跨國油氣管道建設管理模式實踐

丁鵬，馮瑤，陳明卓，張秀玲

（1.中國石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院；2.國家石油天然氣管網集團有限公司油氣調控中心；3.中國石油天然氣集團有限公司發(fā)展計劃部）

0 引言

中國石油企業(yè)自 1997年開始涉足海外管道建設業(yè)務，經過20多年的蓬勃發(fā)展，海外油氣管道隨著油氣業(yè)務拓展獲得了大發(fā)展，油氣管道投資建設遍布中亞-俄羅斯、非洲、美洲和東南亞等地區(qū)［1］。截至2020年底，中國石油企業(yè)在海外已建成運營的油氣管道總里程超過16 000 km。

跨國油氣管道由于涉及多個國家和利益相關方，具有關系協(xié)調復雜、建設環(huán)境惡劣、項目實施難度大等特點，因此，如何合理組織和管理跨國管道工程建設，成為研究的重點問題?？紤]到跨國管道項目的復雜性、長期性和獨特性，其建設管理很難遵循統(tǒng)一的管理模式［2-3］。對于跨國油氣管道工程的建設管理，需要借鑒國際經驗，同時結合工程需要，探索創(chuàng)新大型跨國管道項目建設管理模式，形成符合項目實際、適用國際規(guī)則、運行高效的建設管理模式。

1 跨國管道工程建設管理主要模式及特點

長期以來，在國際工程建設領域，逐漸形成了一些應用范圍較廣的管理模式，傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的項目管理模式主要包括：DBB（設計-招標-建設）模式、BOT（建設-經營-移交）模式、BOOT（建設-擁有-經營-轉讓）模式、CM（階段發(fā)包）模式、EPC（設計采購及施工總承包）模式等。每種項目管理模式都有各自的特點和適用條件［4-9］。

DBB模式又稱為傳統(tǒng)項目管理模式，優(yōu)點是各方熟知管理程序，有大量標準合同文本可以選用；缺點在于項目建設周期較長，業(yè)主協(xié)調工作量大。BOT和BOOT不只是項目的建設管理模式，還涉及項目的運營管理模式。CM模式出發(fā)點是為了縮短建設周期，通過設計與施工的充分搭接，實現有條件的“邊設計、邊施工”，優(yōu)點是可以使施工效率大幅度提高，缺點是風險較大。EPC即設計、采購、施工等管道項目建設全過程總承包的建設管理模式，其優(yōu)勢是責任明確，能夠有效提升建設質量和效率，是目前應用最廣泛的管理模式之一，在長期的工程建設過程中 EPC模式派生出多個模式，如EC（設計與施工）、EP（設計與采購）、PMC（項目管理咨詢團隊）+EPC等。

在世界范圍內，不同地區(qū)油氣管道建設管理模式受當地的管道產業(yè)發(fā)展水平、國家法規(guī)政策和市場特性等影響，采用的建設管理模式各有不同。經過多年的建設實踐與總結，對于大型油氣管道項目的建設管理，基本形成了“PMT（項目業(yè)主）+PMC+EPC”、“PMT+TPI（監(jiān)理）+EPC”等項目管理模式。

“PMT+TPI+EPC”模式主要適用于項目業(yè)主在類似建設項目上管理經驗豐富、管理人員配置充足，并且在設計、采購、施工、監(jiān)理等一方面或多方面具有較強資源，有能力提供工程服務的項目的建設管理。

“PMT+PMC+EPC”建設管理模式實質是 EPC總承包模式的靈活運用，適用于業(yè)主自身管理資源比較少、承包商（服務商）市場發(fā)育較好、市場競爭機制比較完善、信譽體制健全的情景，有利于減少業(yè)主負擔，優(yōu)化資源配置，降低業(yè)主建設風險，更好地控制工程投資。在“PMT+PMC+EPC”模式下，PMT采取“嚴格選擇、嚴格考核、嚴格獎懲”市場化承包商機制和質量責任追究機制，對承包商管理以招投標文件、合同為依據，約束甲乙雙方行為，并及時追責和索賠；PMC受業(yè)主委托對項目進行有效管理和控制，參與項目各個關鍵環(huán)節(jié)，對項目前期、初步設計、施工、試運行等全生命周期的質量、進度、投資、費用進行管理，并在關鍵環(huán)節(jié)起主導作用；EPC則可更好地發(fā)揮設計、采購和施工一體化的優(yōu)勢。

在美國、加拿大等北美地區(qū)，當地油氣管道法律法規(guī)、政策健全，油氣管道業(yè)務發(fā)達，市場開放。油氣管道建設項目一般由專業(yè)的管道公司牽頭，由于管道公司自身技術實力和資源豐富，對項目控制能力較強，為了加強對項目的管控以節(jié)省投資，管道項目的建設管理大都采用項目業(yè)主領導的PMT+TPI+EPC模式。

在中東地區(qū)，項目業(yè)主資金一般較充裕，但項目管理資源比較少或管理經驗有限，若僅靠業(yè)主的技術和管理力量很難承擔起項目的管理工作，這種情況下，油氣管道項目建設管理趨向采用“（?。㏄MT+PMC+EPC”模式，即業(yè)主只保留較小規(guī)模的管理團隊，通過聘請專業(yè)公司作為PMC，對工程進行具體管理工作［10］。

對于業(yè)主既無資金也無人力資源和建設經驗的跨國油氣管道，可以采用BOT或BOOT的建設運營模式，即：首先由具備實力的國際公司運作管道項目，待國際公司收回投資后再獲得管道的所有權。國際公司運作管道項目時，為降低管理風險、優(yōu)化資源配置，一般會聘請有豐富項目管理經驗的PMC承包商對管道工程進行監(jiān)督和管理，采用“PMT+PMC+EPC”的建設模式。

2 典型跨國管道工程建設模式案例

2.1 BTC原油管道

BTC原油管道（巴庫—第比利斯—杰伊汗輸油管道）穿越阿塞拜疆、格魯吉亞和土耳其3個國家，線路全長1 767 km，其中阿塞拜疆境內管道長度443 km，格魯吉亞境內249 km，土耳其境內1 075 km，管道設計輸量5 000×104t/a，管徑894～1 169 mm，全線設8座泵站。該管道于2002年9月動工建設，2006年7月竣工投產。

由于管道過境國阿塞拜疆、土耳其和格魯吉亞缺乏資金及大型管道工程的建設管理經驗，因此BTC管道采用BOOT方式運作。英國石油公司（BP）是負責建造和運營BTC輸油管道項目的國際財團領導者。

BTC管道途經的3個國家選定的承包商各自不同，阿塞拜疆境內管道部分由希臘的承包商負責，格魯吉亞境內管道部分由法國Spiecapag（萬喜集團子公司）和英國Petrofac（派特法石油工程公司）承擔，土耳其管道部分則由BOTAS（土耳其國有石油管道公司）承擔，美國Bechtel（柏克德公司）負責采購和施工等主承包工程。由于承包商較多，涉及利益復雜，單憑業(yè)主的力量很難完成對EPC的有效管理，因此，為減少業(yè)主的協(xié)調工作，控制項目高效有序運行，BTC管道業(yè)主聘請PMC對整個工程進行全過程管理，在建設階段采用“PMT+PMC+EPC”管理模式。

2.2 北溪天然氣管道

北溪天然氣管道從俄羅斯維堡經波羅的海海底鋪設至德國的盧布明，線路全長1 223 km，工程總投資約 75×108歐元。北溪天然氣管道采用雙線敷設，每條管道輸氣能力 275×108m3/a。2011年 11月8日，北溪天然氣管道項目第一條管道建成投產，第二條管道于2012年10月8日正式啟用。

北溪管道由俄羅斯Nord Stream AG（北溪公司）負責運營，承建方是俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司。考慮到歐洲地區(qū)PMC和EPC承包商市場化資源多，而且具有豐富的項目管理與服務經驗，為優(yōu)化資源配置，提高整個項目的管理水平，北溪管道建設期采用“PMT+PMC+EPC”管理模式。

2.3 Keystone原油管道

Keystone原油管道（“拱心石”管道）穿越加拿大和美國，起始于加拿大阿爾伯塔省哈迪斯蒂，在美國內布拉斯加州斯蒂爾城分輸后分別向東、南方向延伸，最終止于美國伊利諾伊州伍德瑞瓦與帕托卡，以及俄克拉何馬州的庫欣。Keystone原油管道一期工程總長2 981 km，設計輸送能力2 175×104t/a，設計壓力10 MPa，管徑762 mm，2010年6月建成投產。二期工程在一期管道基礎上延伸修建，長度480 km，于2011年2月投產。

Keystone原油管道由TransCanada（加拿大橫加管道公司）負責建設和運營，TransCanada公司是加拿大管道的龍頭企業(yè)，是世界先進管道公司，擁有豐富的大型管道建設管理經驗，有足夠能力提供工程服務。因此，管道建設期采用業(yè)主領導的“PMT+TPI+EPC”模式。

3 中國石油企業(yè)跨國管道建設管理模式實踐——以中亞天然氣管道為例

3.1 中亞天然氣管道建設概況

中亞天然氣管道（中亞—中國）起自土烏邊境的格達伊姆，經過烏哈邊境、中哈邊境，最終到達霍爾果斯末站，并與西氣東輸二線天然氣管道相連。中亞A、B線雙管敷設，線路總長3 666 km，單線長度1 833 km，管徑1 067 mm，設計壓力10 MPa，輸氣能力300×108m3/a。中亞C線與A、B線并行敷設，輸氣能力250×108m3/a。

中亞天然氣管道經過土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦和中國4個國家，業(yè)主由各國投資方構成，承包商、供應商來自于多個國家。作為穿越4國的長輸管道，其建設運營需要同時考慮氣源國、過境國及消費國共4個國家的稅務、商貿、外交等方面的制度規(guī)定。各國在法律體系和法律規(guī)定上有較大差異，而且各國歷史和文化差異造成各方對相關商務問題理解和處理的方式不同，容易引發(fā)各種爭議，因此，中亞天然氣管道工程建設需要妥善處理多個利益相關方的利益訴求。

3.2 中亞天然氣管道建設管理模式

面對管道建設的特殊性及復雜環(huán)境，中亞天然氣管道借鑒國際化運作思想，以工期目標為主導，探索出一套國際大工程建設管理模式，主要做法如下。

3.2.1 深刻理解項目環(huán)境，確定合作共贏指導思想

中亞天然氣管道面臨著工期緊迫、資源不足和商務環(huán)境復雜等諸多障礙，在深刻理解項目所處環(huán)境的基礎上確定了合作共贏的指導思想。在具體的操作實踐中，通過利益的紐帶將項目各方連接成為共同體，在利益的博弈中尋找均衡的狀態(tài)，使項目各方都能從管道的建設和運營中各取所需，從而構造一種“激勵相容”的制度安排，實現共贏。

3.2.2 創(chuàng)造性實施PMT主導的“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式

根據工程實際情況和管道途經國的特點，中亞天然氣管道創(chuàng)新實踐國際大型項目管理模式，突出中方主導，建立了具有中亞特色的“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式［11］。

一般情況下，業(yè)主只對項目的關鍵環(huán)節(jié)和宏觀目標進行控制，日常具體事務由 PMC負責。PMC作為業(yè)主職能的延伸和細化，履行業(yè)主決策并對項目進行全方位的管理；第三方監(jiān)理主要對工程施工質量負責；EPC根據合同規(guī)定對設計、采購和施工進行集成管理。在國際化運作與項目實際需要相結合策略的指導下，中亞天然氣管道在建設過程中對管理模式的內容進行了創(chuàng)新，對各參與方的職能進行了充分發(fā)揮和引申。與傳統(tǒng)模式相比，中亞天然氣管道項目“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式的創(chuàng)新之處主要體現在以下4個方面。

一是擴大PMT項目管理的介入程度。PMT從項目管理的各個環(huán)節(jié)入手推動工程建設開展，在關鍵控制性節(jié)點工程，指派業(yè)主代表常駐現場，有效協(xié)助了EPC承包商的現場施工；參與壓縮機組和閥門等核心設備的國際供貨商監(jiān)督，確保設備符合質量標準和按期供應；與外方政府多次協(xié)調，解決了中方EPC及其他中方承包商的勞務許可問題；與原鐵道部、海關總署積極溝通，幫助中方管材供應商解決管材、設備的運輸通關問題。

二是限制PMC的管理職能，增加其協(xié)調職能，并保證業(yè)主對PMC的控制。對PMC的職能進行限制和拆分，PMC不再參與工程全方位的決策，部分管理職能由業(yè)主行使，以保證業(yè)主對項目的直接管理，但是PMC可介入調解股東之間的爭端，將PMC作為緩沖和解決與外方股東矛盾的橋梁，保持PMC決定性的影響力。

三是突破TPI原有的管理范圍，使其成為項目全過程的管理者。根據實際情況對TPI的職能進行延伸，全方位利用TPI對于承包商、供應商（包括承包商的供應商）甚至下游分包商進行管理。

四是創(chuàng)新性地賦予中方EPC報價制衡和對外方EPC的傳幫帶作用。利用中方EPC承包商的優(yōu)勢對外方EPC承包商形成制衡，在競爭性投標階段，利用中方EPC承包商的合理低價，壓低外方承包商的報價；在項目實施階段利用中方EPC承包商的先進技術和組織效率對外方起到傳幫帶的作用。

3.2.3 引入專業(yè)化項目管理團隊，保證工程質量

中亞天然氣管道項目通過國際競標，選擇 ILF（德國工程咨詢公司）作為 PMC，Moody（穆迪公司）作為 TPI。利用 ILF公司作為獨立第三方在技術與管理方面的權威，統(tǒng)一股東之間在技術標準、操作規(guī)范等方面的分歧，拒絕外方股東不合理的訴求，保護中方的核心利益；充分發(fā)揮Moody公司第三方監(jiān)理作用，保證工程關鍵節(jié)點的順利完成。通過引進國外專業(yè)技術團隊，推行國際化的項目管理理念和做法，保證了中亞天然氣管道順利實現工程預期目標。

總體而言，“PMT+PMC+TPI+EPC”模式充分發(fā)揮項目各參與方的優(yōu)勢，有效整合各方力量，形成了以業(yè)主為核心、EPC承包商為主體，PMC承包商與第三方監(jiān)理作為業(yè)主管理延伸的項目管理結構，實現了對項目的全面有效管控，為中亞天然氣管道工程按期高質量完工提供了有力保障。

4 結束語

由于跨國管道項目的獨特性和復雜性，管道工程建設的合作、合資與管理方式不盡相同，而且牽扯到工程所經國家和相關公司的諸多利益問題［12］。因此，對于跨國管道項目，必須根據項目的實際情況，因地制宜地制定出行之有效的建設管理模式，合理組織和管理跨國管道工程建設。