關(guān)于城市軌道交通運營業(yè)務(wù)委外管理的思考

文/胡杰

1 前言

截至2020年6月30日，中國大陸地區(qū)（不含港澳臺）共有41 座城市開通運營城市軌道交通線路213條，運營線路總長度6917.62km，預(yù)計“十四五”期間，新增投運線路將超過4000km。城市軌道交通安全運營優(yōu)質(zhì)服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展成為頭等大事，結(jié)合各城市特點，多種運營委外管理模式應(yīng)運而生。如何結(jié)合運營委外模式確保安全、服務(wù)質(zhì)量，并充分發(fā)揮運營委外管理的經(jīng)濟性，成為行業(yè)研究的課題。

2 運營業(yè)務(wù)委外原因及管理模式

2.1 運營業(yè)務(wù)委外管理原因

結(jié)合城市軌道交通運營管理實際情況，運營業(yè)務(wù)委外原因有：

2.1.1 因國家規(guī)范要求需要特殊資質(zhì)的，如特種設(shè)備維保、計量檢驗等。

2.1.2 委外維保市場成熟，擁有大量可選擇的具有維保能力的專業(yè)公司，可有效利用社會資源，實現(xiàn)維保專業(yè)化，同時節(jié)約人力成本、維護成本，如工建、通風(fēng)、低壓配電等專業(yè)。

2.1.3 利用制造廠家的專業(yè)優(yōu)勢，將部分專業(yè)委外，如車輛日常維保、架修、大修。

2.1.4 技術(shù)含量低、可替代性強的業(yè)務(wù)，利用社會資源能夠滿足要求且降低運營成本，如站務(wù)、安檢、保安、保潔等。

2.2 運營業(yè)務(wù)委外管理模式

結(jié)合城市軌道交通運營業(yè)務(wù)委外管理慣例，目前慣用的主要有三種模式。

2.2.1 項目制委外，委外服務(wù)商成立項目部，按質(zhì)量標準和委外合同要求，對人員、設(shè)備、技術(shù)、材料等自主管理，公司負責(zé)維修計劃的制定、維保質(zhì)量的監(jiān)督、維修工作量計量、現(xiàn)場監(jiān)管與定期考核、供材料的供應(yīng)等。

2.2.2 勞務(wù)委外，由委外服務(wù)商派遣委外人員，編入公司工班管理，參與設(shè)施設(shè)備的維修保養(yǎng)或服務(wù)，由施工班長具體負責(zé)任務(wù)安排。

2.2.3 任務(wù)委外，指專業(yè)性強且工作任務(wù)不連續(xù)的業(yè)務(wù)，通過合同方式委外。委外服務(wù)商不需成立項目部，也不需固定人員，根據(jù)需要隨時提供服務(wù)。

3 運營業(yè)務(wù)委外管理中存在的問題

軌道交通運營業(yè)務(wù)委外管理中可能存在以下問題：委外服務(wù)商人員流動性相對較大，隊伍穩(wěn)定性差。委外運營服務(wù)商往往為了追求利潤最大化，采用多元化用工方式，導(dǎo)致員工收入與正式職工存在較大差距；同時，委外服務(wù)商承攬項目的周期性、合同期后重新競爭的不確定性，又進一步制約了企業(yè)文化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)方面的投入，最終產(chǎn)生了人員流動性大、隊伍穩(wěn)定性差的現(xiàn)象[1]。另外，采用運營業(yè)務(wù)委外時，存在公司過度依賴委外服務(wù)商，一定程度上阻礙公司自身技術(shù)技能水平提升的問題；部門公司將運營業(yè)務(wù)委外后，逐步脫離了現(xiàn)場及對現(xiàn)場存在的技術(shù)問題研究，導(dǎo)致公司存在技術(shù)短板及過度依賴委外服務(wù)商。委外服務(wù)商技術(shù)資源配置打折的問題，實施過程中，委外服務(wù)商為追求短期經(jīng)濟效益，在人力資源配置及設(shè)備投入方面與競爭時存在打折，最終導(dǎo)致實際服務(wù)質(zhì)量與競爭性承諾時存在偏差。對委外服務(wù)商管理不到位，導(dǎo)致運維質(zhì)量不達標影響安全生產(chǎn)的問題。將運營業(yè)務(wù)委外管理后，部分公司僅依據(jù)合同對委外服務(wù)商進行管理，對委外業(yè)務(wù)放任自主管理，僅對委外結(jié)果負責(zé)，往往過程管控不到位，進而存在安全風(fēng)險。委外服務(wù)商應(yīng)急聯(lián)動責(zé)任意識不強的問題，委外項目實施過程中，可能存在委外服務(wù)商應(yīng)急聯(lián)動責(zé)任意識不強、相互之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一性不足的現(xiàn)象，導(dǎo)致應(yīng)急響應(yīng)力度打折[2]。

4 運營業(yè)務(wù)委外管理的思考

運營業(yè)務(wù)委外管理不能再放任管理、粗放型管理，我們要將委外服務(wù)商納入公司整體管理體系，強化過程管控，實現(xiàn)風(fēng)險可控，共同成長進步的發(fā)展模式。下面從準備、準入和實施三個階段對運營業(yè)務(wù)委外安全質(zhì)量管理進行詳細闡述，運營業(yè)務(wù)委外管理流程詳見圖1。

圖1 運營業(yè)務(wù)委外管控流程圖

4.1 準備階段

4.1.1 針對運營委外業(yè)務(wù)進行市場調(diào)研，確定委外模式、范圍、內(nèi)容及委外質(zhì)量要求和服務(wù)標準，結(jié)合需求及考核標準編制委外項目用戶需求書。

4.1.2 依法合規(guī)引入具備相關(guān)資質(zhì)和履約能力、業(yè)績豐富、管理規(guī)范、技術(shù)能力強、具備相應(yīng)規(guī)模的專業(yè)化公司，并與之簽訂合同及相關(guān)協(xié)議。

4.2 準入階段

公司嚴格把控委外服務(wù)商人員及設(shè)備，確保委外服務(wù)商及其人員滿足相關(guān)要求、具備相應(yīng)能力、符合各項條件。單位準入時重點審核：企業(yè)資質(zhì)、相關(guān)維保業(yè)績、財務(wù)狀況、履約能力、組織機構(gòu)、人員數(shù)量等。人員準入時重點審核：上崗證、職業(yè)資格證和特種作業(yè)證、員工年齡、身體健康狀況。準入前公司組織委外員工進行入場前應(yīng)進行安全、專業(yè)理論和實操考試，考試通過后方能辦理人員準入手續(xù)，取得準入資格。同時，加強對委外服務(wù)商人員動態(tài)管控，如有離職、變更等情況，要及時報告相關(guān)部門備案，履行變更手續(xù)，及時進行人員補充，公司培訓(xùn)部門負責(zé)做好新進員工培訓(xùn)、取證等工作，主辦部門開展安全教育及考試。嚴把設(shè)備準入關(guān)：公司主辦部門負責(zé)按照委外服務(wù)商投標文件中的承諾對實際投入設(shè)施設(shè)備進行審查，重點審查設(shè)施設(shè)備種類、數(shù)量是否配備齊全，確定是否達到標準，并將設(shè)備納入公司統(tǒng)一臺賬中。

4.3 實施階段

運營業(yè)務(wù)委外管控是一項系統(tǒng)工作，要確保委外項目安全可控、優(yōu)質(zhì)高效，需建立一套完善的過程委外管控體系。

4.3.1 管控機構(gòu)

實行公司、專業(yè)部門、車間三級管控。公司安全技術(shù)部門負責(zé)公司安全管理制度制定以及公司層面安全生產(chǎn)監(jiān)管、評價和考核工作；專業(yè)主辦部門負責(zé)制定專業(yè)委外作業(yè)計劃、作業(yè)標準、考核細則，按月組織考核、專項督查以及安全評價，并上報公司；專業(yè)車間負責(zé)對委外作業(yè)安全和質(zhì)量進行現(xiàn)場監(jiān)督、檢查和考核，并協(xié)調(diào)交叉作業(yè)各專業(yè)接口關(guān)系。

4.3.2 過程管控方式

管控方式方面施行“六統(tǒng)一”管理方式，即：

4.3.2.1 統(tǒng)一推行安全管理體系建設(shè)，施行風(fēng)險預(yù)控管理。將委外服務(wù)商納入公司安全管理體系建設(shè)，開展雙重預(yù)防機制及隱患排查時，委外服務(wù)商統(tǒng)一按公司要求開展，并針對辨識出的風(fēng)險根據(jù)等級納入車間、部門、公司監(jiān)管。

4.3.2.2 統(tǒng)一推行標準化建設(shè)，實現(xiàn)委外安全標準化、作業(yè)標準化、質(zhì)量標準化、班組標準化。委外服務(wù)商嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度、日常作業(yè)標準、檢修標準等，內(nèi)外統(tǒng)一標準，實現(xiàn)委外安全標準化、作業(yè)標準化、質(zhì)量標準化。

4.3.2.3 統(tǒng)一推行班組建設(shè)，將委外服務(wù)商按部門班組設(shè)置原則，統(tǒng)一納入公司相關(guān)專業(yè)班組，委外生產(chǎn)人員服從專業(yè)班組管理；委外服務(wù)商人員統(tǒng)一按照公司標準化班組建設(shè)要求，以專業(yè)班組為單位建立班組標準化，內(nèi)容包含班組基本配置、日常管理、安全質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、物資管理、培訓(xùn)管理及人員思想政治管理等，最終建設(shè)技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型“五型班組”和自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的“自控型班組”。

4.3.2.4 統(tǒng)一調(diào)度指揮，委外服務(wù)商的生產(chǎn)班組日、周、月作業(yè)計劃由公司主辦部門根據(jù)整體計劃統(tǒng)一進行制定，各車間（室）對計劃過程實施監(jiān)督和指導(dǎo)，留存作業(yè)記錄，實現(xiàn)生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)一指揮；同時，將委外服務(wù)商納入公司、部門級、車間應(yīng)急救援管理體系，統(tǒng)一進行應(yīng)急演練，統(tǒng)一應(yīng)急救援指揮，定期組織開展相關(guān)應(yīng)急演練，確保發(fā)生緊急狀況時，能夠第一時間到達搶修現(xiàn)場，進行應(yīng)急處理。

5 結(jié)語

運營管理單位不可避免地因為各類原因?qū)⒉糠猪椖恳圆煌Ｊ竭M行委外，針對委外項目可能會存在人員流動性大、委外質(zhì)量不可控等風(fēng)險，但是只要我們以管理的標準化、專業(yè)化、精細化和過程管控為手段，嚴格把控、施行“六統(tǒng)一”管理，多措并舉、獎懲并用，將委外服務(wù)商納入公司整體管理序列，就能降低風(fēng)險，確保委外業(yè)務(wù)安全質(zhì)量可控。