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    數(shù)字化時代,組織進化新形態(tài)是“協(xié)同共生”

    2021-12-18 07:29:55陳春花
    中國經(jīng)濟評論 2021年12期
    關(guān)鍵詞:效率價值企業(yè)

    今天企業(yè)所有的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了變化,數(shù)字化正在吞噬整個有形的工業(yè)世界。我們原有熟悉的世界,在數(shù)字技術(shù)的幫助下,發(fā)生了非常大的更新和調(diào)整,甚至在更大程度上數(shù)字世界帶來的效應(yīng)和數(shù)字世界產(chǎn)生的價值,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過整個工業(yè)時代或者工業(yè)技術(shù)下的價值。

    正是因為這樣,我們過去的整個組織管理其實是源于整個工業(yè)時代所誕生的,所以在數(shù)字技術(shù)背景之下,如果它的一個真實世界已經(jīng)在改變,那么里邊的人,里邊的組織,里邊的技術(shù),里邊的場景,更重要的是里邊的價值,都會被調(diào)整。這意味著我們需要用一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構(gòu)組織與運行。

    企業(yè)在成長和發(fā)展過程中,必須要跟環(huán)境做融合,隨著環(huán)境的變化,呈現(xiàn)出一個成長的過程。但是在今天數(shù)字技術(shù)背景下,企業(yè)環(huán)境的變化把原有的認(rèn)知做了非常大的調(diào)整,而這些變化最顯著的特點,正是數(shù)字技術(shù)在其中發(fā)揮了價值重構(gòu)作用。

    今天的企業(yè)基本上分為兩種:一種是數(shù)字化轉(zhuǎn)型者,一種是數(shù)字化顛覆者。數(shù)字化本身對于企業(yè)價值的影響,無論是提供賦能還是主導(dǎo),都是數(shù)字化對價值空間的重構(gòu)。這些重構(gòu)既影響了行業(yè)邊界,也影響了企業(yè)邊界。

    當(dāng)一個行業(yè)和一個企業(yè)的邊界都被調(diào)整的時候,內(nèi)在的組織邏輯也會發(fā)生一些根本性的變化。我們過去熟悉的組織和管理邏輯,可能會對今天的組織成功產(chǎn)生限制。因此,要想在數(shù)字化時代生存下來,企業(yè)沒有辦法獨善其身,“協(xié)同共生”應(yīng)該成為一種基本的生存狀態(tài)。

    為什么是“協(xié)同共生”這樣一個概念?我用四個維度,來描述下組織今天要面對的最新現(xiàn)實的基本狀態(tài):

    第一,今天的組織處在一個無限鏈接中,既受環(huán)境的影響,同時也會影響環(huán)境。組織必須保持一種“活的”結(jié)構(gòu),能夠不斷開放,與外界充分交流,這樣才會有生命力,去應(yīng)對外部的不確定性。

    第二,在巨大的動蕩變化的環(huán)境中,沒有人能夠?qū)φ诎l(fā)生和將要發(fā)生的情況有充足的理解,所以動態(tài)、演化和進化,對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

    第三,企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境不再是線性關(guān)系,而是在一個新的經(jīng)濟范式下,原來相對穩(wěn)定、封閉、垂直的線性模式,將會走向相對開放、互聯(lián)、互通的協(xié)同模式。

    第四,《反脆弱》作者提出的一個觀點,完全能夠描述今天企業(yè)所面對的基本狀態(tài):如果你想尋求秩序,其實你得到的不過是一個表面的秩序。當(dāng)你有能力擁抱隨機性的時候,你卻能夠理解這個秩序,并且掌控局面。

    因為組織在這樣的一種現(xiàn)實當(dāng)中,所以我們發(fā)現(xiàn)過去的管理方法已經(jīng)無法適用,需要尋找新的管理方法去應(yīng)對它。因此,我們提出用新的組織概念和新的組織模式來解決這個問題,我們稱之為“協(xié)同共生”。

    什么是協(xié)同共生?就是指一個共生單元,通過不斷主動尋求協(xié)同增效,實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長以及系統(tǒng)自進化,進而實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。也就是說,協(xié)同共生的目的非常明確,就是實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的一個動態(tài)過程。

    這個動態(tài)的過程有三種狀態(tài),可能是邊界內(nèi)的,也有可能是跨邊界的,還有可能是內(nèi)外邊界互動的。為了讓這三種狀態(tài)能夠得到整體價值最優(yōu),通過協(xié)同共生的方式,也許這個成長會超出你的想象。

    比如說做內(nèi)部工程,組織內(nèi)部共生就是要在內(nèi)部的協(xié)同效率增效,讓邊界內(nèi)的組織成長變得更高;組織外的共生就是跨邊界的,跟外部實現(xiàn)協(xié)同增效;而內(nèi)外部工程的概念就是我們講的系統(tǒng)自進化。

    在這個動態(tài)的過程當(dāng)中,怎么去構(gòu)建協(xié)同共生效應(yīng),獲得最大化的整體最優(yōu)和組織的效率?

    1、組織內(nèi)部共生

    我們?nèi)绻鼋M織內(nèi)的共生時,要做一個最重要的事情就是責(zé)權(quán)利對等。組織內(nèi)部如果你想做共生,非常重要的就是我們每一個人都能把各自的責(zé)任,各自的權(quán)利發(fā)揮到最佳的狀態(tài)。也就是對自己所承擔(dān)的角色和責(zé)任,能夠獨立的把它做出來。當(dāng)每一個人承擔(dān)了責(zé)任,然后愿意為自己的分工付出自身價值,這時候組織內(nèi)部的效率是最高的。

    2、組織外部共生

    當(dāng)我們到組織外共生的時候,所要尋求的不僅僅是內(nèi)部的效率,還要尋求外部效率,在這個時候就不是責(zé)權(quán)利對等這個概念,它更強調(diào)的是能不能形成一個企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò),讓彼此協(xié)同。那我們就必須得有共同的價值,共同的目標(biāo),有技術(shù)平臺,然后有共享的數(shù)據(jù),讓企業(yè)所有人的認(rèn)知和思維都要達(dá)到一致的水平。

    3、組織內(nèi)外部共生

    如果我們要組織內(nèi)外部共生,需要一個更大系統(tǒng)的效率。內(nèi)部責(zé)權(quán)利對等,外部是一個分形的概念,也就是要從無序變有序的過程,彼此能夠形成真正的價值、目標(biāo)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認(rèn)知思維的認(rèn)同。

    協(xié)同共生論的本質(zhì),就是讓組織價值重構(gòu)。所以整個協(xié)同共生論中,需要三個效率:企業(yè)內(nèi)部效率、組織外部效率以及組織內(nèi)外部的系統(tǒng)效率。當(dāng)這三個效率都能獲取的時候,我們會得到基本的東西是什么?其實就是創(chuàng)造三個價值空間:

    1、組織內(nèi)部的價值空間

    我們在組織內(nèi)部協(xié)同共生的時候,得到的是組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié),從生產(chǎn)到營銷到技術(shù)到供應(yīng)到管理,甚至包括財務(wù)、資源等等,所有的環(huán)節(jié)能夠各自創(chuàng)造價值,又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應(yīng),這是組織內(nèi)部協(xié)同得到的結(jié)果。

    有些企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有達(dá)到預(yù)期,很大的原因就是這一步?jīng)]做到,沒有產(chǎn)生在組織內(nèi)部的整體效應(yīng),內(nèi)部沒有辦法讓各個分工能夠很好地獨立創(chuàng)造價值又協(xié)同作戰(zhàn)。

    2、組織外部的價值空間

    組織外部協(xié)同共生得到的結(jié)果是指整個價值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中,企業(yè)由于相互協(xié)作共享資源和能力獲得比作為一個單獨的企業(yè)更大的一個生長空間,這是在外部協(xié)同所得到的效應(yīng)。

    3、組織內(nèi)外部的價值空間

    組織內(nèi)外部協(xié)同是指不同行業(yè)不同領(lǐng)域中的企業(yè),通過相互協(xié)作共創(chuàng),創(chuàng)造出原行業(yè)或者原領(lǐng)域從未有過的新價值。

    今天非常多的新興企業(yè),從成長速度、增長規(guī)模、產(chǎn)生的價值,到影響的人群范圍,很多傳統(tǒng)企業(yè)做不到。因為如果按照原有的組織管理模式,這些企業(yè)只會得到一個組織內(nèi)部的協(xié)同共生效應(yīng)。

    但當(dāng)我們加上數(shù)字技術(shù),有能力做組織外部協(xié)同和組織內(nèi)外部協(xié)同共生的時候,就會發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)它的效應(yīng)和價值空間增加了兩個部分,一個是原來單獨企業(yè)沒有的更大的空間,一個是原來行業(yè)或者領(lǐng)域沒有的更多的價值。

    當(dāng)三個價值空間合起來的時候,你就會看到非常多的可能性。這就是為什么今天我們要討論協(xié)同共生,而且是內(nèi)外部都要做協(xié)同,其實就是尋求新的價值空間。只要我們能夠讓這三個空間的整體價值最優(yōu)、動態(tài)遞進,那相信大家的價值就會被釋放出來。

    按照以上的邏輯,我們就會理解為什么數(shù)字化下,你看到的這些數(shù)字企業(yè)比我們傳統(tǒng)企業(yè)的空間要大,價值要高,甚至我們以前從來不會想象到有萬億市值這個概念,但今天有企業(yè)卻能實現(xiàn),實現(xiàn)的原因正是它的價值空間被放大。

    那么,企業(yè)如何去實現(xiàn)?

    第一,如果企業(yè)要獲得協(xié)同共生效應(yīng),解決方案就是實現(xiàn)增效作用。這其中需要解決五個基本命題:1、整體大過部分之和;2、競爭關(guān)系帶來被動增效;3、共生關(guān)系是一種主動增效;4、自組織帶來系統(tǒng)自我進化增效;5、范圍經(jīng)濟更能使得企業(yè)獲得協(xié)同共生優(yōu)勢。

    協(xié)同共生效應(yīng)的核心,就是一個增效的過程。我們?nèi)绻c別人協(xié)同共生,是把別人的價值拿來,而不能增加新的價值,那么這個協(xié)同共生就不可能存在。沒有增值是不能產(chǎn)生協(xié)同共生的。

    很多人總是希望,協(xié)同共生的時候是把別人的價值拿過來,這種共生是吞噬、是替代,或者是偏害,不可能持續(xù)共生。所以第一個解決的方案就是如何去實現(xiàn)增效作用。

    第二,構(gòu)建協(xié)同共生的框架,實現(xiàn)效率與價值的進化。組織管理要沿著兩個維度去展開,一個叫做效率維度,一個叫做價值維度。事實上,企業(yè)的組織發(fā)展基本上就是解決這兩個基本問題:如何讓效率更具競爭力,如何讓價值更具有成長性? 因此,當(dāng)構(gòu)建協(xié)同共生框架的時候,企業(yè)就會獲得效率的進化以及價值的進化。

    第三,協(xié)同共生的SDAP管理模型。管理最主要的還是管行為。組織行為學(xué)的基本模型是情景,然后行為反應(yīng),最后結(jié)果產(chǎn)出。所以按照組織行為學(xué)的基本研究模型,場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process),我們發(fā)現(xiàn)了協(xié)同共生的管理方式。

    我們設(shè)置一個場景,讓協(xié)同共生的單元都在這個場景之下。接下來我們要有行為上的要求,也就是共生的意愿、實現(xiàn)共生的能力。而在這個過程中,我們要尋求最終的結(jié)果和反應(yīng),所以我們就把協(xié)同共生的過程納入管理過程的框架。

    第四,協(xié)同共生的價值重構(gòu):決策、邊界、鏈接與平臺。實現(xiàn)協(xié)同共生最基礎(chǔ)的問題,就是價值到底從哪里來?我們發(fā)現(xiàn)決策、組織邊界、鏈接與平臺四個要素對價值重構(gòu)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

    比如海爾的人單合一,就是將他的員工與顧客用一個訂單的方式,把邊界組合在一起,它就有了大型制造企業(yè)的柔性化能力這樣的一種新價值重構(gòu)。

    上述提到企業(yè)如果要獲得協(xié)同共生效應(yīng),解決方案是實現(xiàn)增效作用。如果你沒有能力去做增效,協(xié)同共生就沒有產(chǎn)生任何的意義。而在實現(xiàn)增效的過程中,需要解決五個基本命題,即協(xié)同共生效應(yīng)的五個命題:

    命題一:整體大過部分之和

    整個工業(yè)時代,在世界觀和認(rèn)識論上,是用笛卡爾的哲學(xué)觀為基礎(chǔ),基本邏輯叫做“部分之和是整體”。你會發(fā)現(xiàn)無論是產(chǎn)業(yè)分工,還是企業(yè)內(nèi)部分工,其實都是用分在做,這些分合起來之后,就是整個企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)整體的狀態(tài)。

    但是當(dāng)我們真正滲透進去,回到今天我們所看到的基本狀態(tài)的時候,就會發(fā)現(xiàn)部分并不是整體,整體遠(yuǎn)大于部分。如果我們用一個模型來展示,部分其實就是子系統(tǒng)的集合、元素的集合。

    但是當(dāng)你把它作為整體去看的時候,就會發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)集合當(dāng)中,會有非線性疊加。元素集合當(dāng)中,依然也會有非線性疊加。而且還有一個非常有意思的地方,我們稱之為組織性。當(dāng)了解它后,你就會發(fā)現(xiàn)部分合起來之后,不能夠完全表達(dá)整體,整體是遠(yuǎn)大于部分。

    舉例來看,小米以“竹林生態(tài)”的發(fā)展模式獲得了獨特的成長速度,其實就是源于協(xié)同效應(yīng)帶來的幫助。如果小米設(shè)立77個部門做77個產(chǎn)品,不一定會有這么高的成長性,但是它通過投資77家公司,以更大的生態(tài)去撫育和支撐77個產(chǎn)品成長,形成共生效應(yīng)的時候,反而就產(chǎn)生了更大的可能性。

    小米從整體入手去推動個體的成長案例,讓我們看到了一家公司非常獨特的成長方式,這就是在協(xié)同共生效應(yīng)中整體大于部分之和。

    命題二:競爭關(guān)系帶來被動增效

    協(xié)同共生效應(yīng)的第二個命題就是,到底如何理解競爭關(guān)系?

    生命的第一個基本狀態(tài)其實就是競爭,它會讓我們的生命非常有力量。為什么生命在競爭狀態(tài)下會非常有力量,是因為這種競爭關(guān)系帶來的是一種被動協(xié)同增效。

    當(dāng)你清楚知道要跟誰競爭的時候,你就必須讓自己具有適應(yīng)性,能夠去應(yīng)對挑戰(zhàn)和危機,不得不改造自己,讓自己變得更加強大。從協(xié)同共生的視角來看,這就是被動協(xié)同增效的一個重要邏輯。

    其實,被動協(xié)同增效的邏輯非常普遍,很多企業(yè)常常用這種邏輯,讓自己的成長速度更快。按照大前研一的戰(zhàn)略理論,在一種新的戰(zhàn)略模式下,你跟你的對手、顧客之間的三者互動效應(yīng)最高。這就類似于我們所說的雙寡頭或者行業(yè)領(lǐng)先者之間的游戲能夠讓兩個同行變得更強大,也就是被動協(xié)同增效產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

    這也需要對競爭有一個新的理解。如果僅僅是把競爭看成“我贏”,那并不是在一個新的環(huán)境下來理解競爭。新的環(huán)境下理解競爭不是輸贏關(guān)系,而是能不能夠共同進化、變得更強的關(guān)系。

    所以,競爭一方面是一個基本狀態(tài),另一方面它要求你以共生的視角來理解。如果你不能以共生視角來理解,其實你就是沒有真正理解數(shù)字化背景下競爭的邏輯,也很難把競爭用到最佳的方向上去。

    命題三:共生關(guān)系是一種主動增效

    如果要實現(xiàn)主動增效,就需要用共生的關(guān)系。今天的新的價值空間的釋放,大部分都是由主動協(xié)同增效帶來的。

    比如企業(yè)微信,它的協(xié)同增值的價值在哪里?我們發(fā)現(xiàn)無論是企業(yè)微信還是它所服務(wù)的用戶,給顧客創(chuàng)造的價值,都是單獨一家企業(yè)做不到的。所以在今天,更多價值重構(gòu)和價值獲取,要用共生的邏輯。你能尋求到這種邏輯,就會得到非常好的強勁成長。

    命題四:自組織帶來系統(tǒng)自我進化增效

    自組織有一個非常大的特點—不是借外力,而是自己去做一個有序的安排,讓它整體價值最優(yōu)。

    所以,當(dāng)我們來到互聯(lián)網(wǎng)時代,面臨這么多的變化、極限環(huán)境和挑戰(zhàn),就需要企業(yè)有能力變成一個自組織,自己進化增效,而不是靠外力。如果你完全靠外力,其實是來不及的,你必須得自己有能力去自我進化,去做增效。

    在自組織這一命題中最重要的是什么?就是你的組織能不能夠是一個柔性的,能夠自己去形成社會子系統(tǒng),不斷的開放、動態(tài)和適應(yīng),這個挑戰(zhàn)是非常大的,但你必須要有能力去做。

    有人說我要靠外力來沖擊,要有人來牽引,要有不斷的激勵和考核。而對自組織的系統(tǒng)而言,這些都不需要。很多優(yōu)秀的企業(yè)會想盡辦法去推進自身的成長。

    命題五:范圍經(jīng)濟更能使得企業(yè)獲得協(xié)同共生優(yōu)勢

    在今天大家一定要理解,企業(yè)發(fā)展不再是規(guī)模經(jīng)濟的概念,而是一個新經(jīng)濟范式的概念。

    在這個新范式概念當(dāng)中,范圍經(jīng)濟所創(chuàng)造的協(xié)同共生優(yōu)勢,實際上會更加明顯。在今天,你很難用原有的方式去學(xué),獲得效益。你肯定是用有形資源、共性技術(shù)、公共服務(wù)、無形資源的共享,跨界資源的共創(chuàng),才會得到企業(yè)真正的發(fā)展。

    德魯克說:對于未來,我們唯一知道的就是它會有所不同,企圖預(yù)測未來的話,就像你試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路,心懷忐忑的盯著后視鏡開車。

    其實預(yù)測未來最好的方式就是創(chuàng)造它。在數(shù)字技術(shù)背景下,組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬,可能就會無法駕馭。邊界不開放,其實是不能共生。如果邊界很窄,你就沒有價值跟別人交換。

    所以在數(shù)字化時代,無論是企業(yè)層面還是研究層面,我們都在從不同的維度創(chuàng)造新的組織管理模式。我們所得到的方向,或者說得到的基礎(chǔ)結(jié)論,就是組織進化新的形態(tài)應(yīng)該是“協(xié)同共生”。

    陳春花:現(xiàn)任北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、北京大學(xué)王寬誠講席教授,著有《價值共生》《協(xié)同》《共生》《危機自救》等影響深遠(yuǎn)的重量級管理著作。她數(shù)度以操盤手身份出任大型企業(yè)總裁,開創(chuàng)管理學(xué)者到企業(yè)實踐自洽理論創(chuàng)新的先河,2016年、2019年獲頒《財富》“中國最具影響力50位商業(yè)領(lǐng)袖”,2015-2018年曾連續(xù)四年獲《財富》“中國25位最具影響力商界女性領(lǐng)袖”,2015年入選《福布斯》“中國商界女性100強”TOP10。兩度獲《清華管理評論》“年度管理創(chuàng)新思想家”。

    數(shù)字化時代,面對觸手可及的未來與全新的現(xiàn)實,企業(yè)如何能實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展?更多內(nèi)容請關(guān)注陳春花教授的最新研究成果《協(xié)同共生論》一書。

    作者陳春花微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

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