人力資源業(yè)務合作伙伴在企業(yè)管理中的問題及建議

□于改芝 李 曉 趙鑫龍

自戴維·尤里奇教授在《人力資源冠軍》一書中針對人力資源管理所遇到的困境及未來組織對人力資源要求開創(chuàng)性地提出人力資源四角色模型之后，許多知名公司紛紛在此基礎之上進行了人力資源管理轉(zhuǎn)型，人力資源業(yè)務合作伙伴作為三支柱模式的‘三駕馬車’之一，在企業(yè)組織中發(fā)揮著越來越重要的作用，但在實際工作中,如何做好業(yè)務部門的合作伙伴，仍需要不斷探索。

一、人力資源業(yè)務合作伙伴的基本內(nèi)涵

人力資源業(yè)務合作伙伴是人力資源部派駐到各業(yè)務團隊的代表，向業(yè)務團隊提供專業(yè)的人力資源管理支持，其職責主要是運用自身的專業(yè)知識，將企業(yè)制定的戰(zhàn)略、流程向各業(yè)務部門提供咨詢服務和解決方案，并關注業(yè)務部門的需求變化，提供不同的解決方案，實現(xiàn)人力資源職能導向到業(yè)務導向的轉(zhuǎn)變，促進組織的良性發(fā)展。人力資源業(yè)務合作伙伴是人力資源管理了解業(yè)務、支撐業(yè)務、促進發(fā)展的關鍵。

二、人力資源業(yè)務合作伙伴在企業(yè)中常見問題

1.人力資源業(yè)務合作伙伴與業(yè)務體系脫節(jié)。從人力資源業(yè)務合作伙伴這個概念中可以看出，承擔業(yè)務合作伙伴的人力資源從業(yè)者，既需要了解業(yè)務，又需要成為“伙伴”。受傳統(tǒng)人力資源管理思想影響，很多人將人力資源部歸類為后勤部門、職能部門，且在工作中也確實如此分工。作為人力資源業(yè)務合作伙伴，需要深入一線，了解業(yè)務團隊的實際情況，對于業(yè)務的整體運轉(zhuǎn)模式要有清晰的認識，避免造成人力資源業(yè)務合作伙伴雖然名義上是業(yè)務合作伙伴但實際上和業(yè)務團隊脫節(jié)的狀況。在業(yè)務部門看來，HR不了解業(yè)務，制定的政策往往是基于過往的工作經(jīng)驗，而不是基于業(yè)務組織的需要，HR在制定政策時，經(jīng)常會陷入專業(yè)深井中，向上不能向決策層傳達業(yè)務現(xiàn)狀及問題，向下不能將工作的戰(zhàn)略與規(guī)劃進行宣貫執(zhí)行，成了徒有虛名的業(yè)務伙伴。

2.人力資源業(yè)務合作伙伴的定位偏差。雖然很多企業(yè)設有人力資源業(yè)務合作伙伴這一職位，但人力資源業(yè)務合作伙伴在每個企業(yè)中的定位并不相同。阿里巴巴的政委體系，騰訊的人力資源業(yè)務合作伙伴內(nèi)部依據(jù)不同的職能再次進行分工，這些都是企業(yè)根據(jù)自身特點進行的不同定位。人力資源業(yè)務合作伙伴要從專業(yè)角度對組織發(fā)展提供建議，利用自己的專業(yè)知識，輔助業(yè)務對組織、團隊、人才進行管理，推動企業(yè)組織的發(fā)展。人力資源業(yè)務合作伙伴需要熟悉業(yè)務、了解業(yè)務，能前瞻性地發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題并提出解決方案。在實際工作中，很多企業(yè)并不具備引入人力資源業(yè)務合作伙伴的條件，只是設置了相關職位，什么人可以成為業(yè)務合作伙伴，其職責應該是什么并未有界定，造成了雖然名義是業(yè)務合作伙伴，但實際上從事的工作內(nèi)容和傳統(tǒng)人力資源管理模式并沒有區(qū)別的情況。一旦業(yè)務部門出現(xiàn)需求的時候，由于不了解實際情況，在和業(yè)務團隊溝通和交流中并不能處于平等位置，既被動又不能及時解決問題。

3.人力資源業(yè)務合作伙伴專業(yè)知識儲備不足。根據(jù)《中國HR職業(yè)發(fā)展狀況報告》中數(shù)據(jù)顯示，當前的HR從業(yè)者中僅有19%的人員是人力資源管理專業(yè)出身，所以人力資源管理本身的職業(yè)化程度并不高。在HR體系培養(yǎng)中，更多強調(diào)的是知識型能力的建設，對于戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)計分析、變革能力等并沒有更多的關注。由于培養(yǎng)體系的缺失加之自身經(jīng)驗的不足，在業(yè)務團隊提出需求時，不能迅速而準確地提供HR支持，當組織發(fā)生變革時，亦不能適時地調(diào)整人力資源管理重點，促進組織的順利平穩(wěn)過渡，不能為組織的調(diào)整和發(fā)展提供專業(yè)的引導和支持。人力資源業(yè)務合作伙伴需要由專業(yè)的人力資源知識作為基礎，同時具備一定的業(yè)務知識，能根據(jù)業(yè)務的變化發(fā)展診斷并滿足業(yè)務團隊的需求，為業(yè)務團隊的發(fā)展提供有效支撐。若無一定的知識、經(jīng)驗儲備作為后盾，則無法與業(yè)務團隊攜手并進，甚至被業(yè)務團隊拋棄。

三、做好人力資源業(yè)務合作伙伴的建議

1.人力資源業(yè)務合作伙伴要深入了解業(yè)務實際。在工作實踐中，人力資源業(yè)務合作伙伴和業(yè)務部門人員有更多的接觸，能在第一時間得知業(yè)務團隊人員的變化情況。由于傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容更多的是事務性工作，習慣了內(nèi)部約束，很難突破。作為人力資源業(yè)務合作伙伴，需要轉(zhuǎn)變工作思路，深入業(yè)務實際，了解自己所負責的業(yè)務部門的商業(yè)運行模式，與業(yè)務部門緊密合作，共同成長。人力資源業(yè)務合作伙伴要善于與員工溝通，了解員工的工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并提供解決方案，提升員工對企業(yè)的滿意度。此外，人力資源業(yè)務合作伙伴還應洞察行業(yè)，了解業(yè)務部門在行業(yè)中處于何種地位，關注競品動態(tài)，了解產(chǎn)品以及客戶需求的變化，根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整工作策略，以更好地促進業(yè)務組織的發(fā)展。

2.人力資源業(yè)務合作伙伴要像咨詢顧問一樣思考問題。作為和業(yè)務團隊直接合作的人力資源部門，人力資源業(yè)務合作伙伴在日常工作中和業(yè)務團隊接觸的頻率是最多的，面對業(yè)務部門提出的挑戰(zhàn)也是最多的。當人力資源業(yè)務合作伙伴接到業(yè)務部門的需求時，人力資源業(yè)務合作伙伴要像咨詢顧問一樣對問題進行分析，明確該需求是不是團隊真實需求，掌握進行咨詢分析時的基本邏輯，從HR的視角對實際業(yè)務需求進行分析，深入分析問題的根本原因，而不是簡單地響應業(yè)務需求。對于業(yè)務團隊提出的需求，在分析原因和了解真實意圖的基礎之上，根據(jù)業(yè)務需求的輕重緩急、重要程度解決問題。

3.人力資源業(yè)務合作伙伴要提高專業(yè)性。過硬的專業(yè)素養(yǎng)，是人力資源業(yè)務合作伙伴在業(yè)務團隊中取得平等對話權(quán)的基礎。如果人力資源業(yè)務合作伙伴在專業(yè)知識方面欠缺，盲目地支持業(yè)務團隊的一些調(diào)整，一旦出現(xiàn)問題，往往會成為“背鍋俠”。人力資源業(yè)務合作伙伴可以從以下幾方面提高專業(yè)性：一方面通過企業(yè)內(nèi)部組織的培訓、經(jīng)驗交流會來提高自身的專業(yè)知識、積累經(jīng)驗；另一方面人力資源業(yè)務合作伙伴要具有一定的危機意識，通過網(wǎng)絡、書籍等多種渠道學習相關知識，提升專業(yè)技能，不斷地充實自身。此外，專業(yè)的從業(yè)者協(xié)會也是互相交流和學習的平臺。通過不斷學習，使自己具備從專業(yè)角度為業(yè)務部門解決問題的能力，在充分了解內(nèi)外部環(huán)境的基礎之上，同業(yè)務團隊共同尋找新的發(fā)展機會，并通過專業(yè)的人力資源方案提供支持，從而得到業(yè)務部門的認同。

四、結(jié)語

由于人力資源業(yè)務合作伙伴在企業(yè)實踐中并不成熟，如何做好一名人力資源業(yè)務合作伙伴也是仁者見仁智者見智，并沒有放之四海而皆準的準則。成為一名合格的人力資源業(yè)務合作伙伴，需要在個人溝通能力、抗壓能力、領導力等諸多方面進行提升，不斷地根據(jù)業(yè)務單元的發(fā)展進行調(diào)整，才能和企業(yè)共同發(fā)展。