文化傳播等領(lǐng)域，因此高校培訓(xùn)體系中新媒體人才匱乏。

另外，新媒體是在新技術(shù)的基礎(chǔ)上建立的，要求新媒體人才必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維、懂?dāng)?shù)字化開發(fā)、懂產(chǎn)品設(shè)計、懂用戶體驗、懂互動交流等，這對長期從事傳統(tǒng)媒體的員工，在短期培訓(xùn)中是難以達到的。

公開招聘時，因在薪酬上、平臺上、管理上都不具備吸引一流人才的競爭力，難以吸引或留住高水平新媒體人才。

二、地方新媒體單位如何破解人才瓶頸的對策

時代在變，媒介生態(tài)在改變，媒體的組織形態(tài)和人才管理模式也在不斷變化和創(chuàng)新。地方新媒體單位如何破解人才瓶頸的制約，已經(jīng)到了迫在眉睫的地步。對此筆者認為，可以從以下兩個方面入手：

（一）實施新媒體人才戰(zhàn)略

靠感情留人的時代已然逝去，在新媒體運營4.0階段，對專業(yè)的高端人才需求迫切，對此，新媒體須大力實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。

（1）打造多元化人才隊伍。積極引進急需人才，補齊專業(yè)人才短板。在人才的招聘時，不再單一以學(xué)歷、專業(yè)、職稱等為選才標準，注重對懂“代碼”，具備“互聯(lián)網(wǎng)基因”的技術(shù)型人才的引進力度。形成一支由記者、編輯、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計員、程序員等多元化的人才隊伍。另外，實施新媒體人才儲備計劃。

（2）加大培養(yǎng)力度。加大對員工的全產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)力度，特別是對基礎(chǔ)好、素質(zhì)高的年輕人員，要進行有針對性的培養(yǎng)。培養(yǎng)的方式，可采取“請進來，走出去”的方式進行在職培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)等。通過實踐鍛煉，不斷促進員工能力轉(zhuǎn)型升級，成為同時擁有多項技能的全媒體人才，為學(xué)習(xí)、創(chuàng)新搭建平臺，塑造環(huán)境，注入機制，以適應(yīng)新媒體新技術(shù)、新平臺等發(fā)展的需求。

（二）創(chuàng)新考核機制

考核機制的杠桿作用，直接決定著人才流動的方向。媒體吸引人、留住人離不開一套良好的管理體系。

作為日報社和電視臺主辦的地方新聞類新媒體單位，應(yīng)盡快打破“身份”多元化的限制，形成一支隊伍一套考核的機制。制訂一套重業(yè)績、重貢獻，向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位等傾斜的分配制度，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)新性。打通員工的晉升渠道，形成健康良性的現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍。

打造適合新媒體發(fā)展的績效考評機制，在內(nèi)容、產(chǎn)品、視覺、技術(shù)、運營等方面實行產(chǎn)品的多元化管理體系，打破按崗定酬的模式，實行動態(tài)化管理。讓員工的報酬與所在部門的綜合提升緊密結(jié)合，單位的分配杠桿與部門的績效結(jié)合，注重創(chuàng)新，最大限度激發(fā)員工、部門的活力，從而推動單位新媒體事業(yè)又好又快發(fā)展。