能源革命浪潮下總部經(jīng)濟模式助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

易力

摘要：隨著山西能源革命綜合改革，煤炭資源整合集中、智能化建設加速、安全環(huán)保監(jiān)管加碼等行業(yè)新政對傳統(tǒng)煤炭企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，而煤炭企業(yè)普遍存在資金短缺、稅負沉重、經(jīng)營模式單一、降本增效難、高新人才流失、引入戰(zhàn)投難等問題，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文以A公司為例，分析了大中型煤炭企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的壓力，提出采取“總部——煤礦基地”的總部經(jīng)濟模式以有效實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源配置，在改革浪潮下突破發(fā)展困局，以期為大中型煤炭企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考。

關鍵詞：能源革命;煤炭企業(yè);總部經(jīng)濟

2019年，山西省出臺了《山西能源革命綜合改革試點行動方案》，要求加快能源領域國有企業(yè)改革，打造一流特大型能源集團，大力開展煤礦智能化改造試點及綠色開采技術試點，由此掀起能源革命綜合改革的浪潮。一方面，山西省新一輪煤企于2020年整合收官，省內(nèi)七大煤企戰(zhàn)略性重組成焦煤集團、晉能控股集團兩大煤企，產(chǎn)銷集約規(guī)模效應初顯。另一方面，按《山西省煤礦智能化建設實施意見》要求于2030年各類煤礦基本實現(xiàn)智能化。同時，于2020年11月下發(fā)的《山西省加強煤礦安全生產(chǎn)工作特別規(guī)定》要求對發(fā)生重大事故的煤礦提級處罰上級單位負責人和完成智能化改造驗收后方可復產(chǎn)，安全事故引發(fā)的經(jīng)營風險凸顯。而煤礦屬于上游資源型行業(yè)，普遍存在前期投入大、經(jīng)營回收期長、資產(chǎn)負債率高、稅負沉重、抗風險能力差、引進高新人才難等經(jīng)營問題以及安全環(huán)保監(jiān)管趨嚴、金融限貸、地方財政扶持有限等外部問題。加之能源革命浪潮中的煤炭資源整合集中、智能化建設耗資頗巨、安全環(huán)保監(jiān)管加碼等因素引發(fā)“馬太效應”，亟需在能源革命浪潮中轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、總部經(jīng)濟模式概述

（一）總部經(jīng)濟的內(nèi)涵

總部經(jīng)濟（Headquarters Economy）是指某些區(qū)域由于具有區(qū)位、人才、資本、政策扶持等特有的優(yōu)勢資源，從而吸引跨國公司和外埠大中型企業(yè)的集團總部入駐，通過極化效應和擴散效應，形成企業(yè)總部集聚在本區(qū)域、生產(chǎn)基地在原址或遷至成本較低的周邊地區(qū)，構成“總部——制造基地”價值鏈分工的一種經(jīng)濟形態(tài)?？偛拷?jīng)濟能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、總部入駐地、生產(chǎn)基地所在地三方利益共贏，具有以下的顯著特點：

1.決策性

企業(yè)總部負責決策資源配置，屬于企業(yè)價值管理中的頭部，如研發(fā)、供銷、資本運作、戰(zhàn)略管理等。

2.互補性

企業(yè)在不同梯度布局二元結(jié)構，可使總部入駐地的智力資源密集、資本市場活躍、扶持政策優(yōu)渥等優(yōu)勢，與生產(chǎn)基地的原材料、人工、能源等低成本優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)配套、資源互補，極大地降低成本。

3.差異性

總部經(jīng)濟隨所在地域、城市不同，其定位、功能、規(guī)模都有差異，具有決策、營銷、研發(fā)等多種總部模式。

4.外延性

總部與生產(chǎn)基地的二元布局，使總部功能的定位自第二產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為第三產(chǎn)業(yè)，而眾多總部的集聚，可帶動周邊的服務業(yè)群，形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，又可進一步推動總部功能的迭代，將總部功能從單一的決策性服務外延成廣泛的產(chǎn)業(yè)全區(qū)塊要素服務延展。

5.共享性

通過總部集群，其一可推動所在城市的轉(zhuǎn)型升級，促進區(qū)域經(jīng)濟增長;其二可加強總部、生產(chǎn)基地所在兩地的信息、技術、人才等資源互促，帶動周邊地區(qū)共同發(fā)展。

（二）總部經(jīng)濟模式助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實意義

欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)往往受產(chǎn)業(yè)結(jié)構偏差、技術落后、成本高筑、人才流失等瓶頸影響，逐漸消減企業(yè)活力和競爭優(yōu)勢，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展，而受固定資產(chǎn)的天然弱流動性決定了該類企業(yè)無法輕易從當?shù)剡w移。而總部經(jīng)濟可以給入駐企業(yè)帶來如節(jié)稅、人才聚集、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)、戰(zhàn)略資本等諸多外溢效應，充享總部所在的中心城市密集的人才、信息、技術、金融資源等優(yōu)勢。企業(yè)進行“總部——制造基地”二元布局，把總部遷入發(fā)達城市，而將生產(chǎn)基地仍保留或遷至欠發(fā)達地區(qū)，可使企業(yè)以較低成本取得發(fā)達城市的戰(zhàn)略資源和欠發(fā)達地區(qū)的制造資源，降低企業(yè)資源配置綜合成本。

二、目前A煤炭公司面臨的發(fā)展困境

A公司為位于太原市的中型煤炭公司，其于2009年山西省煤炭資源整合“國進民退”之際，大舉收購資源整合煤礦，共擁有六家全資、控股公司，下轄42座煤礦，總資產(chǎn)最高達420億元。由于煤礦前期投資大和基建期過長，部分整合煤礦的資源稟賦差，開采難度大，導致長期高負債經(jīng)營。后受“去產(chǎn)能”和“處僵治困”政策影響，先后關停落后產(chǎn)能礦井19座，出讓三家區(qū)域公司后被原股東整體打包轉(zhuǎn)讓，至此A公司總資產(chǎn)已縮水至163億元，員工由3萬人陡降至1萬人，其主體地位在山西省煤炭企業(yè)排名持續(xù)下滑。目前，僅7座煤礦能夠正常生產(chǎn)。而且A公司目前所屬多座煤礦面臨資源枯竭，擴儲難度極大，部分礦井核準推進艱難，還面臨著資源價款返還、土地補償、法律訴訟積案等歷史遺留包袱，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（一）稅負與經(jīng)營虧損

A公司下轄煤礦所在地以傳統(tǒng)經(jīng)濟為主，地方財政補貼政策有限，近兩年當?shù)卣m力推“減稅降費”，但主要適用于土地使用稅、房產(chǎn)稅等小稅種，整體稅負壓降效果不佳。A公司整體稅負過重，高達36%，而各煤礦盈虧情況不一，整體存在巨額可彌補虧損逾期風險，截至2019年底，A公司合計所得稅可彌補虧損額已達到29.37億元。

（二）現(xiàn)行內(nèi)部管控模式

A公司采用“總部——區(qū)域公司——下轄煤礦”三級管控模式。總部及區(qū)域公司均設管理本部，整體管理人員約800人，全年各級本部費用預計約2.80億元。因生產(chǎn)礦井較少，實際執(zhí)行總部和區(qū)域公司雙重管理，部分管理職能重疊，尤其是智能化建設、技改投資等重大項目需經(jīng)各級反復多輪論證后上報股東再行決策，決策時效性差，弱化了區(qū)域競爭中的優(yōu)勢。

（三）資金情況

為解決煤礦前期投資，A公司過度使用財務杠桿導致財務成本持續(xù)走高，進而致使資本結(jié)構嚴重不合理，長期面臨資金偏緊、融資困難等系列問題。隨2016年煤價持續(xù)穩(wěn)中有進和剝離低效資產(chǎn)后，目前A公司資金情況好轉(zhuǎn)。資金采用集中管理，區(qū)域公司資金上收總部，但受貸款政策和自身經(jīng)營狀況影響，A公司及區(qū)域公司各法人主體均難獲取貸款，后續(xù)煤礦智能化建設和技改創(chuàng)新資金缺口巨大，而總部歸集資金也缺乏有效的增值途徑，現(xiàn)金管理效率仍有較大提升空間。

（四）購銷情況

在銷售方面，各區(qū)域公司因所銷煤種不同，采用自行定價和地銷為主，客戶以周邊洗煤廠和貿(mào)易商為主，無固定長協(xié)終端客戶。售價為煤礦價值創(chuàng)造關鍵驅(qū)動，自行地銷較難形成規(guī)模效應和產(chǎn)銷協(xié)同發(fā)展。在采購方面，因為煤礦所需各項物資繁雜，A公司總部設立集采中心，負責組織各區(qū)域公司物資集采招投標工作，定標后均由區(qū)域公司簽訂采購協(xié)議。但是目前僅為程序化作業(yè)，未實現(xiàn)全流程管控。不僅招采流程繁瑣，自煤礦報送采購計劃至合同簽訂平均耗時需三個月，嚴重制約煤礦正常生產(chǎn)，而且供應商多達兩千余家，且以貿(mào)易商居多，通過低價中標形成“劣幣效應”致使供貨良莠不齊，進一步堆高庫存壓力。

（五）智能化建設困局

A公司三座在產(chǎn)和兩座備建煤礦未來五年內(nèi)需進行智能化建設，預計總投資需40億元。而A公司目前因煤炭市場向好的經(jīng)營獲利，需為現(xiàn)股東代償并購對價款和被A公司歷史欠賬的潛虧侵蝕，自有資金無法覆蓋后續(xù)投資。此外，A公司并未設立智能化對口部門和儲備相關專業(yè)人才，亦無清晰的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能未來投巨資建成的智能化礦山未能達到預期，加重資本約束的困局。

因此，A公司飽受山西省幾輪煤炭資源整合的陣痛，亟需尋求結(jié)構優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，以增強其自身發(fā)展活力。

三、A公司外地擇區(qū)開展“總部——煤礦”的方案建議

（一）籌劃目標和思路

1.籌劃目標

根據(jù)A公司的自身困局和轉(zhuǎn)型訴求，筆者調(diào)研了寧波梅山、天津武清、山西綜改區(qū)、江蘇新沂等開發(fā)區(qū)進行了優(yōu)惠政策的比較，因山西省內(nèi)包括山西綜改區(qū)在內(nèi)的各類開發(fā)區(qū)的扶持政策受行業(yè)限制較多，建議A公司于外省尋求稅收洼地的開發(fā)區(qū)設立總部，成立資金、稅務、集采、統(tǒng)銷、戰(zhàn)略發(fā)展、人才一體化管理中心。應該將煤礦定位為生產(chǎn)單位，形成“總部——煤礦基地”兩級布局，順應山西省能源革命浪潮突困破局。

2.擇區(qū)標準

根據(jù)A公司現(xiàn)存問題，擇區(qū)標準聚焦于：（1）稅收扶持政策最惠且長效穩(wěn)定，可以直接降低A公司整體稅負和解決總部費用來源;（2）有同類央企入駐先例，可避免執(zhí)行偏差，降低兌現(xiàn)風險和合規(guī)風險;（3）所在城市金融服務和資本市場活躍，可響應能源革命開展“煤炭、碳排放”期現(xiàn)結(jié)合交易的舉措，獲得低成本融資或引入戰(zhàn)略投資者，解決后續(xù)智能化礦山建設資金，加速A公司優(yōu)化轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構;（4）所在城市宜居宜業(yè)且周邊有對口專業(yè)高校，可充分利用師生校友的虹吸效應，持續(xù)獲得后備高新人才并吸引其長期為公司服務，以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為雙輪，驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

經(jīng)分析對比，天津武清等四家開發(fā)區(qū)符合條件，天津武清最符合擇區(qū)標準：稅收扶持政策力度較大，10年有效且期滿續(xù)簽，逐月兌現(xiàn);現(xiàn)有艾默生、亞馬遜等45家世界五百強企業(yè)，中建材、中國鋼研、國核電力等央企入駐;位處環(huán)渤海經(jīng)濟圈內(nèi)核，且為北方主要煤炭港口，便于籌融資和視情況開展煤炭進出口貿(mào)易或大宗商品期現(xiàn)交易，對沖市場風險;京津兩地高校林立，且天津人才引進和落戶政策優(yōu)惠，房價與太原相當，宜居宜業(yè)。

3.設立模式

各煤礦附屬職能應上收至總部，聚焦安全生產(chǎn)主業(yè)，于總部搭建資金、稅務、集采、統(tǒng)銷、戰(zhàn)略發(fā)展、人才一體化管理中心，對下轄煤礦實行財務、購銷、科技支持、高端人才垂直管理并收取適當管理費用，維持總部管理收支平衡?？偛拷y(tǒng)籌：（1）集中管理資金籌措、存量增值，解決存貸錯配，多途徑優(yōu)化資產(chǎn)配置和資本結(jié)構，提升企業(yè)價值創(chuàng)造。（2）銷售模式采用適度價差統(tǒng)購統(tǒng)銷，按煤種、客戶特性、定價機制重構統(tǒng)銷方略，注重開發(fā)終端戰(zhàn)略客戶，深耕煤化工等終端高附加值產(chǎn)品、擴大銷售地域輻射半徑。（3）與大中型煤機裝備廠家開展長協(xié)集采，于煤礦集群處和礦區(qū)設立兩級物資超市代儲;實行集采全流程管控，逐步加大廠家和降低貿(mào)易商的供應份額，加快汰換和壓降積壓物資設備。（4）邀請各類高校、研究院共同打造“智庫”，研究科技創(chuàng)新項目、智能化建設、產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，推動所屬煤礦重大技改落地。（5）對下屬廠礦、區(qū)域公司管理人員及關鍵人員實施集中管理和職業(yè)經(jīng)理人委派制，勞資社保關系歸至總部，有利于穩(wěn)系關鍵員工和確保重大項目、年度績效考評執(zhí)行到位。

（二）存在問題及對策

1.涉稅風險

因統(tǒng)售價差會導致煤礦駐地稅源減少，主管稅務局有可能關注關聯(lián)銷售，建議在符合市場定價規(guī)律下發(fā)揮統(tǒng)銷發(fā)現(xiàn)價格優(yōu)勢，設定合理價差;在其他方面加大與駐地政府的合作，承擔社會責任，改善政企關系。

2.股東利益

部分煤礦有他方股東參股，為獲得各方股東支持，建議根據(jù)公司法規(guī)定，全體股東約定可不按照出資比例分取紅利，在股份分配時，對他方股東予以適度補償，共享總部利潤。

（三）預期收益

筆者認為在國內(nèi)有政策優(yōu)惠的開發(fā)區(qū)設立總部，可以改變目前疊床架屋的傳統(tǒng)管理模式，降低管理成本和解決總部費用，實現(xiàn)一體化、扁平化的高效管理，還可以有效壓控采購成本、發(fā)現(xiàn)價格、降低稅負，減輕企業(yè)經(jīng)營負擔;可以獲取充沛資金、戰(zhàn)略資源和吸納高新人才，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構布局，通過外延式和內(nèi)涵式增長推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，在山西省能源革命浪潮下，傳統(tǒng)煤企必須直面自身痛點，改被動應對為主動變革，堅持以煤礦本質(zhì)安全為基、開展扁平化、一體化的管理變革和綠色智能開采、清潔高效低碳集約化利用為主線的科技創(chuàng)新，加速構建現(xiàn)代化煤炭經(jīng)濟體系，拓寬企業(yè)護城河，方可實現(xiàn)煤炭企業(yè)的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。而開展“總部——煤礦基地”經(jīng)濟模式的管理變革，可以有效地破解煤炭企業(yè)傳統(tǒng)問題，助推煤炭企業(yè)在改革浪潮下突破發(fā)展困局。

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