關(guān)鍵績效指標(biāo)在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

文/米潤嬌（河北師范大學(xué)）

一、績效管理的概念

績效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、職工之間就企業(yè)的績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達成一致，并且為了使職工能夠取得優(yōu)異績效而不斷幫助和激勵職工，進而完成企業(yè)目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾砗w了管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。績效管理過程中員工和企業(yè)之間會持續(xù)進行溝通，以保障這一過程能夠順利進行，員工和企業(yè)之間通常會達成協(xié)議。同時績效管理也是一個循環(huán)過程，不僅重視通過這一過程得到的績效結(jié)果，也重視在獲得績效結(jié)果所經(jīng)歷的目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋等中間過程[1]。

企業(yè)為了能夠更好地生存和發(fā)展，通常都會制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并和企業(yè)員工一起向著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷努力。為了不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)要在工作中正確指引員工的發(fā)展方向并激勵員工提高自我以促進企業(yè)長久發(fā)展。績效管理的核心是績效評價和激勵管理，通過績效管理能使員工明確自己的工作目標(biāo)，對員工工作進行正確的引導(dǎo)，能促進員工工作能力的提升。合理的激勵管理能使員工工作更加積極，進一步確保了員工工作重點與企業(yè)發(fā)展方向保持一致，員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于企業(yè)來說，績效管理是一個持續(xù)動態(tài)循環(huán)迭代的過程，在具體實施中，企業(yè)通過回顧和分析，不斷優(yōu)化企業(yè)各環(huán)節(jié)管理流程，檢查和評估績效評價和激勵管理的實施效果，判斷內(nèi)部管理措施的有效性，及時調(diào)整員工工作內(nèi)容和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且優(yōu)化改進績效管理工作，通過改進優(yōu)化使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

在績效管理中，使用較為廣泛的工具方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、經(jīng)濟增加值法（EVA）、平衡積分卡法等，企業(yè)可以單獨或綜合運用各工具方法構(gòu)建指標(biāo)體系。本文將重點論述關(guān)鍵績效指標(biāo)法的相關(guān)概念知識點以及其在商業(yè)銀行管理中的應(yīng)用[2]。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指基于企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡稱KPI）體系，將企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)造活動和企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地聯(lián)系和結(jié)合起來，并以此來進行績效管理的方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在成果領(lǐng)域的績效特征進行分析，對分析結(jié)果進行識別和提煉得到的，能夠最有效地使企業(yè)去創(chuàng)造企業(yè)價值的指標(biāo)，是能夠?qū)⑵髽I(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解為多個可執(zhí)行的任務(wù)目標(biāo)的工具。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法體現(xiàn)了帕累托定律，即“二八定律”，該定律的核心思想認為，在任意的事務(wù)中，其中最關(guān)鍵的元素只占整個事務(wù)的很小一部分，盡管其余的是多數(shù)但也是次要的。而在管理學(xué)中則體現(xiàn)為在一個企業(yè)創(chuàng)造其價值的過程中，20%的核心員工創(chuàng)造了整個企業(yè)80%的企業(yè)價值，而80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，企業(yè)必須重視這20%核心員工創(chuàng)造企業(yè)價值的核心行為，并對這些員工行為進行識別、分析和衡量，這樣企業(yè)才能有效地去創(chuàng)造企業(yè)價值。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也正是基于上述的原理，對整個企業(yè)來說是創(chuàng)立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而對于每個員工而言，則是根據(jù)部門的實際和個人的崗位職責(zé)，確定自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)[3]。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的流程

構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系需以下步驟：

第一，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的KPI指標(biāo)體系。首先要明確企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過梳理目標(biāo)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，以此找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，即確定最能使企業(yè)價值得到實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，找出這個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)級KPI。

第二，依據(jù)找到的業(yè)務(wù)重點，進行梳理分析后制定各個部門的業(yè)務(wù)重點，并繼續(xù)對各個部門的業(yè)務(wù)重點進行梳理分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，針對組織、技術(shù)、人等相關(guān)因素分析確定哪些因素與企業(yè)相互影響，分析找出部門級的KPI。

第三，各部門將部門級KPI進行進一步的梳理細分，確定部門內(nèi)的每一個崗位的績效判定標(biāo)準(zhǔn)，以此來確定每個員工的考核指標(biāo)的具體依據(jù)。

第四，通過對每一項的績效標(biāo)準(zhǔn)進行理論分析以及在實際業(yè)務(wù)生產(chǎn)過程中的實踐，并通過和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進行確認，來判斷制定的每一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否合適，是否能夠達到其標(biāo)準(zhǔn)和效果。

第五，在整個企業(yè)中，自上到下，從企業(yè)到各崗位，將KPI層層分解落實為各部門和各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

第六，持續(xù)不斷地對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)在實際運行中的結(jié)果進行統(tǒng)計、評估和分析，對不合理和不適用的部分持續(xù)不斷地進行優(yōu)化改進，使每個員工的績效通過這些指標(biāo)得到公正的體現(xiàn)。[4]

由此可見，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下進行層層分解，并將分解后的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實的過程，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的過程，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并在企業(yè)各個層級進行落實，這樣就將整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到了每個層級，讓員工都能參與到企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的生產(chǎn)活動中，讓每一個員工清楚地知道企業(yè)要干什么，知道在這一過程中自己需要干什么，這樣一來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就不再是虛無縹緲的東西，而是和員工自身切實相關(guān)的目標(biāo)，這樣就加深了企業(yè)各個層級間的聯(lián)系。

在建立KPI指標(biāo)體系之前，需要對企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)情況、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等因素進行充分了解，并在充分了解的前提下，依據(jù)企業(yè)的客觀事實基礎(chǔ)分析得到關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能排除環(huán)境、人為等因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響，才能使每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都能對每一個員工的工作作出明確的指示，才能得到有效合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，才可以最大化地去實現(xiàn)企業(yè)價值。

四、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的制定原則

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合原則

企業(yè)的戰(zhàn)略，即企業(yè)的愿景和使命。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅說明了這個企業(yè)存在的意義，還說明了企業(yè)在未來的5年或是10年內(nèi)將要發(fā)展成為什么樣子。從KPI指標(biāo)制定的過程就可以看出，關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的在于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層落實，關(guān)鍵績效指標(biāo)不斷完善優(yōu)化的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷完善、發(fā)展的過程。因此，企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，關(guān)鍵績效指標(biāo)正是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而生，在建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)時必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)才是有效和合理的。

（二）SMART原則

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取要依照“SMART”原則。其中：S代表具體（Specific），指關(guān)鍵績效指標(biāo)不能模棱兩可，要明確具體；M代表可量度（Measurable），指只有量化和可視化的指標(biāo)，產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)和信息才容易被采集和分析，才能更好地體現(xiàn)指標(biāo)的作用；A指可實現(xiàn)的（Attainable），指設(shè)定的績效指標(biāo)在經(jīng)過最大努力是可以實現(xiàn)的，要避免設(shè)定不可能實現(xiàn)的指標(biāo)或者非常容易實現(xiàn)的指標(biāo)；R是指相關(guān)性（Realistic），指要保證設(shè)立的績效指標(biāo)要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合并且是具體明確的；T代表有時限（Time Bound），指設(shè)定的KPI要有完成周期。SMART原則是績效管理當(dāng)中量化管理所必須要遵循的原則，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，更要以SMART原則為基礎(chǔ)。

（三）動態(tài)管理原則

企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可分為結(jié)果類和動因類兩類。結(jié)果類指標(biāo)是反映企業(yè)績效的價值指標(biāo)，動因類指標(biāo)是反映企業(yè)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素的指標(biāo)，在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)法的時候應(yīng)兩者同時兼顧。在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法往往更加關(guān)注結(jié)果類指標(biāo)，更注重結(jié)果，但是在企業(yè)完成自己戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，所追求的不僅僅是結(jié)果，企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程也很重要，不僅僅是得到一個合理的結(jié)果就行，一個合理的過程可以讓企業(yè)少走彎路，也很重要。通常改善實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程都會使實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果得到改善，因此，在使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法進行績效考核時，除了要重視關(guān)注結(jié)果外，還要對績效考核過程加強監(jiān)控和動態(tài)管理。并且可以使用中期評估等其他方法來對績效指標(biāo)過程進行監(jiān)控了解，以便識別了解在績效指標(biāo)法過程中暴露出的一些問題和不合理的地方，并及時動態(tài)更新優(yōu)化KPI指標(biāo)，從而提高整個關(guān)鍵績效指標(biāo)法的效率與監(jiān)控能力[5]。

五、在商業(yè)銀行中的應(yīng)用

（一）商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀

以農(nóng)業(yè)銀行為例，面對激烈的行業(yè)競爭，銀行基層人員的績效考核管理面臨極大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行在穩(wěn)步發(fā)展的過程中伴隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而目前自上而下使用的績效考核管理方法陳舊，更新緩慢，與時代脫節(jié)，在員工績效考核中存在較多問題。整體來看，目前的考核體系是由分行到支行再到網(wǎng)點逐級下沉，所有考核重點集中在基層網(wǎng)點，考核以月度、季度和年度設(shè)定考核期，逐級向上反映。在考核設(shè)置中存在很多問題，以網(wǎng)點為單位考核，未具體到個人指標(biāo)考核，注重產(chǎn)品營銷業(yè)績，由總行下發(fā)的年度綜合績效考評方案難以在基層切實考核全面，上下脫節(jié)，對于運營流程規(guī)范、風(fēng)險環(huán)節(jié)控制、客戶滿意度等考核流于形式，考核方式簡單粗暴，導(dǎo)致員工行為偏離農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于基層網(wǎng)點來說，一是績效考核指標(biāo)側(cè)重產(chǎn)品營銷，缺乏全面性。通過任務(wù)的分解，以定量的方式對產(chǎn)品營銷設(shè)定權(quán)重得分，并制定相應(yīng)的獎罰政策，這種考核方式側(cè)重結(jié)果，員工工作重點側(cè)重績效收入較高的產(chǎn)品，對于網(wǎng)點同等重要的日常運營管理過程、風(fēng)險控制、服務(wù)等基礎(chǔ)工作存在疏漏，在銀行未來發(fā)展中埋下了隱患。二是績效考核反饋結(jié)果單一，考評結(jié)果與營銷人員績效收入掛鉤，任務(wù)的下發(fā)是由上到下決策，決策者與員工之間缺乏溝通交流，在專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、職位晉升等方面未得到體現(xiàn)，難以調(diào)動所有員工積極性和工作熱情。通過營銷結(jié)果反饋的數(shù)據(jù)不能完全體現(xiàn)員工個人的優(yōu)缺點，員工只關(guān)注個人獎金收入，在網(wǎng)點管理、學(xué)習(xí)、監(jiān)督等方面都易產(chǎn)生負面影響。

（二）銀行網(wǎng)點基于KPI的考核應(yīng)用

結(jié)合上述提到的銀行績效考核中存在的問題，我們選用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進行改進，企業(yè)戰(zhàn)略的實施要各部分、各崗位層層分解，每一個崗位都有相對應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任，銀行網(wǎng)點是最重要的環(huán)節(jié)（圖1）。

圖1 商業(yè)銀行績效考核目標(biāo)圖

當(dāng)銀行所有員工的工作重心和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致時，銀行的整體績效才能長久全面提高。在績效指標(biāo)選取時應(yīng)考慮過程和結(jié)果兩方面，以基層網(wǎng)點為例，不同崗位的員工因職責(zé)范圍不同，其過程與結(jié)果指標(biāo)的權(quán)重有所不同。關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用原則首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向，對于金融服務(wù)行業(yè)，企業(yè)長久發(fā)展的最重要因素是經(jīng)濟效益，其次是風(fēng)險控制，包括運營風(fēng)險、不良管控、輿論風(fēng)險等，因此基層網(wǎng)點關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)為員工業(yè)績的完成度與風(fēng)險、服務(wù)等過程的管理。

通過對各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素的分析和確定，結(jié)合實際工作經(jīng)驗，確定了KPI指標(biāo)提取的四個維度，產(chǎn)品維度、風(fēng)險維度、服務(wù)維度和行為維度。將四個維度細化分解，結(jié)合“SMART”原則進行KPI指標(biāo)的挑選。產(chǎn)品維度包括貴賓客戶新增、金融資產(chǎn)余額新增、貸款余額新增、信用卡新增、商戶新增；風(fēng)險維度包括運營考核、內(nèi)控評價、不良貸款余額；服務(wù)維度包括客戶服務(wù)滿意度、總行神秘人檢查、網(wǎng)點投訴情況；行為維度包括團隊協(xié)作、晨夕會、培訓(xùn)執(zhí)行情況。依照分行分解的年度綜合績效考評方案，同時結(jié)合實際情況充分與各崗位員工溝通確定各項KPI所占權(quán)重，制定基層網(wǎng)點員工的KPI績效考核表（表1）。

表1 基層網(wǎng)點員工的KPI 績效考核表

在建立銀行基層員工KPI績效考核表后，要設(shè)立月度、季度和年度的考評，確定員工績效獎勵，每年度要對員工工作能力作出有效評估，確定崗級，為員工崗位晉升提供相關(guān)通道。

每個考評周期要對整體考核情況進行綜合評價，動態(tài)關(guān)注，結(jié)合實際情況對KPI績效考核表及時修改和完善。

六、關(guān)鍵績效指標(biāo)法評價

以基層銀行網(wǎng)點為例，應(yīng)用KPI考核體系能引導(dǎo)員工及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，改變傳統(tǒng)只重視結(jié)果的考核弊病，被考核人員除產(chǎn)品業(yè)績指標(biāo)外還增加了非財務(wù)指向的過程化管理，引導(dǎo)員工完成考核目標(biāo)的同時推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工自身和企業(yè)均實現(xiàn)健康發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核結(jié)果能充分反映網(wǎng)點人員之間工作業(yè)績的差異，反映員工的優(yōu)缺點，合理有效運用考核結(jié)果，及時總結(jié)人員特性，能有效推進網(wǎng)點營銷團隊的建設(shè)和發(fā)展。

七、小結(jié)

本文淺析了關(guān)鍵績效指標(biāo)概念，梳理了運用該方法的流程及注意事項，明確了關(guān)鍵績效指標(biāo)法的制定原則，實際應(yīng)用以商業(yè)銀行為例，對銀行基層網(wǎng)點人員績效考核進行了研究，制定了KPI績效考核表，研究過程中無法避免一些主觀及客觀條件影響，對網(wǎng)點存在問題研究深度不夠，對于各指標(biāo)權(quán)重的確定仍有可探討空間，研究仍具有一定的局限性。KPI績效考核體系可進一步推廣至支行、分行等管理層級使用，根據(jù)不同的崗位職責(zé)制定更具全面科學(xué)性的KPI考核體系。

企業(yè)建立一套科學(xué)全面具有戰(zhàn)略意義的KPI績效考核體系，能有效提升企業(yè)管理水平，幫助企業(yè)適應(yīng)市場需求，提高企業(yè)在本領(lǐng)域的市場占有率和核心競爭力，進一步獲取更高的客戶滿意度，有利于企業(yè)獲客活客，為企業(yè)長久發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。