基于人力資源管理的角度分析中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校人才流失問題——以廣西A職業(yè)學(xué)校為例

陸思宇

（廣西大學(xué) 廣西 南寧 510000）

廣西A職業(yè)學(xué)校成立于1979年，是直屬于廣西某區(qū)直國有企業(yè)的全日制普通中等職業(yè)學(xué)校，是首批國家中等職業(yè)教育改革發(fā)展示范學(xué)校，“國家級重點(diǎn)中?！?現(xiàn)有在校學(xué)生6000余名，專職教師229人，其中高級講師占31%，講師43%，雙師型教師62%。2019年7月以來，廣西A職業(yè)學(xué)校流失教師10余名，人才流失的問題日益凸顯。近年來，中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校的人才流失問題也已逐漸成為不容忽視的中等職業(yè)教育問題，提高中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校人力資源管理水平刻不容緩。

一、基于人力資源角度對人才流失原因的分析

通過實(shí)地調(diào)研及訪談，分析總結(jié)離職主要原因有以下幾大原因。

（一）人力資源管理意識淡薄

中等職業(yè)學(xué)校人才流失的問題表面原因是缺乏對人員的培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵(lì)等合理有效的人力資源管理機(jī)制，深層次的原因便是學(xué)校管理者對人力資源管理的不重視，缺乏人本觀念，缺乏對人員隊(duì)伍建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。比如廣西A職業(yè)學(xué)校學(xué)成立以來一直沒有專門的人力管理部門，人事的工作職能是由綜合辦公室承擔(dān)，只是在綜合辦公室中設(shè)立有人事的崗位，由1人承擔(dān)全校200多名教職工的人事管理工作。所以該學(xué)校的人力資源管理工作一是只能局限于完成人員勞動(dòng)合同簽訂、人事資料整理、日常招聘等事務(wù)性的工作，對于人力資源管理六大模塊工作的開發(fā)尤其是人力資源規(guī)劃十分薄弱；二是近年來中等職業(yè)學(xué)校面臨生源困境，中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費(fèi)來源主要是依靠生源補(bǔ)貼、學(xué)費(fèi)，所以學(xué)校的重點(diǎn)往往放在招生上，在經(jīng)費(fèi)有限的情況下放在隊(duì)伍的培養(yǎng)、人力管理規(guī)劃上的精力及經(jīng)費(fèi)便會(huì)縮小。

（二）薪酬分配體系不合理

一是薪酬水平不具備外部競爭性。中等職業(yè)學(xué)校的薪酬水平相對于高職院校、本科院校及普通高等中學(xué)總體水平相對較低，對比一些民辦教育機(jī)構(gòu)薪酬水平也不具競爭力，對一流人才的吸引力不足。二是薪酬內(nèi)部分配公平性淡化，當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校的薪酬體系“平均主義”色彩濃烈，未能很好地體現(xiàn)職工之間工作價(jià)值與貢獻(xiàn)的差異。即使有也是小部分的獎(jiǎng)金，造成干多干少、干好干壞都一樣，不利于體現(xiàn)知識、技術(shù)的價(jià)值，尤其挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性。中等職業(yè)學(xué)校特別是公辦職業(yè)學(xué)校，市場決定機(jī)制還未形成，長期以來沿用固有的內(nèi)部分配機(jī)制。“平均主義”的薪酬分配體系，導(dǎo)致不論勞動(dòng)強(qiáng)度大小、復(fù)雜程度如何對所得的薪酬影響都不大，長此以往，導(dǎo)致學(xué)校想留的人留不住，想淘汰的人也沒辦法淘汰，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制難以建立。此外，薪酬體系設(shè)置沒有有效的針對教師、實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)老師、行政管理與教學(xué)輔助等各類人員的崗位職責(zé)和要求，設(shè)置不同的崗位系列，使得各類崗位間的要求模糊。三是人員編制限制導(dǎo)致的薪酬總額不足。該問題主要出現(xiàn)在公辦中等職業(yè)學(xué)校，因事業(yè)單位的性質(zhì)，公辦中等職業(yè)學(xué)校的人員工資為財(cái)政撥款，財(cái)政撥款是按照編制人員數(shù)定額撥款，但由于編制數(shù)量限制，學(xué)校實(shí)際工作量大等原因，學(xué)校往往采用勞務(wù)派遣人員來解決人手不足的問題。但勞務(wù)派遣人員不享受財(cái)政撥款，故勞務(wù)派遣人員需要擠占實(shí)名編制教職工的薪酬總額，導(dǎo)致實(shí)名編制的教職工實(shí)際獲得的薪酬水平下降。廣西A職業(yè)學(xué)校現(xiàn)有實(shí)名編制教職工170余名，非實(shí)名編制教職工30余名。廣西A職業(yè)學(xué)校的教職工不論是實(shí)名編制還是非實(shí)名編制的年均薪酬水平均不超過8萬元，總體薪酬水平較低。該問題的產(chǎn)生究其主要原因也是人力資源規(guī)劃的缺失，對于人員配比沒有合理的規(guī)劃，對于教職工工作量沒有長期的考量。

（三）績效考核體系不健全

一是考核指標(biāo)設(shè)置不合理，偏重于科研成果，不符合中等職業(yè)學(xué)校教師的實(shí)際情況，偏離教學(xué)的重心，或是只注重教學(xué)的數(shù)量不注重教學(xué)的質(zhì)量，脫離中等職業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)實(shí)操型、技能型學(xué)生的教學(xué)定位；二是考核方法單一，沒有科學(xué)的綜合考核機(jī)制，依靠于上級對下級的評價(jià)；三是考核流程不完善，沒有反饋環(huán)節(jié)，考核偏重于考而不是發(fā)現(xiàn)問題整改問題，對于被考核人員沒有雙向的溝通反饋，被考核人員只知道考核結(jié)果，而不知道成績是如何而來。考核工作信息的不對稱，容易導(dǎo)致被考核人尤其是考核成績不理想的人員對考核的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，對學(xué)校產(chǎn)生不信任感。

（四）激勵(lì)機(jī)制不完善

根據(jù)需求理論，人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)五種類型。教師的從業(yè)者多為高級知識分子，這類人員對于尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求較為強(qiáng)烈，教師的工作成就感很大影響因素是其人生觀、價(jià)值觀、內(nèi)心需求是否實(shí)現(xiàn)，所以對于中等職業(yè)學(xué)校教師的激勵(lì)除了薪酬上的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，還有晉升、培訓(xùn)、評優(yōu)評先等能帶以情感上激勵(lì)的激勵(lì)手段。但是當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校對于教師的激勵(lì)手段缺失，對于一個(gè)教師的晉升、評價(jià)過多局限于職稱，缺乏綜合的考量，同時(shí)不注重關(guān)心教師的實(shí)際需求及生活。

（五）缺乏良好的組織文化氛圍

組織文化是一個(gè)組織長期發(fā)展、積淀形成的，并且是有別于其他組織文化的，學(xué)校有別于其他的組織，其對于組織文化的要求更高。根據(jù)個(gè)人與環(huán)境匹配理論，當(dāng)個(gè)人的認(rèn)知與環(huán)境的文化相匹配時(shí)，個(gè)人能更好地作用于環(huán)境，而環(huán)境也能更好地打造個(gè)人。組織文化氛圍包含的內(nèi)容有許多，包括組織理念、組織目標(biāo)、組織政治生態(tài)等等。當(dāng)前許多中等職業(yè)學(xué)校由于歷史較短、管理者相關(guān)理念薄弱、學(xué)生基礎(chǔ)較差等原因，沒有形成具有鮮明特色、具有激勵(lì)性、凝聚性的組織文化，存在于這樣組織氛圍的教師對于學(xué)校的認(rèn)知、學(xué)校的未來會(huì)逐漸存疑，當(dāng)個(gè)人的認(rèn)知與環(huán)境不匹配時(shí)，其無法與組織共融，便會(huì)選擇離開。如廣西A職業(yè)學(xué)校老師在談到學(xué)校人員流動(dòng)性大的問題時(shí)，便有人提出學(xué)校的長期發(fā)展方向比較模糊，心里對于學(xué)校的未來有所擔(dān)憂，有人因此選擇離開。

二、關(guān)于解決人才流失問題的對策建議

（一）建立高效合理的人力資源管理模式

首先是樹立“以人為本”的人力資源管理理念，學(xué)校管理人員對于學(xué)校人力資源的開發(fā)與利用必須保持有計(jì)劃有方向的控制和指揮，使在中等職業(yè)學(xué)校的人力和物力保持最佳比例，使得教師在教育中開發(fā)潛力，從而提高工作效率，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校指定的基本目標(biāo)和管理理念。在中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展中要注重發(fā)揮專業(yè)帶頭人的力量，使其在發(fā)展過程中成為中職教師教學(xué)發(fā)展的中堅(jiān)力量，并且創(chuàng)造出適合中等職業(yè)院校自身發(fā)展的穩(wěn)定環(huán)境，不斷完善學(xué)校的發(fā)展機(jī)制，創(chuàng)造優(yōu)秀的教學(xué)環(huán)境。 同時(shí)要完善人力資源管理系統(tǒng)，設(shè)立專職的人力資源管理部門，定期專題研究學(xué)校人力資源管理問題，完善人力資源管理相關(guān)制度。只有加大學(xué)校人力資源管理系統(tǒng)力度，才能使學(xué)校價(jià)值觀系統(tǒng)得以完善。人力資源管理系統(tǒng)的良好規(guī)劃，讓學(xué)校教師的發(fā)展價(jià)值觀在體現(xiàn)中產(chǎn)生莫大的優(yōu)越感，從而促使教師在文化修養(yǎng)和文化素質(zhì)上提高積極性和主動(dòng)性，使教師的人格和尊嚴(yán)受到尊重，為學(xué)校的發(fā)展建設(shè)塑造良好的社會(huì)形象，使教師的自我控制力度、自我約束力度和自我管理力度加大，使人才潛能得到開發(fā)。

（二）加強(qiáng)薪酬管理

一是正確把握薪酬分配原則。學(xué)校管理者要掌握公平的薪酬分配原則，“公平”不是“平均”，薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)校人才培養(yǎng)的導(dǎo)向，比如學(xué)校鼓勵(lì)教師高素質(zhì)的能力、行為和態(tài)度，對于骨干教師的長期激勵(lì)要有明確的薪酬激勵(lì)制度，為留住優(yōu)秀教師營造良好氛圍。二是教育部門要出臺薪酬改革文本，加強(qiáng)指導(dǎo)。當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校的薪酬分配主要依據(jù)教育部有關(guān)文件執(zhí)行，要進(jìn)行中等職業(yè)學(xué)校的薪酬改革，就需要教育部門從源頭給予政策支持與傾斜，專門出臺加強(qiáng)中等職業(yè)學(xué)校薪酬管理的指導(dǎo)文件，作出規(guī)范性的要求。三是做好人力總體規(guī)劃，薪酬分配問題與人力資源規(guī)劃有著密不可分的關(guān)系，對于不同崗位、不同層次的人員的職責(zé)、職數(shù)等做好明確規(guī)劃，使各類人員配比處于合理的比例關(guān)系中，從而使薪酬分配處于合理的比例之中，避免出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。

（三）建立系統(tǒng)科學(xué)的績效考核機(jī)制

科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，明確績效考核目標(biāo)，考核的方法的適當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)要客觀，過程要公開?？己酥笜?biāo)要體現(xiàn)出學(xué)校的核心價(jià)值觀，明確何種行為是受獎(jiǎng)勵(lì)的，不同崗位的目標(biāo)任務(wù)要求不一致，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不一致。例如專業(yè)帶頭人與一般老師指標(biāo)應(yīng)當(dāng)不完全一致，基礎(chǔ)課程老師與專業(yè)技能課程的老師的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)也不完全一致，既有共性指標(biāo)也有個(gè)性指標(biāo)。考核的系統(tǒng)流程要公開完善，考核方式不應(yīng)當(dāng)只是年底進(jìn)行一次年度考核，可以進(jìn)行定期、不定期考核，過程與目標(biāo)考核等多種方式，從品德、業(yè)績、潛力等多個(gè)維度進(jìn)行考核，不能“唯成績論”?？己撕笠虮豢己苏哌M(jìn)行反饋，通過考核促進(jìn)個(gè)人發(fā)展。

（四）完善激勵(lì)機(jī)制

一是改革和完善教師培訓(xùn)機(jī)制。通過多種形式的培訓(xùn)，根據(jù)職業(yè)教育特點(diǎn)，分層分類，按需培訓(xùn)。對于緊缺的專業(yè)型教師，可以通過與企業(yè)合作，委托企業(yè)培養(yǎng)，對專業(yè)教師實(shí)行進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期頂崗實(shí)習(xí)的培訓(xùn)模式。二是發(fā)揮骨干教師的作用。約定骨干教師、專業(yè)帶頭人的崗位職責(zé)，明確目標(biāo)任務(wù)，打造名師品牌，給予骨干教師、專業(yè)帶頭人更多的政策傾斜，建立“師帶徒”等內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，充分發(fā)揮骨干教師、專業(yè)帶頭人業(yè)務(wù)上的引領(lǐng)作用。三是暢通晉升渠道。結(jié)合學(xué)校實(shí)際，對于符合條件的教師進(jìn)行相應(yīng)職稱的崗位聘任，為教師提供成長空間，可以采取“低職高聘”“高職低聘”。比如對已為學(xué)校做出突出貢獻(xiàn)且有持續(xù)為學(xué)校服務(wù)能力的人實(shí)行“低職高聘”，對于那些已經(jīng)在高一級職稱崗位上卻難得取得一定教育教學(xué)成果的教師“高職低聘”。引入競聘上崗機(jī)制，通過對人員專業(yè)水平、綜合能力、個(gè)人素質(zhì)的綜合考量，選拔適合崗位的人員，形成“能上能下”的良性淘汰機(jī)制。

（五）塑造有凝聚力的組織文化

學(xué)校管理者對于學(xué)校的規(guī)劃要明晰，明確學(xué)校定位，為教師提供職業(yè)生涯規(guī)劃，指明未來的發(fā)展方向。同時(shí)要建立學(xué)校各主體互相信任、相互尊重的氛圍，作為學(xué)校管理者要真誠聽取教職工的意見，加強(qiáng)教師與管理者之間的對話，形成具有凝聚力的學(xué)校文化。