從管理學理論視角分析企業(yè)招聘

凌 路（華中科技大學）

招聘與配置是人力資源管理六大模塊中的關(guān)鍵切入環(huán)節(jié)，快速、有效、低成本招聘到人才，并放在合適的崗位，是企業(yè)賴以生存和快速發(fā)展的有力保障。

■ 招聘有關(guān)的理論

（一）招聘概念的起源

1954年，現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在《管理的實踐》中首次提出人力資源這一概念并將其明確。此后，人們越來越重視對人力資源管理的研究。20世紀80年代以來，人力資源理論在實踐中不斷發(fā)展成熟，被企業(yè)廣泛接受，傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展為現(xiàn)代人力資源管理。學術(shù)界把人力資源管理分為六大模塊，分別為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關(guān)系管理。招聘有舉足輕重的地位，其不是獨立的人力資源管理環(huán)節(jié)，而是與其他板塊密切相連的。招聘效果的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理水平和企業(yè)健康長遠的發(fā)展。

（二）勝任力模型理論

1973年，哈佛大學教授麥克利蘭提出“勝任能力”這一概念，指的是個體勝任組織中的某一職位或者角色所必備的能力和深層特征，也是能將績效優(yōu)秀者與平庸者區(qū)分開來的那些可測量或可量化的素質(zhì)。目前勝任力模型主要有三種：冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典。從企業(yè)的角度看，勝任能力代表員工出色完成其崗位職責所具備的能力，這些能力既包括顯性的，例如知識和技能；也包括隱形的，例如社會角色、自我形象、個人特質(zhì)以及動機等。顯性勝任力很好辨識，但隱形勝任力需要一系列測試方法和手段才能被發(fā)掘。將勝任能力模型運用到企業(yè)招聘中，可有效保障招聘時對應聘者的評判標準。

（三）人格類型理論

1959年，美國職業(yè)指導專家霍蘭創(chuàng)立了人格類型理論，他從160種職業(yè)名稱的偏好問卷得出六種人格類型，分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型，并列出各類人格適宜的職業(yè)范圍。該理論被廣泛用于職業(yè)測試和職業(yè)指導，大多數(shù)人可用理論中的一類或幾類描述其人格類型，不同的人格類型適應不同的職業(yè)。該理論認為，個體的興趣、人格與職業(yè)密切相關(guān)，興趣是個體工作的強大內(nèi)在動力，當興趣與職業(yè)一致時，個體的滿意度高而離職率低。

（四）馬斯洛需要層次理論

1943年，美國心理學家馬斯洛提出馬斯洛需要層次理論，他認為人們的行為動機源于自身的需要。該理論把需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五類。這五類需要像階梯一樣從低到高，按層級逐級遞升。馬斯洛需要層次理論能夠為企業(yè)在招聘中提供差異化的思路，通過了解應聘者的生活和職業(yè)狀態(tài)來判斷其所處的需要層次，重點介紹和提供應聘者最需要的資源和支持，起到事半功倍的效果。

■ 基于理論模型的招聘問題分析

上文中的三種理論被廣泛運用于人力資源管理中，筆者結(jié)合人力資源工作的實際經(jīng)驗，從招聘的角度分析企業(yè)存在的問題。

（一）認知和運用勝任力不足

根據(jù)勝任力模型理論，隱性勝任力是區(qū)分績效優(yōu)秀者和平庸者的關(guān)鍵因素，而隱形特質(zhì)難以發(fā)掘和量化。企業(yè)招聘時存在的問題有兩類，一是不重視建立崗位勝任力模型，面試評價體系固定單一，面試官僅憑崗位要求和個人經(jīng)驗，沒有根據(jù)不同崗位差異化勝任力進行評價和甄選；二是有的企業(yè)雖建立了勝任力模型，但在實際運用中流于形式，招聘時不能將勝任力模型思維貫穿其中，往往以學歷、工作年限、職稱資格證書等這些顯性勝任力作為錄用的關(guān)鍵因素，對價值觀、責任心、動機等隱性勝任力不能進行有效甄別和測試，并將這些隱性勝任力放在了判斷錄用的次要地位上。企業(yè)對隱形勝任力認知和運用不足時，可能會招到表面看似優(yōu)秀的應聘者，但入職后工作績效表現(xiàn)不佳。

（二）不重視人崗匹配

根據(jù)人格類型理論，不同的個體適合不同的職業(yè)，如果個體從事自己感興趣的職業(yè)，則能保持良好的工作動力和積極性，充分發(fā)揮自身的潛力。大多數(shù)企業(yè)忽視了對應聘者人格、興趣和職業(yè)的匹配，只要收到應聘者的簡歷，企業(yè)就默認該應聘者是想要這份工作的，而不會去探究應聘者是否真的對這類職業(yè)有很大興趣，他的人格是否真的適合這一類工作。如果人格與職業(yè)匹配不得當，未能做到崗得其人、人適其崗，都會給企業(yè)帶來很大損失。

（三）未區(qū)分差異化需要

根據(jù)馬斯洛需要理論，當個體低層次需要被滿足后，它的激勵作用會銳減，個體需要轉(zhuǎn)移到更高層次上，高層次需要取代低層次需要成為新的具有絕對優(yōu)勢的行為動機來源。對于基礎、中層和高層崗位的應聘者，由于自身能力和社會地位不同，其內(nèi)在需要層級是完全不同的。另外，應聘同一崗位的，由于個體自身經(jīng)歷和所處環(huán)境的不同，其需要層次也會有差異。企業(yè)招聘時，面試官會向應聘者介紹公司和崗位情況，但這種介紹往往千篇一律，沒有差異化對待的思維。面試官不能在多角度深入了解應聘者需要后，有所側(cè)重的介紹公司情況，并將應聘者需要與公司資源進行綜合分析匹配出最佳錄用人選。

■ 企業(yè)招聘改進方向

（一）建立并運用勝任力模型

為提高招聘效率，明確用人標準，企業(yè)在招聘時會公開學歷、工作年限、職稱資格證書等要求。這些要求側(cè)重于知識、技能等易于量化的指標，即冰山模型和洋蔥模型中外顯的部分，而對于影響工作績效和人才發(fā)展?jié)摿Φ纳顚哟嗡刭|(zhì)，在時間有限的面試中是難以測試和挖掘的。企業(yè)應根據(jù)行業(yè)和公司特點，結(jié)合崗位要求，系統(tǒng)建立各崗位的勝任力模型，并充分運用到招聘的實際工作中。面試官根據(jù)各崗位勝任力模型指標，有針對性地對應聘者進行考核和評估，發(fā)掘應聘者的價值觀、自我認識、動機等不易被察覺的內(nèi)在特質(zhì)，與崗位要求、企業(yè)價值觀、企業(yè)愿景等進行匹配，找到最契合的合適人選。

（二）有效實行人職匹配

人格類型理論揭示了當人格、興趣和職業(yè)高度匹配時，可發(fā)揮個體最大的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造效益，反之則會給企業(yè)帶來損害。企業(yè)可引進心理測評等測評工具，幫助面試官獲得較精準的測評結(jié)果，深入了解應聘者的性格特點和興趣愛好等特質(zhì)。再通過面試、面談、背景調(diào)查等方式，對應聘者進行綜合評價，并對標應聘崗位要求進行人崗匹配，通過分析對比測算出匹配度的高低。招聘中經(jīng)常存在的一個誤區(qū)是，面試官傾向于錄用更優(yōu)秀的，而不是更合適的。錄用匹配度相對較高的應聘者，可大大增加招聘的有效性。

（三）差異化對待應聘者

馬斯洛需要理論指明了個體存在不同的需要層次，有針對性地滿足其優(yōu)勢需要，可有效起到吸引和留住人才的作用。企業(yè)在招聘中應多渠道了解分析應聘者的內(nèi)在需要，針對不同崗位和應聘者，判斷其所處的需要層次。例如，基層員工更關(guān)心溫飽問題，面試官可著重介紹薪資福利、安全保障等，滿足其生理和安全需要；中層員工多處于馬斯洛需要理論第三層，他們更關(guān)心上升空間、人際關(guān)系、企業(yè)前景等，面試時除了介紹合理的薪酬方案以外，更要重點介紹公司和崗位良好的發(fā)展前景，給予應聘者信心。同時，企業(yè)要以變化的思維看待個體需要。應聘者入職后，其需要層次不是一成不變的，應定期對員工需要進行摸底，特別對核心關(guān)鍵人才應保持持續(xù)關(guān)注，在員工優(yōu)勢需要變化時及時提供支持，做好員工激勵工作。

（四）打造高水平面試官隊伍

千里馬常有，伯樂不常有。好的人才，需要慧眼識別，安置在合適的崗位，才能發(fā)揮積極作用。面試官作為甄別、評價和判斷的主導者，對于招聘效果起到關(guān)鍵性作用。企業(yè)可從以下兩點進行改進：一是實行面試官“準入制”。打破傳統(tǒng)管理中面試官的隨意性，經(jīng)企業(yè)考核后，熟悉崗位要求、掌握面試技巧、溝通能力較強的員工才能進入面試官隊伍。人力資源部門根據(jù)面試的崗位挑選不同結(jié)構(gòu)的面試官共同參與，充分發(fā)揮各自的作用，最大限度地挑選適合的人選；二是將招聘反饋納入對面試官考核。常規(guī)做法是考核是否招到人，應綜合考核招聘的成本、時長、試用期通過率、新員工績效等，引導面試官重視招聘工作的質(zhì)量，更科學有效地甄選人才，為企業(yè)快速發(fā)展提供人才保障。