關(guān)于煤炭行業(yè)成本管理的研究

文/劉祥亮（棗莊學(xué)院計(jì)劃財(cái)務(wù)處）

現(xiàn)代企業(yè)管理制度不斷完善，成本優(yōu)勢(shì)的重要性逐漸體現(xiàn)出來(lái)。進(jìn)一步深化成本管控就成為煤炭行業(yè)一個(gè)突出而又重要的問(wèn)題。煤炭行業(yè)的企業(yè)要獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化.不管外部因素多么復(fù)雜，只要貫徹落實(shí)成本管理的精髓，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理就會(huì)上一個(gè)很大臺(tái)階?，F(xiàn)在要加強(qiáng)煤炭企業(yè)的成本管控，傳統(tǒng)方法很難起到良好效果，只有因地制宜結(jié)合先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)才能增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造新價(jià)值，增加股東價(jià)值和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。煤炭行業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本從粗放型管理向精細(xì)化管理的升華，企業(yè)上下要一條心，做好精準(zhǔn)的、細(xì)致的、全面的成本內(nèi)控，全員參與、全方位管理，利用科學(xué)的成本管理方法，使企業(yè)內(nèi)部形成高效的成本管控的閉環(huán)。煤炭行業(yè)企業(yè)只有降低原材物料的消耗和費(fèi)用，才能提高成本優(yōu)勢(shì)。

一、煤炭行業(yè)的現(xiàn)狀

保證煤炭企業(yè)產(chǎn)量，降低企業(yè)全面成本，特別是單位成本，是煤炭企業(yè)發(fā)展的根本。煤炭企業(yè)成本管控的老路子顯然已不適應(yīng)新形勢(shì)的要求，人員投入大、安全風(fēng)險(xiǎn)大，加上煤炭企業(yè)對(duì)成本意識(shí)認(rèn)識(shí)不到位、不全面，粗放型管理，只顧近期利益未考慮遠(yuǎn)期利益，缺乏精準(zhǔn)化、精細(xì)化、全面管控，資源浪費(fèi)多，環(huán)境恢復(fù)成本未考慮，不能夠全面核算成本。具體分析，導(dǎo)致這種現(xiàn)象存在的因素有以下幾方面：（1）成本核算不全面。以前機(jī)械化低主要利用人工生產(chǎn)，單位成本分?jǐn)偟娜藛T工資比例很高，人員投入大、安全風(fēng)險(xiǎn)大，一旦有人員傷亡會(huì)進(jìn)一步加大單位成本。煤炭企業(yè)由于地面下陷、地表破壞，環(huán)境成本未全面計(jì)提核算成本，這樣核算出來(lái)的成本就不全面。只進(jìn)行煤炭的生產(chǎn)成本管理，未形成全面成本理念。（2）成本概念不清晰。由于部分中小煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層次參差不齊，對(duì)成本理解也不同，不能科學(xué)、系統(tǒng)地了解成本概念，只是自己片面認(rèn)識(shí)就覺(jué)得懂成本管理，而不深入研究，只重生產(chǎn)而忽略了學(xué)習(xí)。（3）思想觀念陳舊。不能正確處理投入與產(chǎn)出的關(guān)系，不舍得投入機(jī)械化資本，導(dǎo)致施工進(jìn)程慢，誤認(rèn)為投入短期成本高，不能全面、長(zhǎng)期考量，導(dǎo)致生產(chǎn)量低下、錯(cuò)失占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，且對(duì)成本管理重視不夠。而還有些煤炭企業(yè)認(rèn)為多投入是多產(chǎn)出的必要途徑，任其發(fā)展，材耗控制不住，導(dǎo)致設(shè)備計(jì)提折舊高，不利于企業(yè)健康發(fā)展。（4）成本管理的部門(mén)少。煤炭企業(yè)把成本管理作為財(cái)務(wù)的事情，就是記記賬、算算數(shù)，沒(méi)能形成閉環(huán)的系統(tǒng)機(jī)制，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成本管理在企業(yè)效益中所具有的重要地位和作用，沒(méi)能將成本管理放在關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待，只看作財(cái)務(wù)部門(mén)的一項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)工作，沒(méi)有形成人人參與成本管理的全員成本意識(shí)。（5）成本管理與技術(shù)成本脫節(jié)。技術(shù)設(shè)計(jì)前沒(méi)有進(jìn)行效益評(píng)估，認(rèn)為可行就上，也不測(cè)算投入與產(chǎn)出關(guān)系，缺少技術(shù)設(shè)計(jì)方面成本管理，忘記優(yōu)化設(shè)計(jì)就是投入要減少、成本要降低、效益要提高的目標(biāo)。（6）創(chuàng)新能力差。成本管理的方法比較落后，成本管控分為事前、事中、事后三種方法，在管理體系上，只重視事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和計(jì)劃和事中的管控，不能積極發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用，沒(méi)能和全面預(yù)算管理、績(jī)效考核等現(xiàn)代化管理方法形成一套科學(xué)的管理體系。

二、當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

部分煤炭企業(yè)仍然在沿用傳統(tǒng)的成本管理模式，成本核算體系、成本管理制度和成本控制方法比較落后，對(duì)于新的成本管理理念、制度、方法沒(méi)能及時(shí)引進(jìn)。煤炭企業(yè)管理粗放，沒(méi)有形成全員成本理念和建立起成本管理考核的長(zhǎng)效機(jī)制，各顧各，一盤(pán)散沙，部分工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)吃、管、卡、壓色彩濃厚，不能激活全體員工成本管理的積極性，認(rèn)為成本管理是領(lǐng)導(dǎo)的事與自己無(wú)關(guān)，難以調(diào)節(jié)好各方面利益關(guān)系，導(dǎo)致整體成本管理水平下降。（1）成本管理的深度與廣度不夠。從成本管理的深度角度出發(fā)，只重視生產(chǎn)成本投入的節(jié)約，沒(méi)能將成本、技術(shù)、安全、質(zhì)量等問(wèn)題全方位尋找最佳點(diǎn)；從成本管理的廣度角度出發(fā)，煤炭企業(yè)主要是圍繞生產(chǎn)成本進(jìn)行管理，煤炭企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)成本的影響未列入成本管理考慮范圍內(nèi)。（2）成本管理觀念薄弱。煤炭企業(yè)的決策層和管理層能夠充分的認(rèn)識(shí)成本管理的重要性，但對(duì)于工區(qū)層面、班組層面和崗位層面認(rèn)識(shí)還不夠。而工區(qū)層面、班組層面和崗位層面是成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是成本管理的核心部位，更是成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，大量原材物料沉淀不必要的環(huán)節(jié)，增加了煤炭企業(yè)的隱形成本，降低了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也增加了煤炭企業(yè)時(shí)間成本。（3）成本核算分析兩級(jí)分化嚴(yán)重。公司層面的成本核算分析只是按照目標(biāo)責(zé)任書(shū)內(nèi)容的核算，成本核算也是為了成本考核的高分，并沒(méi)有形成真正意義上的成本核算分析。工區(qū)、班組、崗位成本核算分析少；只關(guān)注原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號(hào)等成本項(xiàng)目的成本分析，對(duì)其他成本構(gòu)成以及原料消耗的合理性和科學(xué)性分析較少。只是零星地分析沒(méi)能形成全面系統(tǒng)的分析，這些原始資料對(duì)集團(tuán)管理層來(lái)說(shuō)意義不大，集團(tuán)管理層要求每一環(huán)節(jié)都要具體細(xì)致，不僅包括原材物料的消耗數(shù)量、單價(jià)、金額，還要考慮是否科學(xué)，是否必要，這樣才能為集團(tuán)層面成本管理提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（4）成本管理方法、手段落后。煤炭企業(yè)建立以成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管控方法體系，在成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃方面采用歷史成本法，沒(méi)有對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析甄別剔除不必要成本，只是在原數(shù)據(jù)基礎(chǔ)測(cè)算，缺乏科學(xué)性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)性較大的階段，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率忽上忽下，難以進(jìn)行成本對(duì)比性分析，更不利于提高成本管理水平。在成本決策方面存在人為因素，分解目標(biāo)成本不科學(xué)。主要根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的指標(biāo)進(jìn)行分解，自上而下分解成本指標(biāo)，缺乏對(duì)崗位層面目標(biāo)成本完成度的了解。在成本核算方面停留簡(jiǎn)單核算上，信息化程度不高，缺乏來(lái)自于市場(chǎng)的最新、科學(xué)信息，核算存在滯后性，工區(qū)、班組臺(tái)帳不健全，報(bào)表不規(guī)范，實(shí)際操作中為逃避責(zé)任，對(duì)虧空實(shí)物推脫責(zé)任列入成本，致使成本隱性上升。在控制方面成本管理有名無(wú)實(shí)，成本管理事后核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少，管理措施多，信息化措施少，致使成本控制措施不力，成本與信息化脫節(jié)，沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。在成本考核和分析方面流于形式，沒(méi)有真正落實(shí)。

三、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對(duì)策

煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本占比加重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大，利潤(rùn)不斷被壓縮。煤炭企業(yè)只有不斷加強(qiáng)成本管理，保持成本優(yōu)勢(shì)才能在市場(chǎng)上處于不敗之地。首先要完善全面成本核算范疇，真正實(shí)現(xiàn)全面成本管理，讓財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單核算向全面管理方向發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備工作；其次做好成本管理理論的宣傳和學(xué)習(xí)，成本管理是一個(gè)系統(tǒng)，要有整體性認(rèn)識(shí)，不能一知半解，推動(dòng)成本管理由戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，提高煤炭企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力，迎接市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。

（一）建立預(yù)算管理體系

成本中心的建立成本將是各礦區(qū)績(jī)效考核的主要指標(biāo)，運(yùn)用各種科學(xué)手段，確保成本考核各項(xiàng)指標(biāo)公開(kāi)、公平、公正。核定成本指標(biāo)不再是一個(gè)模糊概念，為使成本核定科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，需要在對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型方法，建立成本預(yù)算系統(tǒng)。要求生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)、企管、人力、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)共同參與，制定出預(yù)算指標(biāo)值。其基本原理為，一是確定成本預(yù)算基數(shù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，測(cè)算成本總體水平以及各成本的項(xiàng)目基數(shù)；二是分析研究礦區(qū)生產(chǎn)技術(shù)條件與成本構(gòu)成項(xiàng)目之間的關(guān)系，根據(jù)井型大小、儲(chǔ)量大小、開(kāi)采條件、生產(chǎn)水平、開(kāi)采年限對(duì)成本總體水平的影響，確定成本計(jì)算的科學(xué)；三是確定生產(chǎn)過(guò)程與成本項(xiàng)目對(duì)應(yīng)關(guān)系，生產(chǎn)過(guò)程是核定成本的基礎(chǔ)，成本與生產(chǎn)過(guò)程存在必然聯(lián)系，應(yīng)通過(guò)反復(fù)測(cè)算，在生產(chǎn)過(guò)程和成本之間建立具有對(duì)應(yīng)關(guān)系的數(shù)學(xué)模型，確定生產(chǎn)指標(biāo)與成本項(xiàng)目計(jì)算分值；四是重要性原則，應(yīng)選擇具有代表性、對(duì)成本影響較大的生產(chǎn)過(guò)程指標(biāo)，其中巷道整修、工作面數(shù)量、掘進(jìn)率、采煤工藝與材料成本對(duì)應(yīng)，提升、排水、通風(fēng)、運(yùn)輸與電力成本對(duì)應(yīng)，工作面安裝、采煤工藝、機(jī)械化程度與租賃費(fèi)對(duì)應(yīng)。成本預(yù)算數(shù)學(xué)模型的建立，可保證目標(biāo)成本預(yù)算的有效性，是成本預(yù)算客觀和公正的必要條件。

（二）提高成本管理意識(shí)，建立基層成本核算制度和全員參與制度

提高成本管理理念。成本管理也是創(chuàng)造利潤(rùn)的一種方式，公司全體人員應(yīng)增強(qiáng)成本意識(shí)，全員參與，能更好地減低公司成本。建立公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的基層點(diǎn)的核算方法，形成縱到底、橫到邊的網(wǎng)絡(luò)狀成本管理模式。成本管理意識(shí)的建立是實(shí)施全面成本管理的出發(fā)點(diǎn)，也是建立成本核算體系的先決條件，同時(shí)應(yīng)發(fā)揮好基層成本核算制度和體系作用，確保煤炭集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）健全成本管理體系

為確保目標(biāo)成本完成，需要建立各層次的成本管理責(zé)任制來(lái)落實(shí)各成本指標(biāo)。集團(tuán)公司、各礦區(qū)相應(yīng)成立成本管理機(jī)構(gòu)，推行公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的管理組織形式。各公司層面作為成本中心，是成本管理的責(zé)任主體，其主要職責(zé)是成本控制，集團(tuán)公司下達(dá)各公司層面目標(biāo)（預(yù)算）成本，各公司層面將目標(biāo)（預(yù)算）成本進(jìn)行分解、層層落實(shí)責(zé)任，細(xì)化至工區(qū)層面。各工區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)公司層面下達(dá)的成本指標(biāo)并按照要求嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度。工區(qū)層面根據(jù)工作計(jì)劃細(xì)化至各班組層面，各班組層面根據(jù)工作計(jì)劃細(xì)化至各崗位層面，班組層面為具體執(zhí)行成本管理的最小單位組織，負(fù)責(zé)把成本管理責(zé)任落實(shí)到崗位層面，做好工資考核。崗位層面是成本管理和保證目標(biāo)成本完成的最小單元細(xì)胞，崗位層面確定領(lǐng)取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號(hào)；班組層面匯總各崗位層面確定領(lǐng)取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號(hào)，同時(shí)核準(zhǔn)產(chǎn)量；工區(qū)層面核算各班組層面領(lǐng)取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號(hào)、各班組層面產(chǎn)量，同時(shí)核準(zhǔn)工區(qū)層面燃料成本、水資源、電力成本等；公司層面核算全部成本。加大成本中心管理，把目標(biāo)成本分解為單項(xiàng)成本項(xiàng)目，逐項(xiàng)逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，明確責(zé)任，全面地構(gòu)建成本管理體系。

（四）完善分析考核制度

全面預(yù)算是成本考核的依據(jù)，成本管理體系是成本考核依托，全員參與成本管理是成本考核支撐，而成本分析是成本考核的保障，成本考核的結(jié)果反過(guò)來(lái)進(jìn)一步完善成本管理體系和全面預(yù)算管理系統(tǒng)，進(jìn)一步體現(xiàn)全員參與成本管理的重要意義。全面預(yù)算管理是成本管理的初始，成本分析是成本管理的優(yōu)化。煤炭企業(yè)要系統(tǒng)完善成本管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行成本考核制度，明確成本崗位職責(zé)。加強(qiáng)成本費(fèi)用分析，重點(diǎn)分析對(duì)變化幅度較大的項(xiàng)目，做好公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的四級(jí)考核制度，確保人人肩上有重?fù)?dān)，根據(jù)考核結(jié)果確定全員績(jī)效薪酬，以此作為成本管理的指向標(biāo)。各層面要比對(duì)上年同期數(shù)、預(yù)算數(shù)認(rèn)真分析，找出原因，提出解決方案，并形成成本綜合分析報(bào)告。分析流程自下而上，首先是班組層面分析，其次是工區(qū)層面分析，然后是公司層面分析，最后是集團(tuán)層面的分析。集團(tuán)根據(jù)考核制度自上而下的集團(tuán)層面考核公司層面，公司層面考核工區(qū)層面，工區(qū)層面考核班組，班組考核崗位。