商品混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款管理研究

柳金昌

摘要：隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)投資的調(diào)控，混凝土市場(chǎng)需求逐漸趨于飽和，從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。商品混凝土企業(yè)為了自身生存、發(fā)展的需要，搶占市場(chǎng)，采取低價(jià)、墊資策略釋放大量產(chǎn)能，于是形成了大量的應(yīng)收賬款，致使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。文章先從混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的問題入手，結(jié)合多年來的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，條分縷析，最終提出解決問題的對(duì)策及建議，以供同行參考。

關(guān)鍵詞：商品混凝土企業(yè);應(yīng)收賬款管理;應(yīng)對(duì)措施

我國(guó)商品混凝土年產(chǎn)量已連續(xù)多年超過世界混凝土年產(chǎn)量的50%，2020年全年混凝土出貨量達(dá)2.25億立方?；炷疗髽I(yè)面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，加之下游企業(yè)融資渠道不暢，資金流普遍短缺，大多數(shù)客戶未能按合同約定付款，導(dǎo)致混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下，極度短缺的現(xiàn)金流會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草，使混凝土企業(yè)陷入萬(wàn)劫不復(fù)的境地。

一、加強(qiáng)混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重要性

近年來，為保護(hù)國(guó)家生態(tài)環(huán)境，政府出臺(tái)多項(xiàng)優(yōu)惠政策，促進(jìn)預(yù)拌混凝土的推廣使用，混凝土企業(yè)抓住千載難逢的機(jī)會(huì)，如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，經(jīng)過一段高速增長(zhǎng)后，產(chǎn)能利用率已不足50%，混凝土企業(yè)之間為了搶奪客戶，通過賒銷、墊資、降價(jià)等手段開展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，謀求市場(chǎng)占有率，最終導(dǎo)致應(yīng)收賬款越滾越大，呈持續(xù)上升態(tài)勢(shì)，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。龐大的應(yīng)收賬款，增加了企業(yè)的收賬成本，加大了企業(yè)的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。因企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，必須對(duì)混凝土企業(yè)的應(yīng)收賬款全面剖析，采取強(qiáng)有力的措施，將應(yīng)收賬款壓降在合理范圍，已成為混凝土企業(yè)需要長(zhǎng)期面對(duì)和解決的重大難題。

二、目前混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題

（一）產(chǎn)能過剩引發(fā)行業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化

近年來，在豐厚回報(bào)率的驅(qū)使下，社會(huì)資本不斷涌向混凝土行業(yè)，短期內(nèi)混凝土企業(yè)產(chǎn)能迅速膨脹，業(yè)內(nèi)各企業(yè)為了釋放產(chǎn)能引發(fā)無序競(jìng)爭(zhēng)，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化。國(guó)家持續(xù)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，堅(jiān)持“房住不炒”的定位，不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟(jì)的手段，房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道不暢，資金普遍短缺。在諸多不利因素的影響下，導(dǎo)致混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下，呈逐年上升的趨勢(shì)。

（二）應(yīng)收賬款日常管理粗放，合同簽訂不規(guī)范

混凝土企業(yè)受自身規(guī)模的影響，管理制度不健全，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，只重視眼前利益，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。應(yīng)收賬款賬目管理混亂，銷售與財(cái)務(wù)的記錄不一致，財(cái)務(wù)監(jiān)管難度大，容易發(fā)生舞弊行為;與客戶對(duì)賬結(jié)算的確權(quán)憑證不規(guī)范，對(duì)方簽章多為項(xiàng)目章或僅有個(gè)人簽名，不規(guī)范操作為日后收款埋下隱患，一旦提起訴訟資料的法定效力問題有可能不被法院采納;銷售合同簽訂質(zhì)量不高，大多用項(xiàng)目章或個(gè)人簽名代替合同專用章，且未取得總公司委托簽訂合同的授權(quán)委托書，合同簽訂主體不合格;對(duì)方利用合同漏洞拖延付款，比如對(duì)付款節(jié)點(diǎn)約定模糊，對(duì)結(jié)算方式約定不具體導(dǎo)致客戶隨意拖延付款，使用商票、保理等方式結(jié)算，更有甚者用房子抵賬，給混凝土企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失;發(fā)出混凝土的規(guī)格記錄不準(zhǔn)，銷售價(jià)格計(jì)算錯(cuò)誤，導(dǎo)致應(yīng)收賬款記錄不準(zhǔn)。

（三）績(jī)效考核制度不完善，調(diào)動(dòng)不了銷售回款的積極性

大多數(shù)混凝土企業(yè)銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定，自己不培養(yǎng)人才，同行之間習(xí)慣于相互挖墻角，造成人員流動(dòng)性大?？?jī)效考核制度不完善，調(diào)動(dòng)不了銷售人員回款的積極性。制定銷售部門績(jī)效考核辦法時(shí)，前期市場(chǎng)調(diào)研不充分，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不規(guī)范，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，提成系數(shù)不科學(xué)，導(dǎo)致銷售人員借助制度漏洞鉆空子，當(dāng)激勵(lì)效果不明顯時(shí)，導(dǎo)致考核制度經(jīng)常修改?？己酥笜?biāo)單一，多數(shù)企業(yè)僅考核量、款指標(biāo)，暨月度內(nèi)僅對(duì)混凝土出貨量及回款總額分別給定一個(gè)系數(shù)，分別算出各自的提成加總后作為當(dāng)月的報(bào)酬，這種考核制度的缺點(diǎn)：一是沒有將全年的回款計(jì)劃層層分解到每位銷售人員的頭上，壓力傳導(dǎo)不到位;二是未能將回款按賬齡劃分開，不管賬齡長(zhǎng)短統(tǒng)一適用一個(gè)提成標(biāo)準(zhǔn)，不能很好的激勵(lì)銷售人員按合同約定積極收款;三是未能將收到的現(xiàn)款、票據(jù)、抵賬分別適用不同的提成率，導(dǎo)致大部分銷售人員采取票據(jù)、抵賬方式結(jié)算;四是未將回款率、價(jià)格因素考慮進(jìn)去?？梢娭贫ㄒ徊客晟频匿N售績(jī)效考核辦法，對(duì)于加強(qiáng)應(yīng)收賬款管控、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是多么重要。

（四）客戶信用評(píng)價(jià)制度缺失，賒銷審批流程不規(guī)范

企業(yè)主要負(fù)責(zé)人缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不重視市場(chǎng)調(diào)查，盲目發(fā)展客戶，對(duì)客戶的資產(chǎn)規(guī)模、 財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)能力、付款歷史等未進(jìn)行客觀、理性的分析對(duì)比，就盲目簽訂合同，導(dǎo)致大部分合同未能按約定的付款條款執(zhí)行。對(duì)合同約定外的賒銷部分均未實(shí)施有效的審批，無法明確相關(guān)責(zé)任人，當(dāng)欠款超出其支付能力時(shí)仍然繼續(xù)供貨，導(dǎo)致應(yīng)收賬款失控，資金周轉(zhuǎn)不靈。

三、針對(duì)以上問題的解決對(duì)策

（一）開展市場(chǎng)競(jìng)合去產(chǎn)能，兼并重組解困局

由于混凝土企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)間如何開展良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，向來是最能考驗(yàn)每位企業(yè)家智慧的，如果不能與其他競(jìng)爭(zhēng)者理順良好的關(guān)系，極易引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)行業(yè)良性發(fā)展受阻，靠墊資及低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)換來的市場(chǎng)相信是整個(gè)行業(yè)所不愿看到的?；炷疗髽I(yè)在區(qū)域內(nèi)要充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，大企業(yè)要發(fā)揮在市場(chǎng)中的引領(lǐng)作用，擔(dān)負(fù)起自己的使命，通過行業(yè)協(xié)會(huì)逐步灌輸中國(guó)建材倡導(dǎo)的市場(chǎng)競(jìng)合理念，暨“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)之中”，改善行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的關(guān)系，形成新型、有序的競(jìng)合關(guān)系。當(dāng)一家企業(yè)按合同正常收款多次遇阻后，可通過行業(yè)協(xié)會(huì)平臺(tái)發(fā)布配合收款通知，會(huì)員為了收款在停供期間，其它會(huì)員不得介入，逼迫客戶按合約付款。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，混凝土企業(yè)要去產(chǎn)能，最終走兼并重組道路，整合市場(chǎng)資源，逐步探索出一條引導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)范化發(fā)展的道路，才能將混凝土企業(yè)的應(yīng)收賬款控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。有所為有所不為，混凝土企業(yè)要采取揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，謹(jǐn)慎進(jìn)入房地產(chǎn)項(xiàng)目，盡量回避因政策導(dǎo)向造成房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)金流短缺的不利因素，將銷售重心向國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目、基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目、公路、橋涵、水利建設(shè)項(xiàng)目?jī)A斜，這些項(xiàng)目涉及國(guó)計(jì)民生，項(xiàng)目資金有保障，對(duì)降低混凝土企業(yè)的應(yīng)收賬款有幫助。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管控，規(guī)范合同簽訂流程

目前，應(yīng)收賬款是混凝土企業(yè)最大的一項(xiàng)資產(chǎn)，國(guó)資委已將應(yīng)收賬款、存貨占用資金的壓降（“兩金”壓降）納入考核國(guó)企管理層的KPI指標(biāo)，應(yīng)收賬款占用資金的過快增長(zhǎng)極大的影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，加大了運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)?；炷疗髽I(yè)只有不斷完善管理制度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管控，不圖眼前利益，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。注重應(yīng)收賬款管理細(xì)節(jié)，同過去粗放型的管理方式說再見，向?qū)砭?xì)化的管理模式邁進(jìn)。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款的監(jiān)管，財(cái)務(wù)人員要主動(dòng)融入銷售業(yè)務(wù)中，對(duì)應(yīng)收賬款事前、事中、事后監(jiān)督，從合同簽訂、對(duì)賬結(jié)算、收據(jù)管控、發(fā)票開具、賬齡預(yù)警分析等環(huán)節(jié)入手，積極實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。由于混凝土企業(yè)產(chǎn)品無庫(kù)存的特殊性，發(fā)出及銷售，不管是否開具發(fā)票，財(cái)務(wù)均要對(duì)發(fā)出的混凝土在會(huì)計(jì)賬簿上記錄暫估應(yīng)收賬款，正式開具發(fā)票后，沖銷暫估應(yīng)收賬款，準(zhǔn)確記錄客戶應(yīng)收賬款;銷售、財(cái)務(wù)部門之間每月至少按客戶、按項(xiàng)目對(duì)賬一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，保證企業(yè)內(nèi)部賬目清晰。除此之外，督促銷售部門與客戶每月至少進(jìn)行一次對(duì)賬工作，要求客戶在對(duì)賬結(jié)算單上簽字并加蓋公章，除非總公司有授權(quán)慎蓋項(xiàng)目章，在雙方對(duì)賬無誤后，及時(shí)開具發(fā)票并移交客戶及時(shí)掛賬。對(duì)賬結(jié)算單一式三份，客戶留存一份，公司兩份，一份作為應(yīng)收賬款確權(quán)憑證保存銷售部，作為日后收款或起訴的法定憑證，另一份作為開票附件隨同發(fā)票保存在會(huì)計(jì)憑證中。財(cái)務(wù)部對(duì)銷售部提交的開票申請(qǐng)，審核時(shí)執(zhí)行“四查”制度，即查合同、查資質(zhì)、查結(jié)算單、查“四流合一”。查合同，重點(diǎn)檢查與受票單位是否簽訂銷售合同，簽訂合同的主體是否合規(guī)，有無明顯損害企業(yè)利益的條款;查資質(zhì)，重點(diǎn)關(guān)注受票單位的合法性、有無營(yíng)業(yè)執(zhí)照、委托授權(quán)書等資質(zhì)文件;查結(jié)算單，商混企業(yè)基于復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)客戶的報(bào)價(jià)基本上執(zhí)行的是“一戶一策”方針，合同簽訂的價(jià)格每戶是有差異的，銷售統(tǒng)計(jì)對(duì)銷售合同價(jià)格的執(zhí)行情況是否嚴(yán)格按照合同統(tǒng)計(jì)，直接關(guān)系到企業(yè)收入計(jì)量的準(zhǔn)確性，結(jié)算單有無對(duì)方的簽章或合同約定結(jié)算人的簽字、結(jié)算單價(jià)是否與合同約定一致;查“四流合一”，即合同流、資金流、貨物流、發(fā)票流是否一致，若不符“四流合一”存在涉稅風(fēng)險(xiǎn)，一旦稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)定為虛開發(fā)票行為，除對(duì)企業(yè)進(jìn)行處罰外，相關(guān)人員涉嫌虛開發(fā)票罪，經(jīng)核實(shí)后還要追究刑事責(zé)任。總的來說就是堅(jiān)持開票“四查”制度，規(guī)范對(duì)賬流程，加強(qiáng)對(duì)賬力度，及時(shí)確認(rèn)債權(quán)，減少呆、壞賬損失、防范涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

銷售合同簽訂要嚴(yán)格執(zhí)行審批流程，嚴(yán)禁先供貨后簽合同，為保合同質(zhì)量，法務(wù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、運(yùn)輸服務(wù)等部門均要參與合同評(píng)審工作，進(jìn)行合規(guī)性審查。合同簽訂主體一定要合法，不具備簽訂合同的分公司或項(xiàng)目部一定要取得總公司的授權(quán)，合同簽章要蓋合同專用章或公章。合同條款要嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)付款節(jié)點(diǎn)的約定要清晰明了，不簽付款條款具有諸如“甲方項(xiàng)目驗(yàn)收合格后付款、根據(jù)甲方的付款進(jìn)度同比例付款”等不可控字眼的合同;不簽或少簽非現(xiàn)金結(jié)算的合同，比如使用商票結(jié)算的，由于大多數(shù)客戶出具的商票存在不能按期兌付的風(fēng)險(xiǎn)，還有的客戶提出使用自己開發(fā)的商品房抵賬結(jié)算，由于房子抵入后，企業(yè)難以在短期內(nèi)脫手，變現(xiàn)能力差，時(shí)間一長(zhǎng)，還要交納物業(yè)費(fèi)等費(fèi)用，得不償失。

（三）完善績(jī)效考核制度，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性

現(xiàn)階段對(duì)于商混企業(yè)而言，銷售部門的首要任務(wù)就是千方百計(jì)的將應(yīng)收賬款降下來，控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，才能保證企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須完善績(jī)效考核制度、充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。

首先要設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系，通常至少應(yīng)包括以下幾項(xiàng)指標(biāo)：銷量完成率指標(biāo)，企業(yè)通常要在上年末編制下年度的銷售預(yù)算，該指標(biāo)為月度實(shí)際銷量與預(yù)算的比率;回款計(jì)劃完成率指標(biāo)，該指標(biāo)中回款為各種類型的回款，回款計(jì)劃按照年度預(yù)算結(jié)合合同付款條款計(jì)算的合同應(yīng)收款綜合確定;業(yè)務(wù)招待費(fèi)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)及對(duì)賬結(jié)算的及時(shí)性、統(tǒng)計(jì)報(bào)表報(bào)送的及時(shí)性等指標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)具體權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下所述：銷量完成率指標(biāo)：權(quán)重占10分，按比率法考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“按月度計(jì)劃完成率每升降1%，獎(jiǎng)扣1分”;回款計(jì)劃完成率：權(quán)重占70分，按比率法考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“按月度回款計(jì)劃完成率每升降1%，獎(jiǎng)2分扣1分”;業(yè)務(wù)招待費(fèi)：權(quán)重占10分，月度考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“每月標(biāo)準(zhǔn)1.5萬(wàn)元，實(shí)際較計(jì)劃每升降10%，扣獎(jiǎng)1分”;服務(wù)項(xiàng)目（工地走訪、客戶滿意度調(diào)查、協(xié)調(diào)處理問題）：權(quán)重占5分，按減分法考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“每月至少完成5次，每少一次扣1分”;銷售管理方面（統(tǒng)計(jì)報(bào)表、對(duì)賬結(jié)算的準(zhǔn)確及時(shí)性）：權(quán)重占5分，按減分法考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“未按時(shí)完成各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)、對(duì)賬結(jié)算工作不及時(shí)者，每出現(xiàn)1次扣1分”?？己虽N量指標(biāo)時(shí)，首先要按照當(dāng)月平均銷售價(jià)格分三檔統(tǒng)計(jì)銷量，位于平均價(jià)格90%～110%閉區(qū)間的銷量按基準(zhǔn)提成每立方0.20元計(jì)算銷量提成，位于該價(jià)格區(qū)間下方對(duì)應(yīng)的銷量提成按每立方0.18元計(jì)算銷量提成，位于該價(jià)格區(qū)間上方對(duì)應(yīng)的銷量提成按每立方0.22元計(jì)算銷量提成，然后將這三檔銷量提成加總后得出銷量總提成;回款提成的計(jì)算與此類似，可從回款類型及回款的賬齡兩個(gè)維度考核，回款類型以現(xiàn)金回款為例，首先要對(duì)當(dāng)月的回款按照賬齡長(zhǎng)短劃分為預(yù)收款、按合同約定收款、按合同約定逾期1～3個(gè)月收款、逾期3～6個(gè)月收款、逾期6～12個(gè)月收款、逾期1～2年收款、逾期2年以上收款7個(gè)檔次，然后對(duì)不同檔次的回款金額適配不同的提成率，對(duì)應(yīng)的提成率分別為2.6‰、2.4‰、2.2‰、2.0‰、1.8‰、1.5‰、1.0‰，最后匯總計(jì)算回款總提成;采用銀行承兌匯票收款的，相對(duì)應(yīng)的提成率在現(xiàn)金回款提成率的基礎(chǔ)上下調(diào)0.1個(gè)千分點(diǎn);采用商業(yè)承兌匯票收款的，相對(duì)應(yīng)的提成率在現(xiàn)金回款提成率的基礎(chǔ)上下調(diào)0.2個(gè)千分點(diǎn);采用保理業(yè)務(wù)收款的，相對(duì)應(yīng)的提成率在現(xiàn)金回款提成率的基礎(chǔ)上下調(diào)0.15個(gè)千分點(diǎn);采用其他方式收款的，相對(duì)應(yīng)的提成率在現(xiàn)金回款提成率的基礎(chǔ)上根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小做適當(dāng)調(diào)整。計(jì)算出銷量總提成及回款總提成后，將兩項(xiàng)金額加總后再乘以績(jī)效評(píng)價(jià)考核得分，再除以100后就算出銷售部當(dāng)月的總報(bào)酬。計(jì)算銷售員個(gè)人的報(bào)酬時(shí)可參考部門的計(jì)算辦法，但要注意對(duì)回款提成這一塊，不能當(dāng)月全部發(fā)放，按照月度發(fā)放50%、年度考核發(fā)放30%，項(xiàng)目全部回款后再發(fā)放20%，目的在于督促銷售員及時(shí)回收尾款，使應(yīng)收賬款控制在合理的范圍內(nèi)，減少壞賬損失。

（四）加強(qiáng)信用額度控制，強(qiáng)化賒銷審批

混凝土企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的信用政策，根據(jù)客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件等標(biāo)準(zhǔn)，在全面考察和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，授予客戶相應(yīng)的信用額度和信用期限。同時(shí)，還應(yīng)建立信用額度動(dòng)態(tài)管理和預(yù)警機(jī)制，根據(jù)客戶長(zhǎng)期的表現(xiàn)實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，銷售部門對(duì)于發(fā)生的賒銷業(yè)務(wù)，必須履行相關(guān)賒銷審批流程，規(guī)范審批、當(dāng)客戶欠款達(dá)到信用額度時(shí)觸發(fā)熔斷機(jī)制，及時(shí)停供，達(dá)到止損的目的。如未履行有效審批，給公司造成損失的，誰(shuí)造成，誰(shuí)承擔(dān)。一旦客戶信用狀況嚴(yán)重惡化且合作價(jià)值不大時(shí)，應(yīng)及時(shí)預(yù)警，提請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究后，及時(shí)動(dòng)用法律手段催款，實(shí)施資產(chǎn)保全措施，查封對(duì)方賬戶，以防轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，盡量減少企業(yè)損失。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前形勢(shì)下，混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款的存在是難免的，唯有不斷加強(qiáng)自身建設(shè)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，苦煉內(nèi)功，有所為有所不為，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管控，制定合理的績(jī)效考核辦法，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，積極開展市場(chǎng)競(jìng)合，扭轉(zhuǎn)行業(yè)不正之風(fēng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，混凝土企業(yè)最終要走兼并重組道路，整合市場(chǎng)資源，去產(chǎn)能，逐步將應(yīng)收賬款控制在合理的范圍內(nèi)，最終探索出一條適合混凝土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路。

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（作者單位：天水賽馬混凝土工程有限公司）