績效考核難落地，適用性上找差距

劉軍鋒

案例

H公司是目前國內(nèi)已建成投產(chǎn)規(guī)模最大的煤制烯烴示范企業(yè)。2020年，公司對組織機構和人員進行進一步整合優(yōu)化，對職能部門定員也進行了相應調(diào)整，使經(jīng)營管理序列中的中層管理人員占17.5%，基層管理人員占28.5%；專業(yè)技術序列中，具備中級及以上職稱實行聘任制的人員占31.5%。

在績效考核方面，公司實行分類、分級管理，部門按月考核，員工按年度考核。

在組織績效考核指標及權重方面，以公司總部下達的生產(chǎn)經(jīng)營指標為“確保目標”，以公司近三年最優(yōu)指標作為“力爭目標”。設計總權重100%，對不同單位相互掛鉤，主要生產(chǎn)單位考核指標由產(chǎn)量、物耗能耗、成本指標、設備管理指標、生產(chǎn)管理指標、安全與環(huán)保指標等組成；輔助生產(chǎn)單位40%的權重與生產(chǎn)單位平均考核系數(shù)掛鉤，60%權重考核本單位各項指標；職能部門40%的權重與輔助生產(chǎn)單位平均系數(shù)掛鉤，通用考核指標為30%，專業(yè)管理考核指標為30%。單位考核系數(shù)為單位月績效獎金核算提供依據(jù)。

在員工績效考核指標及權重方面，根據(jù)經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能操作人員的崗位性質(zhì)和工作特點進行分類考核。三支隊伍對應的業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標權重有所差異。年底采用全員民主評議考核，得分90—100分的為較好（A檔），得分60—89分的為一般（B檔），得分59分及以下的為較差（C檔），同時限制三檔比例。員工績效考核結果作為員工基本薪酬晉檔的依據(jù)——連續(xù)三年評為A檔的，次年1月起基本薪酬獎勵1檔；當年考核為A檔的，年終績效獎金上浮10%；當年考核為C檔的，年終績效獎金下浮10%。

機制雖好，落地卻難

可以看出，H公司已經(jīng)建立了相對完善的績效考核體系，但是在實際操作中卻遇到難以落地的窘境，沒能達到理想的效果。具體表現(xiàn)為：

●只重視短期考核，忽視戰(zhàn)略業(yè)績導向

H公司在制訂績效考核指標時，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，目標導向不明確；完成績效獎金的分配，對公司經(jīng)營目標的完成沒有實際意義，對職能部門的考核只是為了完成公司總部提出的工作任務和要求；員工績效考核只有一次年度考核，對于中基層管理人員也缺乏任期（聘期）內(nèi)工作業(yè)績對部門績效貢獻的綜合評定。

●未體現(xiàn)差異化指標，評分難以保證公平

9個職能部門的考核指標未體現(xiàn)出不同部門工作的難易程度之分，考核結果也未能適當拉開差距，導致考核人照顧“兄弟部門”的情況時有發(fā)生；員工績效考核指標設計忽略了不同工作崗位的差異性，雖然三支隊伍設計的考核權重有所不同，但是對部門之間不同崗位和同一部門不同崗位的考核指標設置也未體現(xiàn)出差異性，致使個人績效與部門績效脫節(jié)；關鍵崗位和輔助崗位相比，考核結果難免會落入“干得越多，錯得越多”的怪圈。

●考核程序不完善，考核結果易受主觀影響

對于人數(shù)較少的部門，考核時容易忽略考核程序，出現(xiàn)主要領導一人說了算的現(xiàn)象，導致員工績效評分過高或者過低，這樣的考核結果不能成為對員工實際業(yè)績水平的真實評價。在考核過程中，部分老員工還是考核者的前輩或者前領導，于是打分時受人情、面子等因素的影響，導致考核結果不客觀乃至無效，達不到制度設計時對民主評分的要求。

●考核結果運用不當，未發(fā)揮引導作用

為了追求表面上的“和諧”，績效考核過程往往是一團和氣。于是就出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：員工績效考核完成以后，績效獎金仍是按照相同崗位的責任系數(shù)來進行分配，這樣的考核結果沒有太多參考價值。這種績效考核“下不去手”“不痛不癢”等不良現(xiàn)象，為公司帶來了不可預測的負面影響。

職能部門績效考核為什么難落地？這與職能部門的工作性質(zhì)和特點不無關系。

首先，職能部門的工作難監(jiān)控。企業(yè)職能部門是管理部門，其職責是為生產(chǎn)單位提供管理、服務和支持，工作內(nèi)容多樣、繁雜，量化指標較少；職能部門本身不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，工作的重點是通過管理手段干預，促進企業(yè)辦事效率、發(fā)展質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；各職能部門承擔著不同的角色，不同部門之間工作內(nèi)容、工作頻次無法統(tǒng)一比較，差異性較大，績效結果顯性化差；工作多為在某一特定時間內(nèi)完成某項具體任務，其考核指標具有過程性控制指標屬性，不易實時監(jiān)控。

其次，職能部門的績效考核難以做到客觀。一般的生產(chǎn)單位、業(yè)務部門能夠比較容易提煉可量化的KPI指標，其考核過程類似于做“選擇題”；而職能部門的定位決定了其考核指標多為定性指標，數(shù)據(jù)收集較為困難，考核過程類似于做“主觀題”，評分結果會因為考核者的不同而失去可比性和客觀性。

然而，職能部門又是企業(yè)當中難以分割的一部分：沒有對職能部門的考核，就難以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營指標的實現(xiàn)；沒有對職能部門的考核，將無法從雜、亂、多的工作中提煉重點，明確職責，落實責任；沒有對職能部門的考核，將無法體現(xiàn)職能部門“以管理導向為業(yè)務部門提供支持”的宗旨，無法反映工作業(yè)績、發(fā)現(xiàn)問題所在，也就難以調(diào)動員工工作積極性，難以促進管理的改善。

六舉措提升績效考核適用性

基于問題找出路。H公司以常用績效考核方法為基礎理論，研究出六個方面的改進措施。

●調(diào)整考核指標體系，突出差異化分類考核

組織考核指標設置要根據(jù)公司的管理短板，從階段性目標中提煉重點指標，合理設置績效貢獻（核心因素）、費用控制（必要因素）、業(yè)務規(guī)范（基礎因素）、服務和支持的協(xié)作滿意度評價等多維度差異化考核指標及權重。自2021年以來，在“碳達峰、碳中和”的新發(fā)展趨勢下，H公司作為“吃煤”大戶，受到“能耗雙控”的政策影響，更要有針對性地設置能夠增強企業(yè)應對新市場環(huán)境不確定性問題的適應性指標。

同時，員工績效考核指標要按照經(jīng)營管理和專業(yè)技術人員類別，分別制訂考核指標和權重，既要有利于促進個人績效指標的提升，也要有利于促進部門績效指標的提升。例如，在國有企業(yè)深化改革三年行動的大背景下，要進一步強化影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素考核，對員工績效考核指標從以下兩個方面進行修正：一方面，經(jīng)營管理人員績效考核指標要突出重素質(zhì)、重能力、更重業(yè)績，一個部門的業(yè)績目標是要靠人來完成的，目標能否實現(xiàn)最終取決于員工的工作能力和團隊協(xié)作程度、團隊執(zhí)行力度。另一方面，公司不斷更新信息管理系統(tǒng)，因此，考核內(nèi)容也應該相應增加信息系統(tǒng)運維和技能提升指標，督促員工學習新知識，強化績效考核的學習和導向功能。

●實行定期與任期考核，使組織績效與個人績效同步提升

原有的員工績效考核制度，側(cè)重對當期結果的考核，對持續(xù)改善部門經(jīng)營管理短板的考核引領作用發(fā)揮不充分。而對不同人員類別實行定期與任期（聘期）相銜接的考核制度，可以使任期（聘期）內(nèi)組織績效和個人績效相統(tǒng)一，引導公司上下更注重過程管理。建議對中層管理人員實施任期考核，在一個任期內(nèi)的考核應包括任期內(nèi)的本部門年度業(yè)績情況、個人綜合素質(zhì)（包括管理能力、個人品質(zhì)等）、部門滿意度測評（服務和支持評價、協(xié)作對象互評等）、附加分值（含專業(yè)考核聯(lián)責、個人原因等）等全方位考核指標，正確評價其在任期內(nèi)個人績效和部門績效是否同步提升；對專業(yè)技術人員采用年度考核加聘期評價的方式，綜合評定聘期內(nèi)業(yè)績貢獻，將綜合評價結果作為續(xù)聘或者解聘的重要參考，打破原來一聘“終身制”的格局，完善“能上能下”的用人機制。

●考核系數(shù)聯(lián)掛，增強績效評價內(nèi)外部公平性

績效考核評分難公平主要表現(xiàn)為部門之間員工評分不公平和部門內(nèi)部員工評分不公平兩種情況。H公司原來的績效考核制度中，對部門內(nèi)部員工考核結果限定三檔比例，這一規(guī)定顯得過于剛性。要解決這一問題不難，只需將考核結果以數(shù)值計分與描述評價相結合的方式體現(xiàn)出來。對于數(shù)值計分法，可以采用“比例分布法”“差額分布法”等方法，通過強制拉開最高分和最低分的差距，來反映員工的真實工作績效，使得關鍵崗位和輔助崗位有一定的可比性，打破同職級之間薪酬分配的“高水平”大鍋飯，增強考核的客觀性和公平性。而要解決部門員工之間評分不平衡的問題，建議利用職能部門考核得分和職能部門數(shù)量、員工考核得分和員工數(shù)量等數(shù)據(jù)，采用數(shù)學模型處理，引入考核系數(shù)核算方法，對不同部門和不同崗位之間進行平衡，從而使雙方之間存在可比性。

●規(guī)范績效考核程序，減少主觀因素導致的誤差

績效考核本身是由人來操作的，這也就意味著，無論多么嚴密的程序，在操作過程中都難免會產(chǎn)生誤差，這種誤差在一定程度上會對組織和個人產(chǎn)生潛在的危害。要降低這種誤差，一是在考核前開展關于績效考核模型、管理工具和方法的專題培訓，最大限度地降低認知差異帶來的誤差；二是運用行為評級量表法、比較法、關鍵事件法等多種辦法，套用驗證考核結果的客觀性。

采用評級量表法，用精確的描述、可靠的數(shù)據(jù)客觀評價，通過查看職能部門的工作業(yè)績和工作缺陷記錄，被考核者的工作記錄或工作日志，以及其他足以證明被考核者工作實施的依據(jù)，如述職報告、特殊人才貢獻、新聞媒體的報道等，來反映工作效果。

采用序列比較法，按同一維度指標一一對比，多維度排序序號相加，進行整體排序，來控制并消除主觀因素影響，減少人為因素帶來的誤差，使考核結果相對客觀、公正。

收集并識別考核期內(nèi)關鍵事件信息資料，分類、歸納總結出被考核者的工作績效和行為評價，采用關鍵事件來驗證考核結果。

考核結果公布后，更應該建立明確的申訴流程，以降低考核中產(chǎn)生的矛盾和誤差。

●科學運用考核結果，發(fā)揮績效激勵的約束作用

績效考核結果的運用應做到“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。一方面，組織績效考核結果的應用要與公司經(jīng)營業(yè)績和管理目標的完成情況掛鉤，強化效益決定收入的理念，實行工資與效益聯(lián)動的辦法。另一方面，要深度運用員工績效考核結果。

一是把員工考核結果與個人收入分配有效結合起來，充分發(fā)揮導向作用和激勵作用。例如，完善原有薪酬考核晉檔政策，增加基本薪酬降檔內(nèi)容，員工績效考核結果當年為C檔的，可進行績效談話，次年1月起應當降低基本薪酬檔次；對于連續(xù)兩年考核結果為C檔的員工，可調(diào)整崗位，基本薪酬降級降檔，做到基本薪酬檔次動態(tài)調(diào)整。績效獎金兌現(xiàn)分配可根據(jù)考核結果適當上下浮動一定比例，體現(xiàn)優(yōu)劣差別，完善收入“能增能減”機制。

二是要把考核結果與員工職業(yè)成長有效結合起來，作為優(yōu)化人才隊伍建設的依據(jù)。例如，把績效考核結果作為中基層經(jīng)營管理人員、聘任制專業(yè)技術人員選拔、解聘的重要參考，完善“能上能下”機制。對于多次調(diào)整崗位考核結果仍為C檔的員工，應當市場化退出，完善員工“能進能出”機制。

三是通過績效找差距、促提升。關注員工績效過程管理，準確記錄員工對考核過程提出的不同意見或建議，通過考核指標上的差距，尋找管理目標上“為什么有差距”的原因，促進組織績效和員工績效的雙提升。

●借助信息化系統(tǒng)，強化檔案管理

將員工績效考核信息及時錄入人力資源信息系統(tǒng)，強化考核檔案管理，與績效考核系統(tǒng)做到有效集成，消除信息孤島，以更加方便、快捷、高效的方式提供組合邏輯查詢，為優(yōu)化績效考核體系提供可靠的信息支撐。

對員工實施績效考核的目的在于督促員工工作績效、綜合素質(zhì)的持續(xù)提高，以便更好地為企業(yè)服務；對職能部門實施績效考核，目的在于促進職能部門工作改進和績效提升，進而推動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)在實施績效考核過程中，出現(xiàn)問題是不可避免的，但不能因此而不敢創(chuàng)新。在實際操作中，公司的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，企業(yè)要根據(jù)自身實際，選擇適合自己的績效考核方案。

作者單位 中天合創(chuàng)能源有限責任公司化工分公司