情緒：不是“對手”是“幫手”

柏奕晗

人力資源管理者在選人用人時(shí)，總期望對方是一個(gè)情緒穩(wěn)定的“成年人”，甚至是一個(gè)不會(huì)被情緒所支配的人。為什么會(huì)有這樣的傾向呢？因?yàn)槲覀冇X得，處理員工情緒非常麻煩，情緒化也容易壞事，所以我們希望教會(huì)員工情緒管理的方法，希望員工能多經(jīng)歷一些難搞的大事，變得更成熟一些。

但是著名產(chǎn)品專家梁寧卻告訴我們：情緒才是人的底層操作系統(tǒng)；人的一言一行，根本上都是由七情六欲所支配的。日本高管教練吉田幸弘也說過：帶人要同頻，管人要共情。

真正的人力資源管理高手，從來不會(huì)把員工的情緒當(dāng)成對手，比如員工內(nèi)在的安全感，就是團(tuán)隊(duì)管理中需要被滿足的、最重要的情緒之一，也是許多團(tuán)隊(duì)問題出現(xiàn)的根源。

這些舉動(dòng)說明缺乏內(nèi)在安全感

在生活中，你是否有過類似的經(jīng)歷：

★上學(xué)寫作業(yè)時(shí)，只要有家長在旁邊盯著，就會(huì)特別緊張，更容易出錯(cuò)；

★做飯時(shí)，只要有人在旁邊看著，想插手或想指導(dǎo)，就容易手忙腳亂，不知所措；

★找不到方向時(shí)，不習(xí)慣向陌生人開口求助，不知道怎么開口，更害怕會(huì)被對方拒絕；

★談戀愛時(shí)，對方經(jīng)常會(huì)莫名其妙地生氣，過段時(shí)間就來查一次崗，恨不得掌控你的一舉一動(dòng)；

★上臺(tái)發(fā)言時(shí)，看著臺(tái)下一雙雙眼睛，大腦頓時(shí)一片空白，磕磕巴巴說不出話來……

如果你在生活中也曾有過類似的感覺，可能你和我一樣，心里比較缺乏安全感。在職場中，類似的情境也有很多，很多管理者會(huì)遇到這樣的情形：

★員工很少主動(dòng)前來溝通問題或匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，每次都需要管理者主動(dòng)去問，得到的通常是“目前都還好”“沒啥特殊情況，就按進(jìn)度來的”等模糊回答；

★向員工下達(dá)指令后，問員工：“這樣做有困難嗎？”員工嘴上說沒問題，實(shí)際情況卻截然不同，靠員工自己根本推不動(dòng)；

★員工自己不敢做任何決定，雞毛蒜皮的事情都要請示，比如一封郵件的標(biāo)題行不行，具體發(fā)給哪些人，抄送哪些人，都要請管理者做出決定；

★管理者想把一項(xiàng)新任務(wù)交給員工負(fù)責(zé)，但溝通時(shí)，明顯感覺他畏畏縮縮，一百個(gè)不情愿，只想待在自己的舒適區(qū)里，不敢嘗試新的東西；

★討論會(huì)上，管理者希望每位員工都能表達(dá)看法，但多數(shù)人都低著頭，一言不發(fā)，也不敢看管理者的眼睛，陷入了迷之沉默；

★當(dāng)管理者想要做一些調(diào)整和改變時(shí)，有些員工會(huì)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的、無理由的抗拒，堅(jiān)持過去的做法，絕不動(dòng)搖。

仔細(xì)想想，員工這些“異?！毙袨椋澈笫且环N什么樣的情緒在作祟呢？是害怕、是恐懼呀！而這些情緒產(chǎn)生的根源，就是內(nèi)在安全感沒有得到滿足。

如果你是團(tuán)隊(duì)主管，心里一旦少了安全感，管理動(dòng)作就會(huì)變形，不論大事小事，必須自己看過一遍才能放心。但這樣的話，員工就會(huì)感到厭煩，覺得領(lǐng)導(dǎo)芝麻大點(diǎn)兒的事都要管。

員工管理要重視內(nèi)在安全感

對人的管理，一定要重視內(nèi)在安全感。為什么這樣說呢？

●安全需要是人最基本的動(dòng)機(jī)

常言道：有壓力才有動(dòng)力。大多數(shù)管理者認(rèn)為，要給員工適度的危機(jī)感，才能驅(qū)使他們行動(dòng)，比如把業(yè)績目標(biāo)定高一些，做不到就要接受爬樓、俯臥撐等處罰，截止時(shí)間也不能預(yù)留太多，而且還要采取強(qiáng)制排名、末位淘汰等措施。

但為什么這些措施不僅沒起到激勵(lì)作用，反而會(huì)讓員工帶著怨氣工作，甚至把員工逼走了呢？

因?yàn)檫@些措施并沒有真正刺激到員工的危機(jī)感。鯰魚效應(yīng)之所以有效，是因?yàn)樯扯◆~真正感受到了危機(jī)，如果不拼命游動(dòng)，就會(huì)被鯰魚吃掉；但一般企業(yè)里的員工并不這么想，世界上難道只有你一家企業(yè)招人嗎？離開了你，我就活不下去了嗎？自己回老家開個(gè)店，做點(diǎn)小生意，不比在這里受氣舒服多了。這就是員工的真實(shí)想法。這些管理措施激發(fā)的，不是員工的危機(jī)感，而是抵觸感、厭惡感。

其實(shí)，危機(jī)感本身不是行為的動(dòng)力，在危機(jī)情況下，追求安全感才是。馬斯洛的需求層次理論中，安全需要包括了勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、免于災(zāi)難、未來有保障等等，而且僅比生理需要高出一級。如果安全需要無法滿足，什么自我實(shí)現(xiàn)、什么尊重、什么社交，都是空談，這就解釋了為什么人們說“宇宙的盡頭是公務(wù)員”。因?yàn)樵趦?nèi)卷日益嚴(yán)重的今天，這條路能夠最大限度地滿足人們內(nèi)心的安全需要。

所以，真正的管理高手非但不會(huì)想著給員工制造危機(jī)感，而且還要想方設(shè)法去滿足員工的安全感。如果放在戀愛關(guān)系里，前者就是PUA的套路，不斷給員工精神折磨，偶爾給點(diǎn)甜蜜滿足，直到對方崩潰為止；只有后者才能真正建立穩(wěn)固的、相互支持的關(guān)系。

●員工渴望來自上級的積極反饋

經(jīng)常在電視劇里看到這樣的場景：A作為部門代表，需要上臺(tái)發(fā)言，即使做了充分準(zhǔn)備，也會(huì)緊張到雙腿發(fā)抖，在正式開始講話之前，A看了坐在臺(tái)下的B一眼，B堅(jiān)定地點(diǎn)了點(diǎn)頭，仿佛在告訴A，你一定可以的，這時(shí)候A馬上就感覺到了能量，心底的恐懼一掃而光。

雖然電視劇有夸張的成分，但這還真是有科學(xué)依據(jù)的。行為心理學(xué)家斯金納提出過著名的“操作性條件反射”和“強(qiáng)化學(xué)習(xí)”理論：當(dāng)人的某個(gè)行為帶來了人們想要的東西，就會(huì)受到強(qiáng)化，人就會(huì)傾向于不斷重復(fù)這個(gè)行為；反之，如果某個(gè)行為帶來了人們不想要的東西，下次就再也不會(huì)這樣做了。

近年來，神經(jīng)學(xué)家對多巴胺的研究進(jìn)一步完善了行為強(qiáng)化的理論：當(dāng)人們獲得想要的東西時(shí)，尤其是出乎意料的驚喜時(shí)，多巴胺就會(huì)大量分泌，記錄下這種滿足和喜悅的感覺，在類似情境下，也會(huì)喚起人對這些感覺的渴望，刺激人做出相同的行為。

在團(tuán)隊(duì)管理中，上級主管任何一個(gè)微小的舉動(dòng)，在員工眼里，都是一個(gè)強(qiáng)化刺激的信號。

舉個(gè)例子，員工某天晚上認(rèn)真寫了日報(bào)（行為），第二天受到了主管的公開表揚(yáng)（出乎意料，感到滿足），當(dāng)天晚上員工大概率也會(huì)非常認(rèn)真地寫日報(bào)（積極強(qiáng)化），心里隱藏的期待是，只要自己這樣做了，就能獲得主管的表揚(yáng)；但第二天主管讀完日報(bào)，沒有公開表揚(yáng)，甚至連點(diǎn)贊、評論的文字夸贊都沒有一句（期望未滿足，感到失落），員工很可能就會(huì)放松寫日報(bào)的質(zhì)量（消極強(qiáng)化）。

真正會(huì)帶新人的主管，會(huì)在新人進(jìn)組之初，就有意識(shí)地通過積極強(qiáng)化，引導(dǎo)他們建立良好的工作習(xí)慣。當(dāng)這些行為形成習(xí)慣后，即使不再積極強(qiáng)化，新人也能一如既往地保持下去。

這也能解釋上文中我們所列舉的員工異常行為表現(xiàn)。比如：當(dāng)員工在會(huì)上積極思考、提出想法時(shí)，上級主管的反應(yīng)是否定，覺得這個(gè)想法不成熟，實(shí)踐起來會(huì)有很大問題，這就相當(dāng)于給了員工一個(gè)消極反饋；當(dāng)員工第一次找上級匯報(bào)工作時(shí)，坦陳了自己面臨的困難和問題，上級主管的反應(yīng)是質(zhì)疑和批評：“你怎么搞的，這么簡單都干不好嗎？”這也是在給員工消極反饋。如果連續(xù)幾次都是這樣，員工就會(huì)缺乏內(nèi)在安全感——因?yàn)楹ε卤环穸ā⒈慌u，所以干脆就不說話了。

●安全感是建立團(tuán)隊(duì)信任的基石

如果孩子在成長過程中缺乏來自父母的內(nèi)在安全感，那么他遇到的很多事情、自己的很多想法，寧愿發(fā)在微博上，都不愿意和父母說；如果一對情侶在戀愛過程中缺乏來自對方的內(nèi)在安全感，整天都會(huì)疑神疑鬼，要么搞得對方無語崩潰，要么把自己折磨得心力交瘁，最終，大概率也會(huì)吵架分手。

相互信任的最重要表現(xiàn)，就是敢大膽地向?qū)Ψ秸f真話，對方也能坦誠地接受這些真話；而缺乏內(nèi)在安全感，會(huì)讓我們不敢無所顧忌地表達(dá)真實(shí)想法。

這些習(xí)慣會(huì)損害員工的內(nèi)在安全感

作為管理者或者直接接觸一線員工的主管，應(yīng)該注意平時(shí)的言談舉止，避免出現(xiàn)有損員工內(nèi)在安全感的行為。這些行為包括：

●情緒失控，對員工生氣發(fā)火

即便沒有針對性，只要主管經(jīng)常在員工面前生氣發(fā)火，也會(huì)令員工產(chǎn)生畏懼，害怕自己有朝一日也會(huì)面臨同樣的情境。尤其是90后、95后員工已經(jīng)成為職場主角，他們的自尊心很強(qiáng)，也不像過去幾代人，從小就習(xí)慣了各種打罵，對生氣發(fā)火習(xí)以為常。

情緒管理對主管和員工都是公平的，主管要求員工管理好負(fù)面情緒，自己也得起到表率作用，把負(fù)面情緒合理地消化、排解掉。

●習(xí)慣性否定

在員工表達(dá)了自己的想法之后，主管可能會(huì)下意識(shí)地說一句“但是……”，本意可能并不是要否定員工的想法，只是從自己的角度覺得這個(gè)想法不夠成熟完善，進(jìn)而提出一些想法作為補(bǔ)充。但是“但是”這個(gè)詞從嘴里一蹦出來，員工心里就涼了一大截。

所以，如果你是管理者，即便你覺得一個(gè)想法還不夠成熟，也可以嘗試先復(fù)述一遍，看看自己的理解是不是準(zhǔn)確的，再肯定員工積極思考、勇于表達(dá)的行為，再用商量的態(tài)度和員工溝通。這樣，在員工眼中，上級是陪伴自己繼續(xù)往前走的伙伴，而不是攔在自己面前的一堵墻。

●給予負(fù)面反饋后，沒有及時(shí)肯定與鼓勵(lì)

在實(shí)際工作中，對員工不能只講好聽的話，該反饋的問題必須要反饋，該批評的現(xiàn)象必須要批評。主管有責(zé)任對團(tuán)隊(duì)成員做出客觀、公正、全面的反饋，讓員工知道哪些行為是公司提倡的，哪些行為是為我們所唾棄的。

雖然反饋的原則是“對事不對人”，但畢竟人有七情六欲，員工在接收到負(fù)面反饋后，很可能會(huì)將負(fù)面情緒放大：領(lǐng)導(dǎo)是不是對我有意見？會(huì)不會(huì)從此不相信我了？我是不是很沒用？俗話說：“打個(gè)巴掌，還得揉一揉。”所以我們可以在負(fù)面反饋后，給員工注入一些心理能量，比如電視劇《亮劍》中，政委趙剛在批評完班長之后，會(huì)順手給他整理一下帽子、拍拍他的肩膀，傳遞一些溫暖的信號。

缺乏內(nèi)在安全感是許多團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題的真正原因，管理者哪怕再微小的言行，都會(huì)通過強(qiáng)化作用，刺激團(tuán)隊(duì)成員的行為；真正會(huì)管理的高手，從來不會(huì)把員工的情緒當(dāng)成對手，而是主動(dòng)了解“情緒”這個(gè)底層操作系統(tǒng)，從而培養(yǎng)自己更符合人性的管理習(xí)慣。