疫情期間產(chǎn)品生命周期成本控制調(diào)整策略
——以颯拉公司為例

楊 軒

(吉林大學(xué) 商學(xué)院，吉林 長(zhǎng)春 130015)

2020年出現(xiàn)了全球范圍的新冠肺炎疫情，此次疫情波及范圍之廣，影響程度之大，在人類(lèi)歷史上也是罕見(jiàn)。疫情限制了人們出行，降低了人們的消費(fèi)能力，世界范圍內(nèi)的企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)外服裝品牌而言，受此次疫情的影響更強(qiáng)烈，所有服裝企業(yè)都受到或多或少的影響。整體而言，服裝零售行業(yè)出現(xiàn)了銷(xiāo)售額減少，利潤(rùn)下降的趨勢(shì)。在這種特殊的環(huán)境中，服裝企業(yè)大多調(diào)整自身的戰(zhàn)略與政策，尤其是在成本控制層面，通過(guò)降低自身的成本，從而在疫情中保證自身經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。颯拉作為服裝行業(yè)中的領(lǐng)軍人物，一直以來(lái)都是極速供應(yīng)的代表，面對(duì)新冠肺炎疫情，颯拉對(duì)于自己供應(yīng)鏈中產(chǎn)品生命周期成本控制，也相應(yīng)有所調(diào)整，做出自己特殊的應(yīng)對(duì)。

1 全生命周期管理的基本含義

供應(yīng)鏈一般指企業(yè)制造產(chǎn)品，銷(xiāo)售商品的一系列過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的上游下游企業(yè)，包括供應(yīng)商，經(jīng)銷(xiāo)商等。這些供應(yīng)鏈條不斷豐富完善，最終會(huì)使企業(yè)發(fā)展出成熟的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈這一概念自提出以來(lái)，一直被廣泛研究，激起多次重要的討論。Handfield & Nichols(1999)在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的研究探索以后，歸納總結(jié)了供應(yīng)鏈的定義，并且簡(jiǎn)明地將其分解為3個(gè)范疇：時(shí)間范疇、空間范疇、過(guò)程范疇。首先，供應(yīng)鏈的管理可以看成一個(gè)時(shí)間的范疇，從時(shí)間的維度分析，被稱(chēng)為全生命周期管理。涵蓋了企業(yè)原材料購(gòu)買(mǎi)、制造產(chǎn)品、運(yùn)輸產(chǎn)品直至最終交付的生命過(guò)程，作為一個(gè)時(shí)間序列進(jìn)行研究。另一方面，空間也是蘊(yùn)含在供應(yīng)鏈管理中的另一范疇，除了區(qū)域聚集這樣的空間范疇的體現(xiàn)以外，隨著全球化的進(jìn)程，跨國(guó)協(xié)作也越來(lái)越常見(jiàn)。在空間的層面，供應(yīng)鏈涵括了近乎一切可以創(chuàng)造顧客價(jià)值的因素，在深化分工的推進(jìn)之下，伙伴成員的分布得以?xún)?yōu)化。最后，過(guò)程范疇也不可忽略，過(guò)程范疇主要為了歸集顧客創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，供應(yīng)鏈為了能在競(jìng)爭(zhēng)中居于較高的位置，需要擁有端到端的作業(yè)集成(殷俊明，2010)。

根據(jù)殷俊明對(duì)于Handfield & Nichols的總結(jié)，我們著眼于作為時(shí)間序列的方面，進(jìn)行詳細(xì)討論，即探討產(chǎn)品生命周期的成本控制。產(chǎn)品生命周期成本控制簡(jiǎn)言之是依托時(shí)間序列，對(duì)成本控制方法進(jìn)行歸集和豐富。產(chǎn)品生命周期主要是指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到進(jìn)入市場(chǎng)直至消亡的整個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程主要包括設(shè)計(jì)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造產(chǎn)品、使用產(chǎn)品并最終棄置等，更重要的是，產(chǎn)品生命周期生產(chǎn)銷(xiāo)售的成本和顧客價(jià)值將會(huì)不斷形成并且累積，在此基礎(chǔ)上，各式各樣的成本控制內(nèi)容與方法就發(fā)展起來(lái)(殷俊明，2005)。在產(chǎn)品生命周期的角度來(lái)看，想要控制成本，就應(yīng)該考慮將已有的不同的成本控制方法與舉措，按照時(shí)間的順序集成起來(lái)。充分發(fā)揮從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造開(kāi)始，直到投入市場(chǎng)、使用、廢棄處置等整個(gè)生命周期中所有成本的參與主體的創(chuàng)造性與積極性。簡(jiǎn)言之，產(chǎn)品的生命周期一般包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、飽和、衰退等階段，成本控制無(wú)疑貫穿始終。

2 面臨重大疫情時(shí)公司的成本控制

新冠肺炎疫情作為一種消極環(huán)境因素，所有的企業(yè)都無(wú)法回避。在面臨重大疾病或?yàn)?zāi)害時(shí)，如何調(diào)整自身的成本控制？是企業(yè)發(fā)展中值得探究的問(wèn)題。普遍情況下，企業(yè)會(huì)選擇將自身的可控成本降低，以此來(lái)沖減銷(xiāo)售量減少帶來(lái)的利潤(rùn)下降的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，重大疾病和自然災(zāi)害都是沒(méi)有明顯預(yù)兆的。因此，短期內(nèi)不受管理層控制的約束性固定成本就無(wú)須考慮。對(duì)于短期內(nèi)可控的酌量性固定成本，在面臨災(zāi)害等情況時(shí)，企業(yè)基本上會(huì)考慮減少自身的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，廣告宣傳費(fèi)用，職工培訓(xùn)費(fèi)用等。在供過(guò)于求的時(shí)期，減少?gòu)V告宣傳費(fèi)用自不用多說(shuō)，而減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用和職工培訓(xùn)費(fèi)用，主要是由于，這兩者在短期內(nèi)是無(wú)法獲得收益的，但是，無(wú)疑也是剜肉醫(yī)瘡的方法。

面對(duì)突如其來(lái)的自然災(zāi)害，也有的企業(yè)會(huì)采取特殊的方案，因?yàn)樽匀粸?zāi)害或者疫情是投資者普遍了解的情況，他們已經(jīng)預(yù)料到公司的銷(xiāo)售量與利潤(rùn)會(huì)有所減少，在這種情況下，有些公司可能不減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用等，如果經(jīng)營(yíng)條件允許，甚至?xí)黾铀麄?，以便在未?lái)，環(huán)境改善以后，能夠擁有更好的經(jīng)營(yíng)投資環(huán)境，在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，擁有前瞻性發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

3 颯拉公司常規(guī)產(chǎn)品生命周期成本控制的案例分析

颯拉作為大眾服裝品牌，一直以來(lái)，以其“以快制勝”“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的理念，在服裝零售行業(yè)尋得一席之地。它的整個(gè)產(chǎn)品生命周期，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、棄置都圍繞著“快”這一關(guān)鍵詞而展開(kāi)。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)通常而言是時(shí)尚品牌支出占很大的部分，想要消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)服裝，樣式是否新穎，吸引人是首要的。但對(duì)于颯拉公司而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段成本的控制往往是其自身超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。颯拉在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，一直以來(lái)支出很低。具體而言，颯拉公司派出酷獵手(颯拉自己的攝影師，負(fù)責(zé)在各個(gè)時(shí)尚發(fā)布會(huì)拍照，并用電子郵件第一時(shí)間傳回總部)在世界各地的時(shí)裝發(fā)布會(huì)上尋找時(shí)尚元素，此時(shí)，待命在颯拉總部的設(shè)計(jì)師，就利用這些反饋的元素，設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品。颯拉公司盡全力縮短自身的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，對(duì)于服裝的設(shè)計(jì)，通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性的“酷獵手”的方式，盡可能借鑒其他高端品牌的設(shè)計(jì)，可以使自己的品牌始終站在時(shí)尚前沿。從成本控制的角度看，一方面，由于酷獵手的體系，颯拉可以有效地減少聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師的費(fèi)用，從而降低成本，使以平民價(jià)格取勝的戰(zhàn)略成為可能；另一方面，這樣的體系也可以極大地縮短產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)間，使得產(chǎn)品可以短時(shí)間內(nèi)投入生產(chǎn)，進(jìn)入市場(chǎng)，從而降低了機(jī)會(huì)成本，可以將資金和生產(chǎn)力投入更多的產(chǎn)品之中。

在設(shè)計(jì)完成以后的生產(chǎn)時(shí)期，颯拉依舊加強(qiáng)對(duì)自身供應(yīng)鏈成本的控制，對(duì)于固定制造費(fèi)用控制層面，颯拉公司并沒(méi)有采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)線的設(shè)置和物流中心的設(shè)置，而是采用近乎相悖的舉措。在生產(chǎn)線的設(shè)置方面，颯拉公司主動(dòng)放棄中國(guó)，東南亞等服裝生產(chǎn)企業(yè)偏愛(ài)的廉價(jià)勞動(dòng)力國(guó)家，而是將這樣的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，設(shè)置在自己的總部周?chē)⒐S。與此同時(shí)，在需求較大的時(shí)期，颯拉會(huì)選擇臨時(shí)雇傭當(dāng)?shù)厥止ぷ鞣簧a(chǎn)產(chǎn)品，在西班牙這樣的高福利國(guó)家，這個(gè)決策在直接人工，以及地價(jià)、電費(fèi)等固定成本方面，都不占優(yōu)勢(shì)。颯拉公司之所以做出這個(gè)決策，主要是出于自己的戰(zhàn)略層面的考慮，根據(jù)颯拉的快速生產(chǎn)產(chǎn)品、優(yōu)先占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，只有將生產(chǎn)線建在總部的周邊，才可以最大限度地將部署準(zhǔn)確地傳達(dá)給各組織，在此必須要放棄較低成本地方案。雖然在總體戰(zhàn)略上，無(wú)法選擇成本最低的決策方案，但是在具體的生產(chǎn)過(guò)程中，這樣的選擇無(wú)疑是最經(jīng)濟(jì)的。在物流中心的設(shè)置層面，由于颯拉擁有先進(jìn)的配送倉(cāng)庫(kù)，并且不計(jì)成本地把物流中心建在各個(gè)大洲，所以，颯拉的產(chǎn)品僅用一個(gè)星期就可以成功完成并上架銷(xiāo)售。颯拉公司選擇更多地在世界各地設(shè)置物流中心，以期可以高速度地將自己的產(chǎn)品輸送到各地的門(mén)店，這樣的戰(zhàn)略，相比直接從生產(chǎn)場(chǎng)地運(yùn)輸，屬實(shí)是需要投入更多成本，但是如果不實(shí)施，那么，前期的高速生產(chǎn)就失去最大限度地競(jìng)爭(zhēng)力，因而，這一部分的超額支出，是非常有意義的。

颯拉產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，亦是極快速的。進(jìn)入市場(chǎng)的階段，屬于導(dǎo)入階段。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，颯拉公司很少通過(guò)廣告推銷(xiāo)自己，而是，把大量的資金投入到自己的服裝實(shí)體店，颯拉公司的店面一般會(huì)開(kāi)設(shè)在各國(guó)地理位置好的繁華地段，甚至是豪華地段的門(mén)面位置，并且往往裝修十分豪華，以此，吸引來(lái)往的客人。這些租金是很大的支出，對(duì)于成本來(lái)說(shuō)，占比巨大。

颯拉的服裝整體的產(chǎn)品生命周期都很短，尤其是成長(zhǎng)期到衰退期，整體上只會(huì)在市場(chǎng)上出現(xiàn)兩到三個(gè)月，這種模式對(duì)于成本的控制很有幫助，一方面，產(chǎn)品的庫(kù)存不需要過(guò)多，在生產(chǎn)以前制定好產(chǎn)量，供不應(yīng)求也不用補(bǔ)貨，從作業(yè)成本法的角度來(lái)說(shuō)，大大降低了成本，不需要間斷地進(jìn)行重復(fù)的工作；另一方面，由于不需要補(bǔ)貨，用于溝通總部和市場(chǎng)的員工的需求量大大減少了，職工薪酬在這一方面，得到充分降低。

總而言之，在產(chǎn)品的生命周期成本控制的工作上，颯拉公司自成體系，有著自己的一套創(chuàng)新的方案，這樣的方案，在之前被驗(yàn)證是非常有效的，颯拉一舉成為服裝零售企業(yè)的第一，并且創(chuàng)始人奧特加還登頂過(guò)福布斯。

4 颯拉疫情期間成本控制的調(diào)整策略

在疫情期間，整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)，尤其是快時(shí)尚巨頭，基本上都面臨巨大挑戰(zhàn)。颯拉的總公司Inditex 2020年，個(gè)股已經(jīng)下挫27%左右，有接近270億歐元的市值揮發(fā)。颯拉2021年預(yù)計(jì)虧損15億美元，并且，公司計(jì)劃關(guān)閉1 200家左右的實(shí)體店鋪。奧特加作為颯拉的創(chuàng)始人，他的財(cái)富也大幅度縮水，曾經(jīng)在2015年位居全球福布斯富豪榜第一的他，2020年已經(jīng)跌至第十位。

根據(jù)颯拉的季度財(cái)務(wù)報(bào)表，颯拉公司的來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量，在疫情期間一直是負(fù)值，并且每個(gè)季度的數(shù)值變得更小?？梢灶A(yù)見(jiàn)，相比2019年的19.63，颯拉的現(xiàn)金流量大幅減少，一直處于支出大于收入的情況。在來(lái)自融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量中，現(xiàn)金流每個(gè)季度逐漸增加，這體現(xiàn)了颯拉公司在疫情期間，會(huì)注重融資，增加債務(wù)，以此穩(wěn)定自身的經(jīng)營(yíng)。

銷(xiāo)售額大量減少，促使快時(shí)尚巨頭們降低成本，來(lái)應(yīng)對(duì)寒冬。颯拉也有著一系列的舉措。我們依然從產(chǎn)品生命周期的角度，探究颯拉的疫情之路。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，颯拉的戰(zhàn)略并沒(méi)有顯著的變化，在2020年4月17日，還發(fā)布了春夏STUDIO限量系列，基本上保持著往年的新品發(fā)布速度，這也在意料之中，一家企業(yè)，即使是在危急中，也不可以放棄自身產(chǎn)品的研發(fā)，否則，很容易使自己?jiǎn)适г谙M(fèi)者心中較好的形象。當(dāng)自己化解危機(jī)，再想要樹(shù)立自己的品牌形象時(shí)，花費(fèi)的程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)前的好處。尤其是時(shí)尚企業(yè)，如果消費(fèi)者認(rèn)為，該公司已經(jīng)是平庸的甚至是過(guò)時(shí)的，那么，公司也就無(wú)法再樹(shù)立品牌形象了。所以，颯拉在此沒(méi)有冒險(xiǎn)降低開(kāi)發(fā)成本。

生產(chǎn)階段，颯拉明顯采取了縮減產(chǎn)量，控制變動(dòng)成本的策略。由銷(xiāo)售收入和產(chǎn)品價(jià)格，我們可以了解到，颯拉的產(chǎn)品銷(xiāo)售量在2020年是大幅減少的，但是，從存貨合計(jì)中，我們發(fā)現(xiàn)，颯拉后期的存貨數(shù)量，甚至少于疫情之前。由此我們可以推測(cè)，颯拉削減了產(chǎn)量，控制存貨在較低的水平。存貨減少，一方面可以降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，以及間接人工費(fèi)用，另一方面，生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)花費(fèi)的變動(dòng)制造費(fèi)用相應(yīng)減少，對(duì)于成本控制而言，可以說(shuō)很有效果。庫(kù)存的持續(xù)走低，相比去年年底的存貨，有明顯降低?？梢圆聹y(cè)，颯拉的市場(chǎng)預(yù)測(cè)可能認(rèn)為需求量非常低，比較保守地大量減少生產(chǎn)，基本上可能沒(méi)有希望在年底留有庫(kù)存，可能是抱著不留庫(kù)存的思想進(jìn)行生產(chǎn)，也是為了拉高利潤(rùn)，希望在利潤(rùn)下降已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)時(shí)，有所緩解。

在導(dǎo)入階段，颯拉調(diào)整的中心放在了線下門(mén)店。截至2020年2月，颯拉公司在中國(guó)的門(mén)店就關(guān)閉了41家，上文提到，颯拉公司的店面基本上都位于繁華地段的中心位置，租金高昂，在收入不足，現(xiàn)金流短缺的情況下，直接關(guān)閉店面，從而，降低自己的期間費(fèi)用，一定可以減少現(xiàn)金的支出。相比直接關(guān)閉門(mén)店，颯拉還選擇暫時(shí)停業(yè)的策略。颯拉公司2020年年報(bào)表顯示，截至報(bào)告期末，Inditex集團(tuán)旗下三分之一門(mén)店仍處在關(guān)閉狀態(tài)，而52%門(mén)店開(kāi)業(yè)仍受到防疫限制。與直接關(guān)閉門(mén)店相比，停業(yè)使得颯拉公司擁有更大的靈活性，停業(yè)雖然仍需要支付租金，但是電費(fèi)、職工薪酬等期間費(fèi)用不再產(chǎn)生，這使得公司可以一定程度上減少營(yíng)業(yè)成本。同時(shí)，颯拉大規(guī)模地開(kāi)啟線上市場(chǎng)，疫情期間，很多消費(fèi)者無(wú)法出門(mén)消費(fèi)，線上購(gòu)物很明顯會(huì)成為更大的市場(chǎng)。另一方面，與關(guān)閉店面又成為一種互補(bǔ)的方法，可以彌補(bǔ)一部分關(guān)閉店面的損失。颯拉2020年財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)集團(tuán)線上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了77%達(dá)到了66億歐元。2020年一年中，集團(tuán)在25個(gè)新市場(chǎng)推出網(wǎng)上銷(xiāo)售平臺(tái)?？傮w而言，在商品進(jìn)入市場(chǎng)前這個(gè)時(shí)期，颯拉近自己的可能，不斷控制成本，成為疫情產(chǎn)品生命周期中，成本控制的關(guān)鍵。

從表1中，我們研究颯拉的來(lái)自投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量，2020年3個(gè)季度，颯拉每個(gè)季度的來(lái)自投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量都是負(fù)值，并且數(shù)值越來(lái)越小，從詳細(xì)項(xiàng)目中，我們看到，颯拉在2020年第三季度的投資支出比2019年同期略低，但基本持平，可以猜測(cè)，颯拉公司并沒(méi)有因?yàn)橐咔榈氖杖氲停^大程度降低自己的固定資產(chǎn)的投資，并沒(méi)有在廠房，設(shè)備等方面控制成本。原因有兩個(gè)方面：①颯拉公司在自己其他的一些應(yīng)對(duì)疫情的措施之中，已經(jīng)獲取了可以支撐自身經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金。颯拉公司的大幅度收入的降低已經(jīng)成為定局，調(diào)整投資來(lái)調(diào)高利潤(rùn)基本上影響不大，因此不如保留自身的原有的投資，為以后的生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。②疫情導(dǎo)致利潤(rùn)急劇下降，是所有投資者意料之中的事情，雖然會(huì)影響投資信心，但是不會(huì)產(chǎn)生很惡劣的影響，而如若這時(shí)，大刀闊斧降低費(fèi)用，以致經(jīng)濟(jì)恢復(fù)正常以后，再重新投資，代價(jià)是極大的。

表1 颯拉財(cái)務(wù)分析

5 結(jié)束語(yǔ)

在新冠肺炎疫情之下，所有的企業(yè)都在探尋如何在產(chǎn)品生命周期之中，控制自身的成本，除了互聯(lián)網(wǎng)公司以外，大多數(shù)公司都處在收入降低的時(shí)期，如何在資金緊缺之時(shí)，有效追求低成本，成為一個(gè)刻不容緩的議題。颯拉公司在疫情期間的調(diào)整，并不算激進(jìn)，基本上可以說(shuō)是最常規(guī)的策略了。穩(wěn)健地降低產(chǎn)量，從而減少變動(dòng)成本，符合時(shí)宜地關(guān)閉一些門(mén)店，降低固定成本，不會(huì)出現(xiàn)大的失誤，但是效果也只是中庸，大幅度的利潤(rùn)降低，還是體現(xiàn)了颯拉公司的策略并非十分卓著。當(dāng)然，颯拉公司成功挺過(guò)疫情，想來(lái)這樣的穩(wěn)健策略也絕不是隔靴搔癢。颯拉公司在疫情期間的產(chǎn)品生命周期成本控制最常規(guī)，也最具有代表性，大部分企業(yè)在疫情期間，也基本如是。總而言之，雖然不可照搬，但是也值得學(xué)習(xí)。