企業(yè)財務管理與績效考核探析

文/崔紅（上海醫(yī)藥集團青島國風藥業(yè)股份有限公司）

面對不斷變化的經(jīng)濟結構，各企業(yè)紛紛提高了重視財務管理、內部績效考核的程度[1]。然而，在具體的管理工作中，許多企業(yè)卻出現(xiàn)了財務管理、內部績效考核上的問題，而讓企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益?zhèn)涫苡绊?，并制約著現(xiàn)代企業(yè)的進一步發(fā)展。所以，現(xiàn)代企業(yè)便應積極深入分析這二者的問題，并提出有效的改善舉措，以快速適應當前的經(jīng)濟形勢[2]。

一、企業(yè)財務管理、績效考核的重要聯(lián)系分析

（一）績效考核在財務管理中的重要作用

績效考核指的主要就是準確評價企業(yè)部門及其員工的業(yè)績，并反饋財務管理成果。唯有做好績效考核，才能讓管理者全方位了解企業(yè)實際的經(jīng)營情況，并以此來完善內部的激勵約束管理制度，并促進各部門和財務部門的溝通協(xié)作，讓企業(yè)全面提高自身經(jīng)營、財務管理、總體業(yè)績水平[3]。對部門及其員工，從設置好的績效目標出發(fā)，結合考核測評，充分明確開支的可行性及具體利用情況，進而科學配置企業(yè)資源。同時，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，必須依賴人資管理。為了公平公正地設置、調節(jié)員工工資體系結構，調動起員工的熱情及創(chuàng)造性，讓員工可以在自己的崗位上提升業(yè)績及報酬水平，則特別需要充分發(fā)揮出績效考核應有的作用?；谟行У目冃Э己耍軌蚋纳茊T工工資結構，靈活調整員工工資。基于“多勞多得”的績效管理理念，讓內部員工工資聯(lián)系上相應部門業(yè)績乃至企業(yè)盈利情況[4]。在這樣的績效考核下，便可以優(yōu)化管理企業(yè)財務（具體組織設置見圖1），讓員工主動投入到工作之中，來全方位改善企業(yè)內部的經(jīng)營管理效果。在完善的績效考核下，提前規(guī)劃好評價指標，并及時妥善處理事中問題，并在事后科學評價企業(yè)經(jīng)營綜合業(yè)績，再融合評價結果與激勵、薪酬制度，為績效考核、預算管理提供新的行為導向制度，并以此來改善財務管理效果。

圖1 企業(yè)財務部

（二）財務管理需輔助制定考核標準

在績效考核中，財務指標存在可量化優(yōu)勢?；谪攧罩笜藖砜己似髽I(yè)內部的財務及經(jīng)營情況，能夠以貨幣的形式加以計量，所以，顯露出非財務指標沒有的貨幣化特征[5]。而基于非財務指標，則能有效彌補通過財務指標衡量不了的有關缺陷。在具體的運用中，需要基于財務與非財務這兩種指標的結合來展開考核工作。在現(xiàn)代企業(yè)當中，財務數(shù)據(jù)屬于制定績效考核有關指標的一大關鍵依據(jù)來源，所以財務管理極為重要。同時，在財務管理中，還會牽涉到企業(yè)的具體利潤收益、整體資產(chǎn)。而基于績效考核，又可以幫助企業(yè)從某種程度上改善財務狀況。因此，企業(yè)基于財務管理，也可以讓企業(yè)更有效地發(fā)揮績效考核指標的作用，讓企業(yè)得以實現(xiàn)更多的戰(zhàn)略財務目標，也即企業(yè)對于績效考核標準的制定，需要依賴財務管理所做的輔助工作。

（三）實現(xiàn)績效目標需依賴預算管理

在當今企業(yè)內，財務管理領域的預算管理環(huán)節(jié)所起的作用非常關鍵。企業(yè)唯有在前期有效展開預算管理，才可全面實現(xiàn)既定的各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標。在財務預算中，會分解戰(zhàn)略目標至具體的部門，以便各個部門完成所定的財務目標，進而全面提高企業(yè)的實際利潤。在整個企業(yè)當中，與預算管理一致的是，績效管理也會對總績效指標加以分配，并形成各種層次、級別的細化績效量化指標，并下達至具體部門，再深化分配至企業(yè)個體（見圖2）。然后，按員工工作表現(xiàn)狀態(tài)、能力水平、專業(yè)素養(yǎng)等，一起得出部門績效，并結合分配目標值來實施績效考核工作。

圖2 績效管理流程框圖

二、企業(yè)當前的財務管理、績效考核問題

（一）財務管理、績效考核工作人員素質良莠不齊

在很多企業(yè)當中，財務工作者、眾多執(zhí)行考核者往往能力差別巨大，并沒有管控好考核及戰(zhàn)略理解方向角度，很難真正統(tǒng)一意見。一般財務人員并沒有涉足項目，所以不甚了解項目的整個頂層設計、運營、布局、未來發(fā)展，有的時候會犯數(shù)據(jù)分析的錯。而績效考核者也并不了解業(yè)務，在具體的考核時也會理解片面，很難讓評定過程切實客觀并極具說服力。

（二）未及時展開績效考核、無量化指標

在績效考核上，業(yè)務類別相對復雜，且每項專業(yè)業(yè)務均存在獨特性，故此對于業(yè)績考核、業(yè)務劃分方面，依舊帶有主觀判斷性質，會借助于考核執(zhí)行者作出的判斷，很難真正讓建議切實公平統(tǒng)一。同時，眾多績效考核者往往并無必要的業(yè)務背景，而讓各業(yè)務線考核明顯不夠平衡。一旦執(zhí)行不力，則極易在考核執(zhí)行人和業(yè)務協(xié)作部門、被考核人間出現(xiàn)矛盾糾紛，而打擊部門和其員工的整體積極性。在設置考核指標上，部分指標還彼此制約。但是，在具體的考核中，卻常常僅會考慮某個指標，卻一度忽略了有關的指標，常常讓業(yè)務部在一味地實現(xiàn)某指標時卻總是忘了還有其余指標存在，而影響到企業(yè)利益。另外，也未及時反饋績效考核結果，而讓有關的被考核對象不能夠立刻了解考核的實際進度以及業(yè)績所造成的具體影響。

（三）財務核算與管理需求不符

第一，在企業(yè)實施財務核算時，一般會重點關注外部存在的法律法規(guī)，卻一度忽略了內部管理工作。所以，內部數(shù)據(jù)分析往往并不精細、針對性弱。在財務體系規(guī)劃的數(shù)據(jù)口徑，與管理需要并不適合，極有可能帶給管理層不正確的信息。第二，做出的財務核算往往偏向于事后核算，在滯后信息反饋的影響下，很難獲得可支撐業(yè)務分析的信息，而對不同的業(yè)務線、業(yè)績不能做到科學考核。所以，只有在具體的績效考核過程中，方才明白有些數(shù)據(jù)實際上是有用的，但如果再一次核算的話，便會既耗時又耗力。第三，一般會計人員都是學習會計專業(yè)的，缺少業(yè)務背景，往往并不熟悉整個業(yè)務流程，難以準確把握業(yè)務線上的重要節(jié)點，而反饋回來和實際情況有別的信息。

（四）財務管理、績效考核嚴重脫離經(jīng)營目標

在現(xiàn)代企業(yè)中，財務管理、績效考核都需要服務于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標。一般而言，企業(yè)需要緊跟外部環(huán)境的改變而靈活調整戰(zhàn)略。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)變化，企業(yè)就應及時改變戰(zhàn)略，并靈活調整設置的核算、考核領域指標，讓其和企業(yè)戰(zhàn)略保持統(tǒng)一，并服務于企業(yè)，讓其順利實現(xiàn)自身價值。但是，當前一些企業(yè)的財務管理、戰(zhàn)略發(fā)展、績效考核的各個部門，一般都是各自為政，毫無系統(tǒng)性。譬如，在對部門績效展開考核時，往往以人資管理、被考核對象為直接主導，并不涉及財務，而未隨之更改整個財務體系的有關設置，考核部門常常會得到錯誤的信息數(shù)據(jù)，或者根本就獲取不了等，進而讓最終結果備受影響。

三、企業(yè)改進財務管理、績效考核的對策

（一）細致梳理業(yè)務流程

在提出財務管理、績效考核的具體方案前，需要細致了解、梳理企業(yè)業(yè)務的性質、整個流程。在具體規(guī)劃方案系統(tǒng)之前，企業(yè)需要細致梳理各專業(yè)部門及其業(yè)務流程，全面了解其和自身戰(zhàn)略目標之間的關系、難易程度、貢獻、意義，并科學評判存在的既有員工基本需求、發(fā)展狀況，以便收集到有效的客觀性質依據(jù)。此外，企業(yè)還應跨出專業(yè)、部門的局限，積極組織各種培訓活動，并且讓各部門之間更充分地溝通交流業(yè)務，大力培養(yǎng)更多的懂業(yè)務、財務，又懂考核的優(yōu)秀綜合性人才，并大力規(guī)避在理解有誤情況下而不能統(tǒng)一信息收集的現(xiàn)象。此外，還宜熟知業(yè)務總體流程、培訓活動，并深入了解各業(yè)務、各崗位的實質與存在的必要性，再分析其在促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標上的貢獻，進而在提出績效考核方案時，科學確定需涉及的指標和其賦予的權重，讓考核可以真正引導企業(yè)業(yè)務發(fā)展，并且服務企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。而唯有詳細了解企業(yè)業(yè)務、專業(yè)知識，才可以提供在制定制度、設計流程時必要的參考依據(jù)，進而防止出現(xiàn)矛盾，并縮減溝通成本。

（二）完善考核機制并量化考核指標

在績效考核中，需要盡量讓主觀類型考核指標適度數(shù)據(jù)化，以改善考核可執(zhí)行性、充分規(guī)避糾紛、質疑。同時，還要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的導向下，提出公平合理的業(yè)績評價指標，并充分明確不同業(yè)務線業(yè)績的參考評價依據(jù)，以避免人為主觀判斷、平均主義。

此外，還要基于制度的形式，明確考核依據(jù)、可能歧義、核算規(guī)則、部門責任、執(zhí)行步驟。對于被考核人，需要明確告知考核制度并嚴格落實，盡量避免協(xié)作部門出現(xiàn)矛盾或讓制度流于形式。所以，企業(yè)需要在績效管理中，注意嚴格執(zhí)行落實相關制度，并成立績效管理工作委員會，以及時處理執(zhí)行環(huán)節(jié)上的矛盾糾紛，結合考核數(shù)據(jù)，防止人為因素誘發(fā)出不公平、不客觀的現(xiàn)象。

（三）完善財務核算體系并共享信息

在財務核算中，既要達到有關法律、準則要求，做好報表并依法納稅，又需要財務根據(jù)企業(yè)特點，盡量精細化核算業(yè)務，以滿足業(yè)務分析和考核要求，并借助大數(shù)據(jù)、信息科技成果，全面整合資源，來互通、共享財務和業(yè)務人員的信息數(shù)據(jù)。這么一來，便可以及時向業(yè)務、績效核算部門明確反饋信息，以便各業(yè)務單位可及時知道成效和其帶給業(yè)績的各種影響。通過完善的核算體系，結合會計核算過程和整個業(yè)務體系，及時反饋信息給被考核方，而消除被考核方事后從主觀上提出的質疑。通過有效的信息，可將業(yè)務結合到經(jīng)營目標上，并且讓業(yè)務部門涉足經(jīng)營管理。此外，在信息透明的情況下，還可及時消除誤解、矛盾。

基于預算管理體系，嚴控各項可控支出。在部門預算中，應認真分析不同業(yè)務線的情況，劃分清楚必須費用，并且注意控制好非經(jīng)營性支出。再結合各業(yè)務線上的預算，規(guī)劃好績效指標，聯(lián)系上績效考核和預算并加以量化。另外，還要讓財務人員提前涉足項目或業(yè)務，以提升財務核算結果的準確性、增強績效考核過程的針對性。

（四）科學分析財務并強化事后考核溝通

在財務分析中，不可以只是簡單地列出、分析數(shù)據(jù)，而需要結合業(yè)務經(jīng)營實際，來分析歷史數(shù)據(jù)、實際行情，做出有依據(jù)的預測，進而給考核、后續(xù)經(jīng)營決策提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。同時，企業(yè)還要充分利用財務分析來實施績效考核，不可以簡單地查看財務部門核算數(shù)據(jù)，而應按財務分析所得結果展開全面考核工作。

基于事后做出的溝通和反饋，讓制度、方案同步于業(yè)務發(fā)展，并促進經(jīng)營與管理。此外，還應融合財務監(jiān)管與考核，并從中結合財務審計，充分規(guī)避經(jīng)營管理中產(chǎn)生的浪費。同時，在人資管理中，也需要充分利用績效管理，及時知曉多方面評價機制及方案效果、員工情緒，給制度、方案改進提供參考依據(jù)。

四、結語

總之，在現(xiàn)代企業(yè)當中，很有必要做好管理財務、考核績效的工作。所以，企業(yè)應高度重視財務管理、內部績效考核的不足及問題，并及時采取行之有效的改進措施，來全面細化財務管理步驟、落實管理責任，基于有效的財務績效考核來促進企業(yè)發(fā)展壯大。