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    魚與漁,有前途更要有錢景

    2021-11-28 05:56:34賈昌榮
    人力資源 2021年11期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)

    賈昌榮

    2021年7月9日晚,北京字節(jié)跳動科技有限公司(以下簡稱“字節(jié)跳動”)發(fā)出一封全員郵件。郵件內(nèi)容一共就兩句話:“我們將于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排,請大家做好相應(yīng)調(diào)整”“8月開始有需求的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人,可以通過系統(tǒng)提交加班申請?!?/p>

    不僅字節(jié)跳動,互聯(lián)網(wǎng)大廠的風(fēng)向似乎都變了:早在6月24日,字節(jié)跳動的競爭對手快手已經(jīng)宣布,將從7月1日起取消“大小周”,更早的6月14日,騰訊開始推行強(qiáng)制不加班并雙休的政策。然而,互聯(lián)網(wǎng)大廠取消“大小周”或“雙休”加班制度,嚴(yán)重地牽涉了員工的經(jīng)濟(jì)利益,結(jié)果在網(wǎng)上引起陣陣“哀嚎”。

    此前,字節(jié)跳動內(nèi)部就取消“大小周”一事分歧嚴(yán)重:三分之一員工不支持取消“大小周”,三分之一員工支持,三分之一沒表態(tài)。不支持取消“大小周”的員工,據(jù)說一年可能減少10萬元收入。有員工在網(wǎng)上表示,來字節(jié)跳動就是來賺錢的,現(xiàn)在取消“大小周”,賺的錢變少了。還有網(wǎng)友表示,“讓本不富裕的家庭雪上加霜”,因?yàn)橹苣╇S隨便便上一天班就是幾千塊到手了,加班兩天就得有一萬多……

    動了誰的奶酪

    互聯(lián)網(wǎng)大廠關(guān)于取消“加班”的決策無疑觸動了員工最敏感的那根神經(jīng),無異于對部分或全體員工間接降薪,在員工靈魂深處的人性上狠狠地砍了一刀。取消“大小周”,遵守法律本沒有錯(cuò),但在員工薪酬待遇上應(yīng)有附加方案,做到守法不降薪。

    人是企業(yè)中最關(guān)鍵、最活躍的生產(chǎn)要素,招人、用人、留人是企業(yè)中永恒的話題。很多企業(yè)家面對媒體采訪時(shí),都喊出“事業(yè)留人”“感情留人”“文化留人”,甚至喊出“用錢激勵(lì)員工不是最好的激勵(lì)手段”的口號——筆者認(rèn)為這些都是管理謊言。管理大師彼得·德魯克曾一針見血地指出,“即使換了天使做CEO,她也會變著法地去賺錢”。原通用電氣CEO杰克·韋爾奇也指出,“一切以利潤為導(dǎo)向,一切以效益論英雄”。企業(yè)的使命就是賺錢,就是創(chuàng)造富翁,就是創(chuàng)造稅收。管理者是企業(yè)致富的帶頭人。這并非倡導(dǎo)金錢至上,而是強(qiáng)調(diào)了企業(yè)及企業(yè)家的責(zé)任與義務(wù),只有企業(yè)賺錢,才能履行社會責(zé)任,才能給員工帶來福祉,企業(yè)這臺經(jīng)濟(jì)機(jī)器才能永久地運(yùn)轉(zhuǎn)下去!

    不僅賺錢,好的企業(yè)家還要會分錢、善用錢,用錢來理順員工的人性。很多企業(yè)賺了錢不“分”,一部分是不知道怎樣分,更多的是不想分,留作企業(yè)發(fā)展資金。賺錢不“分”是一個(gè)錯(cuò)誤,就如蒙牛乳業(yè)集團(tuán)前董事長牛根生所言:財(cái)聚人散,財(cái)散人聚。員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn),是企業(yè)的搖錢樹。恰如牛根生所說:“讓認(rèn)識你的人受益,還不算好;讓不認(rèn)識你的人也受益,那才是真好?!?h3>描繪美好錢景

    很多管理者私下抱怨員工忠誠度不高,或感嘆員工不能患難與共??墒?,管理者們是否意識到,你每年甚至每個(gè)月都計(jì)劃要多賺多少錢,并且每年還要翻著番地要多賺,可是公司多賺了,員工是否還年復(fù)一年、月復(fù)一月地掙著死工資?如此,為什么要求員工跟著公司共患難呢?

    隨著“千禧一代”“Z世代”成為職場主角,員工忠誠度降低甚至出現(xiàn)滑坡已是一個(gè)不爭的事實(shí),“端起碗吃肉,放下碗罵娘,踢開碗走人”的員工在企業(yè)中已經(jīng)不是個(gè)別現(xiàn)象。所以,管理者不要再沉迷于自身的人格魅力,而是要讓員工覺得跟著你干有甜頭,有奔頭!這就需要管理者做好三件事:第一,告訴大家為什么會賺錢;第二,告訴大家怎樣去賺錢;第三,告訴大家會賺多少錢。

    企業(yè)戰(zhàn)略對利潤實(shí)現(xiàn)有著重大影響,戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤的途徑和手段。因此,賺錢需要戰(zhàn)略謀劃,需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行選擇、定位和布局。簡言之,就是從眾多的賺錢機(jī)會中,尋找到針對企業(yè)素質(zhì)、資源和能力最容易賺到錢并且有利于長期賺錢的業(yè)務(wù),并圍繞這項(xiàng)業(yè)務(wù)去進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性落地,這是每家企業(yè)尤其是初創(chuàng)企業(yè)所必須認(rèn)真考慮的問題??梢哉f,企業(yè)戰(zhàn)略就是研究企業(yè)怎樣賺錢(盈利)、怎樣分錢(利潤分配)以及怎樣用錢(再投資或消費(fèi))的科學(xué)與藝術(shù),而絕對不包括“攢錢”,讓錢停止流動不符合資本的意志(見圖1)。

    企業(yè)從成立之日起無不為員工建立發(fā)展愿景,告訴員工跟著“我”干會賺大錢,會擁有大平臺。時(shí)下最熱門的“畫餅”就是“上市”,企業(yè)要告訴員工,“我們的企業(yè)會上市,那時(shí)跟我打天下的很多人都會擁有原始股,都會成為百萬富翁。”在這個(gè)時(shí)期,企業(yè)就要制訂好能夠獲得員工認(rèn)可的“賺錢計(jì)劃”,諸如皇明集團(tuán)總裁黃鳴推行的“獎(jiǎng)勵(lì)股金預(yù)備金制度”:企業(yè)一旦上市,股金預(yù)備金可以兌換為企業(yè)原始股,以此為基數(shù),公司再贈予相同數(shù)額的原始股份,自己還有權(quán)認(rèn)購相同數(shù)量的原始股。按此計(jì)算,一位員工累計(jì)持有100萬元股金預(yù)備金,則企業(yè)進(jìn)入上市程序后,他要獲得價(jià)值300萬元的原始股份,只需要支付100萬元的現(xiàn)金。而這筆原始股份在上市后,價(jià)值將以千萬元計(jì)。

    教員工自己去賺錢

    授人以魚,不如授人以漁。道理大家都懂,而真正高明的現(xiàn)代管理者既要授人“魚”,又要授人“漁”,缺一不可。因?yàn)椤棒~”是眼前且現(xiàn)實(shí)的,“漁”則是未來與長遠(yuǎn)的,兩者缺一不可。

    當(dāng)然,“授人以魚”絕對不是簡單地給員工發(fā)錢,而是引導(dǎo)并教會員工學(xué)會去賺錢,讓員工業(yè)績貢獻(xiàn)與個(gè)人收入成正比,相對于其他員工的收入具有公平感。概括說來,就是日常賺“小錢”,這是擺在眼前的甜頭兒,讓員工時(shí)時(shí)興奮,讓員工感覺到希望常在。這常常通過月度工資、獎(jiǎng)金、福利等形式體現(xiàn),然而企業(yè)不應(yīng)簡單地按月到時(shí)間就發(fā)一攬子薪酬給員工,而是要引導(dǎo)并教育員工怎樣通過工作快速產(chǎn)生業(yè)績,做到月月有成果,并據(jù)此獲得回報(bào)。

    這就要求企業(yè)在管理上能夠統(tǒng)一賺錢思路、統(tǒng)一賺錢目標(biāo)、統(tǒng)一賺錢方法、統(tǒng)一賺錢行動、統(tǒng)一分錢規(guī)則(見圖2)。

    “授之以漁”則是要教會員工長遠(yuǎn)賺“大錢”的理念、方法與技能,讓員工隨著企業(yè)發(fā)展增加的不僅僅是金錢,還有能力,這些都是財(cái)富。只要能力在身,即便拋掉手頭的存款,還可以再賺回來,這是最能激勵(lì)員工潛心在企業(yè)修行的良方。

    很多企業(yè)家都知道自己的任務(wù)——定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍,可是隊(duì)伍真的帶起來了嗎?還有其他中高級管理人員,手下的員工都帶起來了嗎?富有遠(yuǎn)見而務(wù)實(shí)的企業(yè)會把“帶隊(duì)伍”提升到戰(zhàn)略高度,因?yàn)檫@就是員工的盼頭,這足以穩(wěn)定企業(yè)大局并增強(qiáng)企業(yè)核心能力。

    方法奔著目標(biāo)而來,向著愿景而去。企業(yè)為員工描繪賺錢愿景以及實(shí)現(xiàn)路線,同時(shí)還應(yīng)該告訴員工這個(gè)周期不會無限長,3年以內(nèi)最靠譜;3—5年甚至5年以上的戰(zhàn)略愿景常常被員工無視甚至嗤之以鼻。因此,企業(yè)要向員工明確賺“大錢”愿景的五個(gè)關(guān)鍵要素(見圖3)。

    會“用錢”才是好員工

    牛根生說過:“人不能把金錢帶入墳?zāi)?,但金錢卻可以把人帶入墳?zāi)埂!痹谄髽I(yè)里,這句話可以這樣來理解:一旦員工手里錢多了,就難免會變得浮躁、沖動、迷茫,甚至?xí)翜S、犯錯(cuò)……企業(yè)家有責(zé)任把員工帶到正確的軌道上來,告訴員工有效管理并使用賺來的錢,否則就會把企業(yè)帶進(jìn)沼澤。

    員工富裕的種種表現(xiàn)都是對企業(yè)無益的,因?yàn)閱T工心里“長草”了,工作精力也分散了,注意力也不集中了,甚至可能因此而產(chǎn)生惡果:因過度消費(fèi)而金錢散盡;因投資失敗帶來痛苦;因錯(cuò)位行為導(dǎo)致犯罪……更重要的是,此時(shí),企業(yè)在他們心里的位置也不再那么重要了,他們不會刻意去想我的錢是怎么來的,而是想我的錢應(yīng)該怎么“去”,或者改善生活,或者用于投資。如果賺來的錢沒有一個(gè)好去向,員工也將成為一個(gè)負(fù)能量員工。因此,企業(yè)不但要教會員工怎樣賺錢,還要教會員工怎樣花錢(投資與消費(fèi)),以及怎樣管錢(理財(cái))。試想,如果自己的錢都用不好、管不好,又怎么能用好、管好企業(yè)的錢呢?

    管理者就是員工學(xué)習(xí)與模仿的對象,如果管理者能帶領(lǐng)員工賺到錢,那他就一定是員工心中的“舵手”;如果管理者在金錢面前都失去了理智,那么員工也會跟著瘋起來。現(xiàn)實(shí)中確實(shí)有很多管理者在賺到第一桶金后就把持不住自己,讓資本高效增值的魔性搶占了人性的高地,進(jìn)而瘋狂投資與擴(kuò)張,結(jié)果失敗十之八九。

    員工有錢的時(shí)候,常常是離職的高發(fā)期:2012年5月,就在FACEBOOK上市前后,也發(fā)生了大批員工離職狀況。包括CTO在內(nèi)的多位公司高管,都在下半年離開了公司。在谷歌上市后的前三年,公司300多位初創(chuàng)員工已經(jīng)離職100多位。

    員工離職干什么去了?主要是創(chuàng)業(yè)。員工在擁有一定金錢資本以后,尤其容易產(chǎn)生去職創(chuàng)業(yè)的想法。一是追求自我實(shí)現(xiàn),二是要出長期以來被管理者壓迫的那口惡氣。員工與企業(yè)能夠同貧窮,但不能共富貴。本來一起干著挺好,卻常常把心轉(zhuǎn)向獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這也帶給企業(yè)家思考,上市帶給持有原始股員工的可能是巨額財(cái)富,企業(yè)還拿什么激勵(lì)他們?挽留他們?如何安撫他們創(chuàng)業(yè)的沖動?其實(shí),企業(yè)和富有的員工之間還是有很多事業(yè)合作機(jī)會,關(guān)鍵在于企業(yè)轉(zhuǎn)型與機(jī)制構(gòu)建。

    用“錢”驅(qū)動持續(xù)合作

    “成人達(dá)己”是永不過時(shí)的經(jīng)營哲學(xué),當(dāng)員工能力強(qiáng)大到一定程度且財(cái)富積累到一定程度時(shí),企業(yè)就可以幫助員工實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換,或者成為企業(yè)內(nèi)部合伙人,或者成為外部合作人。否則,富裕的員工流失幾成定局??萍脊綯umblr也經(jīng)歷了人才大出走。就在雅虎花費(fèi)11億美元對其收購的幾周后,就先后失去了媒體總監(jiān)馬克·考特尼和創(chuàng)意總監(jiān)雅各布·比嘉尼。

    但是,兩種情況都需要企業(yè)與“員工”之間建立基于共同事業(yè)的資本聯(lián)系,鼓勵(lì)員工把錢用到員工所熟知或認(rèn)可的業(yè)務(wù)上,這才是真正利益相關(guān)、榮辱與共的合作伙伴。這種資本聯(lián)系超越了一些企業(yè)把員工視為內(nèi)部客戶或者合伙人的理念層面,諸如星巴克和TDIndustries便把他們的員工稱為“合作伙伴”,而著名的起搏器制造商佳騰公司,則使用了“員工業(yè)主”這一名詞。還有,亮視點(diǎn)眼睛、萬豪酒店、戈?duì)栍邢薰?、帕布克斯超市和第一資本金融公司也把員工稱為“合伙人”。

    顯然,企業(yè)僅從理念上、口號上提倡對員工的尊重上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還要知道員工想要什么。很簡單,員工第一個(gè)想要的是讓錢增值,第二個(gè)就是自我實(shí)現(xiàn),沒有人愿意過早地退休,這是一個(gè)多層次需求。

    其實(shí),任何一家企業(yè)的事業(yè)平臺都不乏機(jī)會。就如農(nóng)村從生產(chǎn)隊(duì)集體生產(chǎn)到包產(chǎn)到戶,就創(chuàng)造了以家庭為單位的無數(shù)機(jī)會。做企業(yè)也是一樣,企業(yè)要學(xué)會先做大,再做小,這樣就會細(xì)分出很多事業(yè)機(jī)會。360公司CEO周鴻祎就在尋找更多的新合伙人,把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管。這樣做就是要把一條臃腫的大船變成很多條快船,讓每個(gè)合伙人都能感受到自己的責(zé)任。未來可以獨(dú)立上市,這些合伙人也可以拿到股權(quán)。

    錢并不是員工創(chuàng)業(yè)的充分條件,只能算必要條件,自身的其他資源、綜合能力、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目等多因素的不確定性,決定了員工不如立足“老東家”的平臺來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),把錢投在自己所熟知的領(lǐng)域。諸如萬科的合伙人制改革,在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)、共享”之間,加上了“共擔(dān)”,變?yōu)楹匣锶酥贫?,要求承?dān)決策職能的合伙人必須要跟投公司的項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)了股權(quán)捆綁與項(xiàng)目捆綁。

    實(shí)際上,股權(quán)捆綁核心員工聰明至極,2021年董明珠主政的珠海格力電器集團(tuán)以及小米公司雷軍把股份分配給高管、中層及核心技術(shù)業(yè)務(wù)骨干就是這個(gè)道理。美國前勞工部部長、經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯特·里奇提出了兩個(gè)吸引人才的關(guān)鍵要素,組織應(yīng)該和員工分享財(cái)務(wù)上的成功:首先,如果你想吸引并留住人才,你必須給他們錢。其次,如果你想人才熱情地工作,而熱情來自主人翁的感覺,你必須為此授予他們股權(quán)。通過和你的人分享財(cái)富,比如有競爭性的薪酬、績效紅利、股權(quán)等,來創(chuàng)建極其有力的組織黏合劑。

    作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓(xùn)師

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