基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理改革研究

裴 暉

（山西青年職業(yè)學(xué)院，山西太原，030032）

一、傳統(tǒng)模式企業(yè)人力資源管理存在問題

傳統(tǒng)模式企業(yè)人力資源管理，主要依賴人力資源管理部門對員工單方面能力評估，未能結(jié)合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)開展管理決策，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面，常出現(xiàn)員工難以服從及員工工作質(zhì)量下滑問題，對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。這其中，企業(yè)人力資源管理評估體系的不完善促使企業(yè)內(nèi)部發(fā)展產(chǎn)生諸多不和諧因素，造成企業(yè)管理生態(tài)失衡，對企業(yè)未來階段開展管理規(guī)劃形成一定阻礙。

（一）企業(yè)人才招募與提拔缺乏統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

傳統(tǒng)模式下企業(yè)人力資源管理，對人才招募與提拔大部分尚未制定統(tǒng)一規(guī)劃。從滿足企業(yè)階段性發(fā)展需求角度來說，制定標(biāo)準(zhǔn)人才招募與提拔規(guī)范，的確對企業(yè)階段化發(fā)展形成一定制約，但對于企業(yè)發(fā)展長效化推進(jìn)而言，保證標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的統(tǒng)一，實(shí)際上為員工未來工作發(fā)展?fàn)I造公平內(nèi)部環(huán)境，對于提高員工工作積極性有著重要意義。因此，制定規(guī)范企業(yè)人才招募及提拔標(biāo)準(zhǔn)，相比于相面式人才招募方式，并非具有絕對性優(yōu)勢，保障企業(yè)人才招募及提拔能為企業(yè)發(fā)展提供幫助，方才是企業(yè)人力資源管理重要意義。[1]所以，從這一點(diǎn)來看，統(tǒng)一企業(yè)人才招募與提拔標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃，的確能為企業(yè)長效化發(fā)展創(chuàng)造有利條件，但需要在保證企業(yè)良性發(fā)展及實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化基礎(chǔ)上推進(jìn)對標(biāo)準(zhǔn)完善。從而，促使企業(yè)人力資源管理能為企業(yè)發(fā)展充分助力。

（二）企業(yè)人力資源管理評估體系尚不完善

人才管理評估的意義在于，根據(jù)專業(yè)人才專業(yè)技能、個(gè)人作風(fēng)、工作優(yōu)勢等對其工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，并為其選擇適宜工作崗位。企業(yè)人力資源管理評估，不僅要針對員工工作能力進(jìn)行分析，同時(shí)也要將專業(yè)素質(zhì)、文化素養(yǎng)等納入管理評估體系。但在部分企業(yè)中，企業(yè)對于員工管理評估，僅僅針對個(gè)人能力及單方面實(shí)力進(jìn)行評價(jià)，未能針對員工全方面素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)分析，導(dǎo)致部分企業(yè)人力資源管理趨于形式化發(fā)展，無法切實(shí)在人力資源管理方面為企業(yè)決策及未來發(fā)展提供幫助。除此之外，企業(yè)人力資源管理評估時(shí)效性不足，也促使企業(yè)人力資源管理工作形成惡性發(fā)展循環(huán)，管理評估結(jié)果難以用于對員工個(gè)人工作評價(jià)，對于員工管理考核也存在考核規(guī)劃缺乏合理性問題，不利于企業(yè)人力資源管理工作長效化推進(jìn)，對未來企業(yè)人力資源管理工作開展埋下隱患。

（三）企業(yè)人力資源管理缺少公平性、合理性

企業(yè)人力資源管理缺少公平性、合理性問題由來已久，造成這一問題的主要原因，是企業(yè)對學(xué)歷本位管理模式過于迷信，忽視員工個(gè)人能力對崗位工作影響，導(dǎo)致部分員工在企業(yè)中承擔(dān)大部分實(shí)際工作，但基礎(chǔ)收入則相對較低，而部分工作量降低及工作質(zhì)量不足的員工，則由于學(xué)歷較高始終掌握較高收入，促使企業(yè)內(nèi)部管理失衡，降低部分員工工作積極性，不利于企業(yè)健康化發(fā)展。從控制企業(yè)管理成本角度來說，采用學(xué)歷本位人力資源管理策略，的確能以最低投入實(shí)現(xiàn)最高效化管理實(shí)踐，但從客觀理性角度來說，高學(xué)歷并不等同于具有良好崗位工作能力，以學(xué)歷作為工作能力評價(jià)依據(jù)，并不能真實(shí)地反映出員工的專業(yè)素養(yǎng)。因而，應(yīng)用學(xué)歷本位人力資源管理策略，不僅無法為企業(yè)長效化發(fā)展提供幫助，同時(shí)，亦可造成對企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境污染，促使企業(yè)人力資源管理質(zhì)量及企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力有所下降。[2]

二、企業(yè)應(yīng)用勝任力模型開展人力資源管理的優(yōu)勢

勝任力模型是根據(jù)員工綜合能力，通過數(shù)據(jù)化形式對其進(jìn)行綜合評估，通過數(shù)據(jù)分析及模型構(gòu)建，直接了解員工在不同崗位中的表現(xiàn)力，并根據(jù)員工自身專業(yè)優(yōu)勢開展科學(xué)管理決策，確保人力資源管理對員工崗位工作配置能更好發(fā)揮員工自身專業(yè)優(yōu)勢，切實(shí)提高員工崗位工作積極性，為其營造良好崗位工作環(huán)境夯實(shí)基礎(chǔ)。

（一）提高企業(yè)人力資源管理科學(xué)決策能力

勝任力模型主要從幫助與服務(wù)、成就與行動(dòng)及沖擊與影響等多個(gè)方面，對勝任力模型元素進(jìn)行分類，不同元素對員工專業(yè)素質(zhì)及個(gè)人素質(zhì)影響均存在一定差異。在此過程中，企業(yè)可以根據(jù)員工工作特點(diǎn)，將其工作特質(zhì)在勝任力模型中進(jìn)行呈現(xiàn)，從多個(gè)維度對員工綜合能力進(jìn)行評價(jià)，剔除單方面因素對員工綜合評價(jià)影響，切實(shí)從更高維度為企業(yè)人力資源管理提供管理支持。這其中，企業(yè)人力資源管理部門，能按照勝任力模型的基本數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理決策提供幫助，促使企業(yè)管理決策能在有效發(fā)揮員工個(gè)人能力的角度，實(shí)現(xiàn)更深層次管理布局，解決傳統(tǒng)模式下企業(yè)員工崗位調(diào)配的盲目化問題，從人力資源管理角度為企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃創(chuàng)造良好管理環(huán)境，提高企業(yè)管理執(zhí)行力及管理有效性。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工凝聚力、向心力

營造良好企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，對于更好地對企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)具有實(shí)際幫助作用。傳統(tǒng)模式下的管理激勵(lì)，大部分是以福利待遇、薪資水平及績效考核作為根本依據(jù)，而基于勝任力模型的企業(yè)員工激勵(lì)，則可從員工未來發(fā)展前景、發(fā)展路徑角度，提高員工工作積極性。[3]勝任力模型不僅能對員工自身專業(yè)優(yōu)勢、專業(yè)薄弱項(xiàng)進(jìn)行立體化呈現(xiàn)，亦可基于對大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，幫助員工更好地進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，使其明確自身未來發(fā)展方向。企業(yè)方面則可運(yùn)用勝任力模型的這一特征，為員工未來發(fā)展提供一定幫助，幫助員工塑造光明的發(fā)展未來，進(jìn)而促使員工在后續(xù)階段崗位工作方面，能更好依據(jù)勝任力模型規(guī)劃方案，逐步進(jìn)行自我完善、自我提升。隨著企業(yè)員工工作積極性、積極意識提高，企業(yè)員工凝聚力、向心力也將隨之提升，此時(shí)，企業(yè)內(nèi)控管理能力及管理水平將得到充分加強(qiáng)。

三、基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理改革策略及路徑

勝任力模式在企業(yè)人力資源管理改革方面的運(yùn)用，需要先建立多元化管理評價(jià)機(jī)制，根據(jù)管理評價(jià)結(jié)果制定科學(xué)管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，圍繞分級管理評價(jià)明確企業(yè)內(nèi)部人力資源基礎(chǔ)框架，根據(jù)不同等級員工崗位工作能力，為其提供多元化崗位工作管理幫助，并引入雙向管理評估體系，提高勝任力模型在企業(yè)人力資源管理方面應(yīng)用的有效性，為后續(xù)階段企業(yè)人力資源管理執(zhí)行力的提升及員工管理培訓(xùn)工作開展指明方向，切實(shí)完善企業(yè)人力資源管理體系。

（一）建立多元化企業(yè)勝任力模型管理評價(jià)機(jī)制

勝任力模型的運(yùn)用，需要綜合員工多個(gè)方面崗位工作能力。采用單一平臺勝任力模型應(yīng)用體系，難免產(chǎn)生一定數(shù)據(jù)信息誤差，不利于發(fā)揮勝任力模型主體優(yōu)勢。對此，企業(yè)應(yīng)基于勝任力模型管理評價(jià)機(jī)制的建立，以大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用為基本載體，利用大數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)模型，完善勝任力模型的管理應(yīng)用體系，促使勝任力模型能真實(shí)、客觀地反映企業(yè)員工綜合能力。這其中，企業(yè)人力資源管理部門，要結(jié)合對勝任力模型的運(yùn)用，制定一系列人力資源管理規(guī)范，保證勝任力模型運(yùn)用能契合企業(yè)人力資源管理需求，進(jìn)一步提高勝任力模型在企業(yè)人力資源管理方面應(yīng)用的有效性，促使企業(yè)基于勝任力模型的人力資源管理改革，能深入企業(yè)發(fā)展本質(zhì)，為未來階段企業(yè)更好運(yùn)用勝任力模型合理調(diào)整人力資源應(yīng)用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。[4]

（二）確立企業(yè)勝任力模型的分級評價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)

早期階段，企業(yè)之所以難以基于員工工作能力劃分不同工作等級，主要由于缺乏科學(xué)分級參考依據(jù)。而勝任力模型對員工評價(jià)涉及范圍較為寬泛，可以合理對員工各個(gè)方面專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)分析，對于有效落實(shí)分級評價(jià)管理制度提供必要支持。這其中，為更好對勝任力模型中崗位工作特征進(jìn)行統(tǒng)籌，企業(yè)需要在實(shí)際人力資源管理方面，針對員工工作能力的差異，制定多項(xiàng)工作管理分級標(biāo)準(zhǔn)，通過建立統(tǒng)一分級評價(jià)管理規(guī)范，對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行科學(xué)的管理評價(jià)。譬如，企業(yè)可以根據(jù)勝任力模型將企業(yè)員工分為三個(gè)不同工作等級，不同等級員工在福利待遇、薪資水平方面應(yīng)有所區(qū)別，在保證有效實(shí)施人為關(guān)懷及消除內(nèi)部歧視的基礎(chǔ)上，更好突出不同等級員工崗位工作差異，使企業(yè)員工能產(chǎn)生向上發(fā)展基礎(chǔ)推動(dòng)力，進(jìn)而充分發(fā)揮勝任力模型的人力資源管理優(yōu)勢，提高企業(yè)對人力資源合理分配能力。

（三）構(gòu)建企業(yè)勝任力模型的雙向管理評估體系

構(gòu)建勝任力模型雙向管理評估體系的意義在于，保證勝任力模型在人力資源管理方面應(yīng)用公平性，切實(shí)利用勝任力模型為企業(yè)員工營造公平競爭環(huán)境，以此發(fā)揮勝任力模式的激勵(lì)作用。雙向管理評估體系建立，主要通過員工與人力資源管理工作人員雙向評價(jià)加以實(shí)現(xiàn)，降低數(shù)據(jù)誤差及模型誤差對人力資源管理影響。這其中，企業(yè)不僅要賦予員工自我管理主導(dǎo)權(quán)，也要賦予員工一定監(jiān)督管理權(quán)限，保證勝任力模型在人力資源管理方面的運(yùn)用，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工互相監(jiān)督，提高各個(gè)部門及各個(gè)階層員工實(shí)際話語權(quán)，促使被管理一方，同樣可以基于勝任力模式維護(hù)自身合法權(quán)益，保障勝任力模型在人力資源管理方面應(yīng)用有效性，為企業(yè)未來發(fā)展?fàn)I造和諧基礎(chǔ)環(huán)境。

（四）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的勝任力模型管理實(shí)踐執(zhí)行能力

勝任力模型在企業(yè)人力資源管理方面的應(yīng)用，給予企業(yè)管理發(fā)展諸多實(shí)際幫助。為保證勝任力模型能在企業(yè)人力管理方面發(fā)揮積極作用，企業(yè)需要優(yōu)先確保勝任力模型管理方案能得到有效執(zhí)行。對此，企業(yè)應(yīng)針對勝任力模式應(yīng)用，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力，基于勝任力模型建立強(qiáng)有力管理隊(duì)伍，切實(shí)圍繞勝任力模型數(shù)據(jù)信息應(yīng)用，為企業(yè)管理決策執(zhí)行提供幫助。在此過程中，企業(yè)不僅要做好大刀闊斧管理改革，在管理實(shí)踐方面也要做好深層次員工管理培訓(xùn)，進(jìn)一步提高人力資源管理工作水平。通過勝任力模型數(shù)據(jù)評估，面向未能達(dá)到管理工作標(biāo)準(zhǔn)的員工做好系統(tǒng)化教育培訓(xùn)，提高員工崗位工作綜合能力，將勝任力模型作為彌補(bǔ)企業(yè)人力資源管理不足的主要方式，促使企業(yè)能以勝任力模型應(yīng)用為載體，更好適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展環(huán)境。

四、基于勝任力模型有效應(yīng)用所需注意事項(xiàng)及誤區(qū)

勝任力模型特殊的評價(jià)形式，雖然有別于傳統(tǒng)績效考核與能力評價(jià)，但在實(shí)際管理落實(shí)方面，仍需要做好勝任力模型與績效考核充分區(qū)分，通過加強(qiáng)勝任力模型主導(dǎo)能力，改變企業(yè)傳統(tǒng)模式下學(xué)歷本位的人力資源管理策略，進(jìn)一步從崗位工作能力、工作適應(yīng)性及工作特點(diǎn)等多個(gè)方面做好管理優(yōu)化，為勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮積極管理作用奠定良好根基。

（一）改變學(xué)歷本位的企業(yè)人力管理策略

勝任力模型強(qiáng)調(diào)突出員工綜合工作能力。企業(yè)人力資源管理對勝任力模型的運(yùn)用，應(yīng)摒棄學(xué)歷本位基本策略，將個(gè)人能力作為人力資源管理主要依據(jù)。企業(yè)方面，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前階段崗位用人需求，圍繞勝任力模型的運(yùn)用制定一系列人力資源管理規(guī)范，切實(shí)將工作能力作為人力資源管理的第一原則，按照員工綜合素質(zhì)及崗位工作表現(xiàn)調(diào)整員工福利待遇及薪資水平，使員工在未來崗位工作方面能始終保持良好工作狀態(tài)，為其員工崗位工作提供動(dòng)力。除此之外，需要明確的是，企業(yè)人力資源管理，不應(yīng)過度依賴于對勝任力模型的運(yùn)用，要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)不同員工工作優(yōu)勢差異及時(shí)做好人力資源管理方案調(diào)整，在有限范圍內(nèi)人力資源管理體系優(yōu)化，保證企業(yè)人力資源管理對勝任力模型應(yīng)用彈性，基于勝任力模型滿足企業(yè)多元化人力資源管理需求。

（二）確立績效考核、能力評價(jià)與勝任力之間關(guān)系

傳統(tǒng)模式績效考核、能力評價(jià)，主要針對員工某一階段工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)分析。由于員工崗位工作開展可能受個(gè)人情緒、工作環(huán)境及工作內(nèi)容等多個(gè)方面因素影響，基于某一階段員工工作動(dòng)態(tài)作為員工個(gè)人工作能力衡量依據(jù)，難以有效反映出員工在崗位工作中的個(gè)人實(shí)力。因此，企業(yè)人力資源管理對于勝任力模型的運(yùn)用，需要做好與績效考核、能力評價(jià)之間關(guān)系調(diào)整，盡可能在保證勝任力模型應(yīng)用有效性同時(shí)，開展與績效考核一體化管理對接，既要保證勝任力模型切實(shí)發(fā)揮人力資源管理引導(dǎo)作用，同時(shí)，也要針對勝任力模型運(yùn)用，做好對績效考核方案的改進(jìn)，使其能更好滿足勝任力模型應(yīng)用需求，為勝任力模型在人力資源管理方面發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢做好充分鋪墊。

五、結(jié)語

綜上所述，基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理改革，需要在充分考慮企業(yè)發(fā)展需求基礎(chǔ)上，做好對人力資源管理體系優(yōu)化，切實(shí)提高人力資源管理對員工工作能力、工作水平的重視，為企業(yè)內(nèi)部管理工作穩(wěn)步推進(jìn)與人力資源管理工作高質(zhì)量開展創(chuàng)造有利條件。