會員卡原來應該這樣做，94%的老板都不知道

文 | 高臻臻

有了會員系統，才能有非常重要的數據支持，有了數據支持，才可以有的放矢，針對不同的細分人群制定不同的溝通策略，而不是一鍋端，每次搞活動都是給所有會員發(fā)一樣的消息。

現在不管是大企業(yè)還是小店，大部分都在做自己的會員積分系統，但是估計只有非常少的一部分人真正明白會員系統的意義，今天咱們就來分享一下做會員積分系統的意義以及怎么才能做好會員卡。

你對會員系統的理解可能是錯的

我們先來看看老板們對會員系統的常規(guī)理解：

第一種理解，也是最多的，老板們把做會員系統當成一個綁定顧客的方式，要么像押金一樣先讓消費者把錢充了，反正他跑不了，跑了也沒關系，因為錢是給了的，如果不來消費，還可以享受會員卡的殘值收入。

第二種理解，做會員卡是一種和消費者互動的方式。怎么互動？估計90%的老板能夠想到的僅僅只是在搞促銷活動的時候發(fā)短信、發(fā)微信，形態(tài)非常低級。

第三種理解，公司現在沒錢了，現金流快斷了，趕緊搞會員卡吧，先收一撥錢再說，甚至之前還有一個理發(fā)店的老板跟我抱怨：“真的太不爽了，今天來的所有客人都是會員，全部是免費服務，沒收一分現金，太惡心了，搞會員卡真的是害死人！”我說：“大哥，你不是之前已經收過會員充值的錢了嗎？”他說：“是呀，收的會員充值的錢早就用光了?！蔽沂窍喈敓o語。

從這三種常規(guī)理解里，大家可以感受到很強的功利性，說難聽點，都是割韭菜的思維邏輯，滿口的“顧客就是上帝”，但是實際的思維角度全是商家，把消費者當傻子。

那怎么做會員積分系統才更先進、更科學呢？我來講些案例。

大有用處的會員卡系統

其實做會員卡可以實現一個非常好的目的，就是悄無聲息地獲得消費者的聯系方式和消費頻次信息，無論是建立消費者社群，進行深度連接，還是分層級宣傳，會員卡系統都是大有用處的。

真正通過會員卡和消費者互動是什么樣子？

北京有一家餐飲企業(yè)做過一個“1元錢烤鴨”的會員營銷活動，會員到店里來只花1元錢就能吃到原價170元左右一套的烤鴨，沒有任何附加條件?？绝喅杀驹?0元左右，1元錢的烤鴨怎么賣才能不賠錢呢？

這家企業(yè)有100多萬名會員，但并不是所有會員都收到了“1元錢吃烤鴨”的邀請。在給會員發(fā)送消息之前，這家企業(yè)按照三個條件先做了篩選。

條件一：一年到店消費過三次的會員，這批會員是非常有價值的忠實顧客，邀請他們來是真正的“感恩回饋”，而不是像其他很多商家一樣，動不動都感恩回饋，沒買過他家東西的路人也感恩，完全沒有稀缺性的價值感。

條件二：半年沒有到店消費的會員，這批會員是即將流失或者已經流失的顧客，邀請他們來是為了讓他們重新建立起和品牌之間的連接。

條件三：每次到店消費，桌均消費在300元以上的會員，翻譯過來就是每次來吃飯至少是4個人一起來吃的，邀請他們來，肯定不會只點一只烤鴨占便宜。

按照這樣的條件，最終這家烤鴨店篩選出4萬人?！?元錢吃烤鴨”的消息發(fā)送給這4萬人之后，最終有1萬人到店消費，基本都是請客吃飯的人。

雖然只有百分之幾的毛利，但不僅沒有賠錢，而且還喚醒了1萬多名半年多沒有到店消費的顧客，在往后的3個月中，這些人平均又到店消費了2～3次，無疑是一次成功的營銷活動。由此可見，做會員營銷比普通的營銷更有針對性，成功率也更高，是提高顧客復購率非常有效的方式。

還有的公司把會員卡當成了項目最核心的競爭力來做，以會員系統作為企業(yè)唯一核心的差異化。

比如雷軍在演講中多次提到的Costco，它已經不靠賺商品的進貨和賣貨之間的差價了，而直接平價賣貨，主要賺消費者的會員年費，這樣企業(yè)的目標非常明確，只干一件事情——想方設法地增加會員數量就行了。

不僅是中國，國外的傳統零售商也被電商沖擊得特別厲害，比如美國第三大零售商Sears，10年市值縮水96%，J.C.Penney股價下跌86%，梅西百貨股價下跌55%。

就在這種情況下，主要賺會員年費的Costco市值不僅沒降，反而在10年時間增長1.7倍，雖然在數據上感覺不是很多，但是和它的同行比起來，已經是非常厲害了，而原因就是它以“會員”為核心競爭力。

根據Costco最近10年的財務數據，它有兩部分收入，一個是銷售收入，另一個是會員費收入，其中會員費收入占到凈利潤的75%左右。

Costco在形式上和一般超市的最大區(qū)別就是客人需要先支付會員費才能進去買東西，所以在這家超市里逛的都是會員或者有會員陪同的家人或朋友，而商品的價格非常便宜，性價比很高。

Costco和它的競爭對手比如沃爾瑪相比，聚焦在中產人群上，砍掉了大量無用的SKU，精選爆品商品，降低時間選擇成本，在顧客最在意的價格和服務上，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，僅維持運營成本，這一切換來了會員的穩(wěn)定增長，會員的續(xù)費率達到90%，年增速7%，在互聯網時代還能這樣穩(wěn)中求進，非常厲害。

Costco本身投入算是重資產，投入太大，管理難度太大，不太適合大多數中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者去借鑒，但是有的人很聰明，擅長舉一反三。

我有一位朋友就借鑒了Costco模式，做了一個網絡簡單版的Costco，通過APP+社群的方式來發(fā)展，也只收會員費，99元/年，在APP上賣東西。

他聯系淘寶大賣家和廠家，專門去找那種庫存沒賣出去的貨源，會把控東西品質，但是價格非常便宜，甚至很多淘寶大賣家和廠家為了盡快回收資金，愿意大虧錢來和他合作，所以他這個模式第一個月就收了20多萬元的會員費，第三個月已經達到600多萬元。

所以有的時候我們看別人的案例，表面上看懂還不算，一定要舉一反三才能真正算自己的東西。