EPC總承包管理能力提升與思考

方明星 胡紅霞 劉立鼎 徐亞男

（中國(guó)建筑第七工程局有限公司，河南 鄭州 450000）

0 引言

近年來(lái)，為克服工程建設(shè)傳統(tǒng)模式存在的超概算、拖工期、浪費(fèi)資源等很多弊端，“設(shè)計(jì)施工一體化”模式的EPC總承包從20世紀(jì)80年代初在國(guó)家政策大力推動(dòng)下，發(fā)展迅速。EPC總承包模式具有建設(shè)周期短、節(jié)約資源，工程造價(jià)可控、業(yè)主方管理簡(jiǎn)便等優(yōu)點(diǎn)。但對(duì)承包商而言，由于其合同周期跨度大、工期緊張、管理難度大、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)高，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)[1]。

1 推行EPC總承包的必要性

早在1987年，住建部的前身城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護(hù)部就提出要推進(jìn)中國(guó)建筑管理體系的改革，其改革的方向之一是“設(shè)計(jì)施工一體化”[2]。2014年住建部發(fā)布《關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，提倡工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式，鼓勵(lì)有實(shí)力的工程設(shè)計(jì)和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。2016年5月住建部發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》中提出，建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施方式時(shí)，優(yōu)先采用工程總承包模式。2019的《政府工作報(bào)告》提出要“大力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展”，并將“加快建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家”列為2019年重要工作之一。對(duì)建筑業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向工程總承包模式轉(zhuǎn)型是必然選擇。同時(shí)工程總承包承載著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略下進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)的使命。

2020—2025年進(jìn)入全面提質(zhì)增效時(shí)期，投資對(duì)GDP帶動(dòng)下降，規(guī)模增速放緩，城鎮(zhèn)化開始降速。在該情況下，如何挖掘新的價(jià)值點(diǎn)，從“粗放式管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行?！笆奈濉逼陂g從產(chǎn)業(yè)鏈上下游來(lái)看，從傳統(tǒng)的施工總承包模式向EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造）一體化向上下游延伸，擁有縱向一體化能力的企業(yè)將脫穎而出。

2 EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

EPC是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。EPC中的E代表Engineering，而并不僅是Design，可以狹義的理解為工程產(chǎn)品的圖紙化表現(xiàn)。E是EPC項(xiàng)目運(yùn)行管控的魂，起引領(lǐng)和龍頭作用。P代表procurement， P不僅是買東西，要與設(shè)計(jì)、施工相融合，其初始信息來(lái)源于設(shè)計(jì)，而進(jìn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備信息，尤其是安裝和配套要求又成為設(shè)計(jì)的輸入條件。C代表construction，它不僅是施工，是基于按時(shí)交付合格工程的前提下，包括對(duì)整體施工生產(chǎn)、調(diào)試、檢測(cè)和移交以及對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)的協(xié)同管理，是工程的建造過(guò)程。在EPC項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造三者相輔相成，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

EPC總承包模式是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，EPC模式是轉(zhuǎn)型升級(jí)的最有效的載體。EPC項(xiàng)目可以節(jié)約30%左右的工期，按照EPC模式，完成擴(kuò)初設(shè)計(jì)后，就可以給采購(gòu)和建造提供相關(guān)的資料和信息，采購(gòu)的相關(guān)信息也會(huì)及時(shí)反饋給建造和設(shè)計(jì)。整個(gè)施工過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)一些困難，也會(huì)及時(shí)和設(shè)計(jì)單位進(jìn)行聯(lián)系，設(shè)計(jì)單位來(lái)進(jìn)行修改完善，有助于整個(gè)項(xiàng)目的推行。EPC項(xiàng)目成本總體可以下降10%左右，其優(yōu)勢(shì)還包括責(zé)權(quán)明確、管理簡(jiǎn)化，項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)降低。從合同關(guān)系來(lái)說(shuō)，業(yè)主和EPC總承包簽定總包合同，由EPC總承包商來(lái)統(tǒng)一對(duì)接設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位并進(jìn)行統(tǒng)一管理。

3 實(shí)踐過(guò)程中的主要問題及建議

3.1 管理體系和系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)需要加強(qiáng)

對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前還尚未形成成熟的管理體系，整體規(guī)劃和發(fā)展參差不齊，部分企業(yè)變革決心不夠，缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)推進(jìn)。當(dāng)前施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門間大多還是以傳統(tǒng)直線式管理線條為主，各條線各自為戰(zhàn)也能夠滿足企業(yè)的目標(biāo)考核，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門間聯(lián)動(dòng)不足，無(wú)法滿足EPC總承包全過(guò)程、全組織集成管理需求。雖然部分企業(yè)成立了總承包管理中心等機(jī)構(gòu)，牽頭推進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)開展，但相關(guān)部門間壁壘一時(shí)難以完全破除，推進(jìn)效率不高。

3.2 企業(yè)支撐資源保障不足，數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)支撐作用有限

一方面，缺乏大量的設(shè)計(jì)概算指標(biāo)、主要專業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、交付標(biāo)準(zhǔn)等設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和技術(shù)數(shù)據(jù)；另一方面，商務(wù)、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)欠缺或各自獨(dú)立，無(wú)關(guān)聯(lián)，未能實(shí)現(xiàn)智能統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)分析。目前傳統(tǒng)的施工總承包項(xiàng)目仍然是主流，管理人員主要集中在土建專業(yè)施工，對(duì)EPC項(xiàng)目的報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)管理、專業(yè)工程管理工程師（如電梯、幕墻、裝飾、園林等專業(yè)）以及綜合管理人才依然稀缺。

3.3 EPC總承包配套的制度體系仍需進(jìn)一步完善

在企業(yè)層面，EPC總承包管理組織機(jī)構(gòu)的管理界面需要進(jìn)一步清晰，同步還需開展相關(guān)的授權(quán)體系、績(jī)效考核制、協(xié)作機(jī)制的探索；在項(xiàng)目層面，組織架構(gòu)及其配套崗位職責(zé)、項(xiàng)目標(biāo)化管理流程和表單，均需要進(jìn)一步調(diào)整和細(xì)化，提高配套制度文件可操作性。基于為專業(yè)施工管理服務(wù)，職能部門設(shè)置較多，部門分工較細(xì)且從企業(yè)到項(xiàng)目部，自上而下均設(shè)置對(duì)口的管理部門，導(dǎo)致項(xiàng)目部部門數(shù)量龐大，各部門間存在壁壘，缺乏有效的溝通機(jī)制，降低了管理效率。

3.4 管理能力短板亟待增強(qiáng)，對(duì)EPC項(xiàng)目整體計(jì)劃統(tǒng)籌不夠

對(duì)EPC項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)理解不夠，業(yè)主方采用EPC發(fā)包模式，一方面是為了有效解決廉政問題，更重要的是為了更好地控制概預(yù)算。但是在開展EPC項(xiàng)目管理時(shí)，管理人員缺乏限額設(shè)計(jì)理念和思路，對(duì)整體圖紙?jiān)O(shè)計(jì)與造價(jià)的關(guān)系把控不夠，出現(xiàn)超概現(xiàn)象。

對(duì)各方權(quán)責(zé)界面梳理不清，溝通機(jī)制不暢。EPC項(xiàng)目雖有合同，但是由于發(fā)包模式不夠成熟，業(yè)主方EPC管理思維欠缺，合同中對(duì)各方權(quán)責(zé)界面約定不夠清晰，導(dǎo)致各項(xiàng)工作的開展混亂，無(wú)形中增加溝通成本，信息不對(duì)等也會(huì)阻礙項(xiàng)目的整體推進(jìn)。圖1通過(guò)圖示形象地表述了施工總承包和EPC總承包模式的責(zé)權(quán)關(guān)系差異，很明顯在EPC模式中總承包單位的角色定位更高，責(zé)任也更大。

圖1 施工總承包模式與EPC總承包模式的責(zé)權(quán)差異

對(duì)各方需求管理意識(shí)不夠，工作界面和接口不清，存在返工現(xiàn)象。需求管理是EPC項(xiàng)目非常核心和關(guān)鍵的一項(xiàng)工作，業(yè)主賦予總承包單位設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)管理的權(quán)利，并不是讓該單位為所欲為，最終所呈現(xiàn)的作品必須滿足業(yè)主及參建各方的訴求。

EPC項(xiàng)目計(jì)劃管理是一項(xiàng)涉及報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、招采、建造4條主線，土建、機(jī)電、幕墻、精裝修等數(shù)十個(gè)專業(yè)的復(fù)雜工作。但施工企業(yè)往往沿用傳統(tǒng)土建專業(yè)編制計(jì)劃的思路，導(dǎo)致實(shí)施環(huán)節(jié)沒有指導(dǎo)性，頻繁工期滯后。

缺乏合作共贏思維，對(duì)分包服務(wù)和監(jiān)管不到位。對(duì)分包的管理，往往陷入“集權(quán)主義”總承包管理或“本位主義”總承包管理2個(gè)極端。不能以壓榨分包合理利潤(rùn)為前提，也不能只有“監(jiān)管”沒有“服務(wù)”地去開展總承包管理工作。

4 EPC管理能力建設(shè)

4.1 思維方式轉(zhuǎn)變

一是業(yè)主思維，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理，設(shè)計(jì)施工一體化管理；二是系統(tǒng)思維，在設(shè)計(jì)階段可以及時(shí)將信息提供給采購(gòu)、施工，讓工作人員提前做好準(zhǔn)備、做好策劃，做到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造相融合，用這種方式把整個(gè)EPC項(xiàng)目管理能力提升上去；三是接口思維，EPC項(xiàng)目接口繁多，主要協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)與采購(gòu)接口、設(shè)計(jì)與施工接口、設(shè)計(jì)與運(yùn)行接口、采購(gòu)與施工接口、采購(gòu)與運(yùn)行接口、施工與運(yùn)行接口、各專業(yè)之間的接口；四是具備成本思維、風(fēng)險(xiǎn)管理思維等[3]。EPC項(xiàng)目管理能力建設(shè)首要解決的問題就是企業(yè)管理人員思維方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)系統(tǒng)性管理升級(jí)和打造企業(yè)新時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。圖2系統(tǒng)地整理了EPC項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不同階段工作的相關(guān)性。

圖2 EPC項(xiàng)目建設(shè)總體思維

4.2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

組織結(jié)構(gòu)類型有3種：直線型、職能型和矩陣型。對(duì)大型施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目規(guī)模和條件差異較大，項(xiàng)目數(shù)量眾多，需要根據(jù)單個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況選用項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式，可以是單一類型，也可以是3種組織結(jié)構(gòu)類型的混合。對(duì)EPC總承包項(xiàng)目則以矩陣型為主，實(shí)現(xiàn)管理職能矩陣化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、人員分工動(dòng)態(tài)化。企業(yè)層面需要組織架構(gòu)精簡(jiǎn)化、業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)化、縮短管理鏈條、提升管理效率、減少管理成本，形成成熟的項(xiàng)目集成管理體系。

4.3 EPC項(xiàng)目管理能力提升

EPC項(xiàng)目管理能力包括計(jì)劃管理能力、設(shè)計(jì)管理能力、采購(gòu)管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

計(jì)劃管理需要站在EPC的高度，形成囊括報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的全過(guò)程計(jì)劃。以全專業(yè)建造的深度，編制接口順暢、時(shí)間合理的全專業(yè)計(jì)劃。以部門協(xié)同的廣度，編制囊括各類資源、工作任務(wù)的全職能計(jì)劃。

設(shè)計(jì)管理需要注重初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)3個(gè)階段管理，培養(yǎng)設(shè)計(jì)與招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力。制訂不同類型建筑、不同檔次設(shè)計(jì)的交付標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，為建設(shè)方提供多種方案選擇。

采購(gòu)管理需要將設(shè)計(jì)咨詢、專業(yè)分包、物資設(shè)備供應(yīng)等納入采購(gòu)體系統(tǒng)一管理。完善技術(shù)規(guī)格書，為招采前置、分包商的提早進(jìn)場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。合理劃分專業(yè)標(biāo)段，明確合約界面，提升合同邊界的準(zhǔn)確性，形成標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)合同示范文本。

溝通協(xié)調(diào)一方面需要理清報(bào)批報(bào)建流程及政府辦事程序。一方面需要建立與業(yè)主、監(jiān)理的溝通機(jī)制，明確各項(xiàng)工作的權(quán)責(zé)界面、管控流程、決策機(jī)制。然后就是制定《專業(yè)分包商/顧問行為準(zhǔn)則》，形成與分包商/顧問的管控機(jī)制。

風(fēng)險(xiǎn)管控就是需要在設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、安全與可建造性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)，保證80%的風(fēng)險(xiǎn)在該階段得到化解。在總承包單位統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，加強(qiáng)相關(guān)方的合作，共同應(yīng)對(duì)履約風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，讓最有能力控制的一方主動(dòng)擔(dān)責(zé)，使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最小化。

4.4 人力資源建設(shè)

人才是強(qiáng)化EPC項(xiàng)目管理能力建設(shè)的關(guān)鍵，強(qiáng)化人才服務(wù)觀念，改進(jìn)人才的生存環(huán)境，為EPC工程總承包人才團(tuán)隊(duì)營(yíng)造良好的輿情，引入更多優(yōu)秀的人才，創(chuàng)建后備人才團(tuán)隊(duì)[4]。

優(yōu)化和完善相關(guān)配套制度，包括人才培養(yǎng)、考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制等，當(dāng)前EPC總承包項(xiàng)目市場(chǎng)已步入了飛速發(fā)展的階段，高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)、完備的培養(yǎng)機(jī)制是占領(lǐng)市場(chǎng)、維護(hù)自身地位的關(guān)鍵力量。

4.5 資源建設(shè)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里的核心在于構(gòu)建資源庫(kù)，包括人才數(shù)據(jù)庫(kù)、商務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)、技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)等。依托項(xiàng)目合作，吸納設(shè)計(jì)、咨詢、分供商、公共關(guān)系等不斷充實(shí)資源庫(kù)。建立高層互通機(jī)制、市場(chǎng)信息共享機(jī)制、專業(yè)人才交流機(jī)制等。培養(yǎng)一批信用度高、專業(yè)能力強(qiáng)、熟悉企業(yè)文化的合作伙伴。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC不是DPC，更不是簡(jiǎn)單地E+P+C，要充分發(fā)揮E在項(xiàng)目整體策劃中的重要作用，做到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造三者的高度融合，實(shí)現(xiàn)EPC＞E+P+C。EPC是建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大趨勢(shì)，思維方式的轉(zhuǎn)變是業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)，首先從企業(yè)管理人員的思維和意識(shí)入手，提高EPC總承包管理意識(shí)。能力的建設(shè)是必須持久堅(jiān)持開展的工作，而標(biāo)準(zhǔn)化是建設(shè)EPC管理體系的有效手段。