業(yè)財融合化視角下中小企業(yè)全面預算管理問題研究

文/譚李霖（佛山市恒生會計師事務所）

業(yè)財融合是單位管理人員在實際工作中要將管理會計活動嵌入單位業(yè)務活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法將財務、業(yè)務進行深度融合。全面預算管理是業(yè)財融合推進的重要一環(huán)，企業(yè)通過全面預算管理，可實現(xiàn)經(jīng)濟資源的合理分配，使企業(yè)各層級員工工作目標高度一致，提高企業(yè)財務管理水平和工作效率，進而可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值[1]。

現(xiàn)實而言，諸多企業(yè)對全面預算管理的認知不明、管理支持不到位等，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定不利影響，因此積極研究預算管理執(zhí)行中存在的問題并進行針對性的解決，具有重要意義。

一、中小企業(yè)實行全面預算管理的現(xiàn)狀問題

（一）現(xiàn)實狀況

我國很多企業(yè)都建立了全面預算管理體系，但仍然存在一些問題，根據(jù)《中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究》調(diào)查結(jié)果，有48.87%的調(diào)查對象預算管理工作由財務部門牽頭負責，其他部門少量參與；7.83%的調(diào)查對象預算管理工作由財務部門全面負責，其他部門基本不參與；17.39%的調(diào)查對象尚未開展預算管理工作[2]。

由此可見，雖然開展預算管理工作被大多數(shù)企業(yè)所采用，但由于企業(yè)對于預算管理認知不夠以及企業(yè)高層對預算缺乏足夠的重視，造成本應由企業(yè)內(nèi)部各個部門共同完成的預算工作，僅僅由企業(yè)的財務部門來負責完成。由于各部門較低的參與度，這就使得預算可能只是“形式”上的預算，企業(yè)難以通過制定的預算實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。

（二）存在問題

1.機構(gòu)與職能不定，參與不足，方法不科學

全面預算管理，包括企業(yè)管理中多個方面的預算，例如投資預算、資本預算、生產(chǎn)預算以及費用預算等，是一套綜合的預算管理體系，需要企業(yè)各個部門的共同合作。

然而當前中小企業(yè)中，大多企業(yè)的管理較為松散，缺乏健全的管理機制，管理素養(yǎng)有待提高等問題。造成在企業(yè)內(nèi)部都普遍認為財務部門作為企業(yè)財務的管理部門，應當由該部門通過所收集整理的企業(yè)財務數(shù)據(jù)，來簡單地測算企業(yè)的增長率、費用率等財務指標，完成企業(yè)預算的制定。雖然這樣能夠得到預算，但僅僅片面依靠企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，而不考慮當前企業(yè)所面臨的行業(yè)環(huán)境變化以及未來的發(fā)展趨勢，容易造成預算編制工作中企業(yè)各部門的配合度較低，使得預算僅僅是預算，對企業(yè)決策的參考性較低，難以發(fā)揮出預算的真正作用。

另一方面，企業(yè)管理層對于全面預算管理工作缺乏足夠的重視，這就造成企業(yè)缺少合理的規(guī)劃和安排來完成全面預算管理工作。具體包括：（1）預算編制過程中為減少工作量，對今年的開支與明年收入的關(guān)系以及其他能夠影響預算的因素不進行深入分析，而僅僅通過編制預算中最為簡單的增量預算法完成編制；（2）企業(yè)在預算銷售收入、銷售匯款等費用時，沒有結(jié)合產(chǎn)品發(fā)展的前景、營銷活動方案，認真分析當前市場的競爭現(xiàn)狀和企業(yè)在行業(yè)中所處的優(yōu)劣勢，從產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等多個維度來進行合理預算；（3）年度預算往往是按照月度來預算，而隨著時間的改變，企業(yè)的財務往往與預期存在一定的差別，導致后期如果不能根據(jù)變化來進行調(diào)整，預算終將成為擺設。

2.業(yè)務與財務一體化推進的節(jié)奏與導向存在偏差

中小企業(yè)由于更聚焦于企業(yè)業(yè)務發(fā)展，對于投入和業(yè)務KPI比較重視，往往忽略了財務回報。很多企業(yè)在發(fā)展的某一階段，會選擇通過“燒錢”的方式來實現(xiàn)業(yè)務的進一步發(fā)展。雖然有效，但卻會造成在該階段企業(yè)的財務與業(yè)務不能協(xié)同發(fā)展，對于財務的控制較為薄弱，導致企業(yè)的預算節(jié)奏嚴重滯后[3]。其次，企業(yè)選擇何種發(fā)展模式和路徑，往往是根據(jù)市場來進行調(diào)整和變化，企業(yè)為求生存和創(chuàng)新，往往通過激烈的市場競爭而調(diào)整初期的商業(yè)模式和發(fā)展路徑，雖然企業(yè)可能就某種模式實現(xiàn)了業(yè)務與財務的統(tǒng)一，但隨著時間發(fā)展，也會因為環(huán)境變化等原因發(fā)生重大的變化。

3.全面預算管理信息支持不到位

當前，大多數(shù)企業(yè)在預算編制中采用的業(yè)務前端和財務末端的信息系統(tǒng)不一致，企業(yè)沒有統(tǒng)一內(nèi)部的信息系統(tǒng)，導致企業(yè)獲得的信息太過零散且不能形成統(tǒng)一的標準。首先中小企業(yè)的成立初期，大多數(shù)往往自身不具有歷史數(shù)據(jù)累積，因此沒有能夠參照的內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)，屬于零基預算。不僅如此，企業(yè)為了自身發(fā)展往往不斷實現(xiàn)自身創(chuàng)新，這就造成企業(yè)難以找尋到與企業(yè)相對應的同行業(yè)數(shù)據(jù)來對比。以至于，企業(yè)進行預算搭建和設定考核目標的過程中，業(yè)務部門和財務部門無法在一些關(guān)鍵信息和指標上快速形成共識，且都沒有擁有足夠的證據(jù)來證實自身的觀點，導致企業(yè)難以對未來發(fā)展的關(guān)鍵信息進行清晰的判別。

其次，企業(yè)在完成預算的各個過程中，大多仍是通過人工來實現(xiàn)收集到數(shù)據(jù)信息的錄入和匯總，并進一步完成預算報表的匯總。預算執(zhí)行中，由于一些因素導致的預算的調(diào)整，也需要手動來調(diào)整和導入。但由于預算管理系統(tǒng)沒有完善的信息系統(tǒng)來支撐，這就導致預算編制的效率不高和效果不夠顯著。不僅如此，在預算執(zhí)行階段，由于企業(yè)內(nèi)部沒能形成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，不能實現(xiàn)預算的進一步分析，造成各部門之間無法相互協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的進一步發(fā)展。

三、業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)實意義

（一）是提升中小企業(yè)管理水平的重要抓手

企業(yè)運營管理中所面臨的一個難點就是如何打通管理中的重要流程和關(guān)鍵節(jié)點，而預算管理的設計則能夠解決這一問題，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)對發(fā)展運營的控制，進一步提升中小企業(yè)的管理水平。通過有效的全面預算管理，能統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、分解業(yè)務與職能的上下同欲，并能在發(fā)展過程中及時分析與反饋問題，從而調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，在業(yè)務完成后也能夠與預算進行對標分析、績效考核，最終完成管理的閉環(huán)，從而使企業(yè)自身管理運營水平得到全方位的提高。

（二）是打破企業(yè)各部門信息壁壘的重要手段

預算的溝通過程，實質(zhì)上就是對企業(yè)資源的再分配。在實現(xiàn)全面預算管理的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)財務部門和業(yè)務部門在預算編制、反饋和控制等各個環(huán)節(jié)信息的相互交流和融通，從而能夠使企業(yè)利用貫通的數(shù)據(jù)實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務制定，獲得更有效率和更精確的預算管理。

四、加強中企業(yè)全面預算管理的建議

（一）建立專門的全面預算管理機構(gòu)，健全預算管理制度

全面預算管理作為企業(yè)發(fā)展的重要管理手段，企業(yè)應當專門建立相應的機構(gòu)來保證其能夠充分發(fā)揮出其所具有的作用。在預算管理機構(gòu)中，企業(yè)應當為預算編制確定合適的流程，并確定出負責人來完成預算的編制。在一般情況下，該機構(gòu)應由企業(yè)負責人總體負責，機構(gòu)成員應從企業(yè)內(nèi)部的各個部門來選派進行預算的編制，而整體的部署、分工、協(xié)調(diào)、匯總以及修改則由企業(yè)財務部負責。

預算編制過程中要落實責任這一重要問題，始終堅持由企業(yè)負責人擔任第一責任人，直接負責人則由企業(yè)財務部門擔任。財務部門雖然在預算編制中占據(jù)著主導地位，但不應由財務部門自己來完成預算的編制，其應當發(fā)揮主導作用，積極做好各部門之間的交流和溝通，統(tǒng)籌兼顧預算填制的各項工作，將各項工作落實到每一位參與預算編制的人員中，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)財務預算和業(yè)務預算的協(xié)同，提高企業(yè)全面預算管理的質(zhì)量。

其次，建立健全的運行管理及反饋機制，以保證預算管理活動的有效開展。在建立完善機制的過程中，財務部門應當以公司的整體戰(zhàn)略為目標，不僅要了解公司的財務狀況，更要對自己不熟悉的企業(yè)業(yè)務部門的發(fā)展情況加以了解，以更好地建立起符合公司實際的預算管理的溝通和反饋機制。同時預算完成后更要根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況，對預算作動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)預算管理工作服務于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務并起到了監(jiān)督的作用。

除了財務部門外，企業(yè)業(yè)務部作為預算的執(zhí)行者，應當及時向財務部門反饋其具體的執(zhí)行情況，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務和財務信息的同步更新，讓財務部門隨時獲得最新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，及時做出預算執(zhí)行情況的分析和評價，并對預算做出調(diào)整。與此同時，預算的調(diào)整也應當建立適當?shù)臋C制，為減小預算執(zhí)行的偏差，可采用半年調(diào)整和特別調(diào)整并用的機制，符合當前業(yè)財融合大背景，能更好地抓住企業(yè)業(yè)務的發(fā)展需求，及時根據(jù)情況做出調(diào)整，增強企業(yè)的抵御風險能力。

（二）加強人員培育，掛鉤考核機制予以激勵

預算既不是只憑主觀想象的“閉門造車”，也不是脫離理論實際的“空中樓閣”。只有通過調(diào)查來搜集完備的數(shù)據(jù)，并且利用科學的理論對數(shù)據(jù)進行市場分析才能做預算。預算編制過程中要加強對相關(guān)人員的培育。首先，在預算編制過程中占據(jù)主導地位的財務負責人要與企業(yè)的領(lǐng)導者充分地進行交流，達到對于企業(yè)的戰(zhàn)略和方向的充分掌握。同時，由于業(yè)務持續(xù)出新，財務負責人應當以熟悉整個企業(yè)的商業(yè)模式和實現(xiàn)盈利為目的，不能以靜態(tài)的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗作為自身判斷的標準，而應當從戰(zhàn)略財務規(guī)劃的角度來看待全面預算。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略大方向形成基本統(tǒng)一的前提下，財務預算的編制人員，要積極了解企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況，深入到公司的業(yè)務一線中去，認真學習，梳理業(yè)務脈絡和發(fā)展路徑，實現(xiàn)與業(yè)務部門在相關(guān)業(yè)務上的共識，此將極大地影響預算的核心信息點和資源的配置。不僅如此，此步驟也能夠幫助財務人員更好地掌握企業(yè)的內(nèi)部和外輸信息，實現(xiàn)將企業(yè)的業(yè)務語言轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧照Z言。

最后，在企業(yè)的績效考核體系中，預算指標應當作為績效考核的一個重點方向，要建立完善的績效考核制度，實現(xiàn)責權(quán)利三者的結(jié)合，發(fā)揮出考核的激勵作用，實現(xiàn)公司全面預算管理所制定的目標。

（三）建立靈活的預算工作模型，創(chuàng)建滾動預測

首先預算工作的全面開展過程中，要始終把握住戰(zhàn)略這一中心地位，對于公司所處的行業(yè)環(huán)境的發(fā)展情況、當前行業(yè)的發(fā)展趨勢、市場的結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)內(nèi)部競爭對手的動態(tài)和發(fā)展情況要進行充分的掌握。如此才能合理地預測和確定企業(yè)中長期規(guī)劃中的預算期間內(nèi)的各項預算目標，實現(xiàn)對各項經(jīng)濟資源的高效利用，讓公司能根據(jù)具體情況對公司戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)目標價值的最大化。

其次，由于企業(yè)發(fā)展中業(yè)務變量和業(yè)務場景往往存在不同，所以需要建立一個靈活的財務模型，來實現(xiàn)模型的動態(tài)調(diào)整。此項行為并不是否定預算的嚴肅性，而是在預算開始的初期就是根據(jù)業(yè)務假設的不同做出了多個業(yè)務場景的預算草案，由企業(yè)管理人員選擇出其中較為適合當時企業(yè)發(fā)展的模式。需注意，并非舍棄其他場景，而是予以保留，以適應未來可能產(chǎn)生的業(yè)務變化。如此一來，則需要求財務人員能掌握企業(yè)業(yè)務，選擇出適合企業(yè)的業(yè)務假設，具備多元的Excel建模能力，當企業(yè)發(fā)生變化時能夠立即根據(jù)變化調(diào)整相應的預算，以便企業(yè)管理層的決策。

第三，要及時對比預算與企業(yè)的實際情況，定期做好復盤工作，合理調(diào)整相應的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)滾動預測，同時加強業(yè)務與財務的相互合作，讓業(yè)務和財務在考核周期內(nèi)相互交流，一起完成復盤的工作。對于復盤中存在的差異要及時找出原因，一些由于不存在歷史數(shù)據(jù)而帶來的差異是正常的，這些差異可隨著業(yè)務發(fā)展不斷改進。應更加關(guān)注的是未來企業(yè)的變化，即在當前預算的基礎(chǔ)上，要形成月度或者季度的滾動預測，使得業(yè)務部門能夠預知其所利用的資源以及未來可能存在的變化和潛在的風險。如此一來，財務和業(yè)務便成為相輔相成、不可或缺的兩個支柱。

那么由此看來，如何編制預算預測方法便顯得極其重要。企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合相應的流程制定相應的編制指南，完成預算編制的流程。首先，要制定作為企業(yè)的首要發(fā)展規(guī)劃的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并以此作為預算編制的依據(jù)，同時財務部門要提交往年的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)作為參考，并同時加強對于預算編制責任人的指導、培訓和審核，以確保完成相應的工作，財務部應當加強審核預算編制基礎(chǔ)、編制口徑等一系列預算指標的合理性，同時也要核查以上指標是否相互聯(lián)系、與企業(yè)的發(fā)展目標是否相契合，各項業(yè)務預算與財務預算是否相互銜接、預算編制說明書是否詳實等。對于所需要的一些重要的數(shù)據(jù)，要標注出數(shù)據(jù)的來源以及測算的過程，如有需要可自行設計預算附表進行相應的說明，如發(fā)現(xiàn)相應不合理之處要及時進行溝通與交流，并最終做好相關(guān)預算的匯總和編制工作。