魚與漁，有前途更要有錢景

賈昌榮

2021年7月9日晚，北京字節(jié)跳動科技有限公司（以下簡稱“字節(jié)跳動”）發(fā)出一封全員郵件。郵件內(nèi)容一共就兩句話：“我們將于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排，請大家做好相應(yīng)調(diào)整”“8月開始有需求的團(tuán)隊(duì)和個人，可以通過系統(tǒng)提交加班申請?！?/p>

不僅字節(jié)跳動，互聯(lián)網(wǎng)大廠的風(fēng)向似乎都變了：早在6月24日，字節(jié)跳動的競爭對手快手已經(jīng)宣布，將從7月1日起取消“大小周”，更早的6月14日，騰訊開始推行強(qiáng)制不加班并雙休的政策。然而，互聯(lián)網(wǎng)大廠取消“大小周”或“雙休”加班制度，嚴(yán)重地牽涉了員工的經(jīng)濟(jì)利益，結(jié)果在網(wǎng)上引起陣陣“哀嚎”。

此前，字節(jié)跳動內(nèi)部就取消“大小周”一事分歧嚴(yán)重：三分之一員工不支持取消“大小周”，三分之一員工支持，三分之一沒表態(tài)。不支持取消“大小周”的員工，據(jù)說一年可能減少10萬元收入。有員工在網(wǎng)上表示，來字節(jié)跳動就是來賺錢的，現(xiàn)在取消“大小周”，賺的錢變少了。還有網(wǎng)友表示，“讓本不富裕的家庭雪上加霜”，因?yàn)橹苣╇S隨便便上一天班就是幾千塊到手了，加班兩天就得有一萬多……

動了誰的奶酪

互聯(lián)網(wǎng)大廠關(guān)于取消“加班”的決策無疑觸動了員工最敏感的那根神經(jīng)，無異于對部分或全體員工間接降薪，在員工靈魂深處的人性上狠狠地砍了一刀。取消“大小周”，遵守法律本沒有錯，但在員工薪酬待遇上應(yīng)有附加方案，做到守法不降薪。

人是企業(yè)中最關(guān)鍵、最活躍的生產(chǎn)要素，招人、用人、留人是企業(yè)中永恒的話題。很多企業(yè)家面對媒體采訪時，都喊出“事業(yè)留人”“感情留人”“文化留人”，甚至喊出“用錢激勵員工不是最好的激勵手段”的口號——筆者認(rèn)為這些都是管理謊言。管理大師彼得·德魯克曾一針見血地指出，“即使換了天使做CEO，她也會變著法地去賺錢”。原通用電氣CEO杰克·韋爾奇也指出，“一切以利潤為導(dǎo)向，一切以效益論英雄”。企業(yè)的使命就是賺錢，就是創(chuàng)造富翁，就是創(chuàng)造稅收。管理者是企業(yè)致富的帶頭人。這并非倡導(dǎo)金錢至上，而是強(qiáng)調(diào)了企業(yè)及企業(yè)家的責(zé)任與義務(wù)，只有企業(yè)賺錢，才能履行社會責(zé)任，才能給員工帶來福祉，企業(yè)這臺經(jīng)濟(jì)機(jī)器才能永久地運(yùn)轉(zhuǎn)下去！

不僅賺錢，好的企業(yè)家還要會分錢、善用錢，用錢來理順員工的人性。很多企業(yè)賺了錢不“分”，一部分是不知道怎樣分，更多的是不想分，留作企業(yè)發(fā)展資金。賺錢不“分”是一個錯誤，就如蒙牛乳業(yè)集團(tuán)前董事長牛根生所言：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是企業(yè)的搖錢樹。恰如牛根生所說：“讓認(rèn)識你的人受益，還不算好；讓不認(rèn)識你的人也受益，那才是真好?！?h3>描繪美好錢景

很多管理者私下抱怨員工忠誠度不高，或感嘆員工不能患難與共?？墒?，管理者們是否意識到，你每年甚至每個月都計(jì)劃要多賺多少錢，并且每年還要翻著番地要多賺，可是公司多賺了，員工是否還年復(fù)一年、月復(fù)一月地掙著死工資？如此，為什么要求員工跟著公司共患難呢？

隨著“千禧一代”“Z世代”成為職場主角，員工忠誠度降低甚至出現(xiàn)滑坡已是一個不爭的事實(shí)，“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”的員工在企業(yè)中已經(jīng)不是個別現(xiàn)象。所以，管理者不要再沉迷于自身的人格魅力，而是要讓員工覺得跟著你干有甜頭，有奔頭！這就需要管理者做好三件事：第一，告訴大家為什么會賺錢；第二，告訴大家怎樣去賺錢；第三，告訴大家會賺多少錢。

企業(yè)戰(zhàn)略對利潤實(shí)現(xiàn)有著重大影響，戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤的途徑和手段。因此，賺錢需要戰(zhàn)略謀劃，需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行選擇、定位和布局。簡言之，就是從眾多的賺錢機(jī)會中，尋找到針對企業(yè)素質(zhì)、資源和能力最容易賺到錢并且有利于長期賺錢的業(yè)務(wù)，并圍繞這項(xiàng)業(yè)務(wù)去進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性落地，這是每家企業(yè)尤其是初創(chuàng)企業(yè)所必須認(rèn)真考慮的問題?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略就是研究企業(yè)怎樣賺錢（盈利）、怎樣分錢（利潤分配）以及怎樣用錢（再投資或消費(fèi)）的科學(xué)與藝術(shù)，而絕對不包括“攢錢”，讓錢停止流動不符合資本的意志（見圖1）。

企業(yè)從成立之日起無不為員工建立發(fā)展愿景，告訴員工跟著“我”干會賺大錢，會擁有大平臺。時下最熱門的“畫餅”就是“上市”，企業(yè)要告訴員工，“我們的企業(yè)會上市，那時跟我打天下的很多人都會擁有原始股，都會成為百萬富翁?！痹谶@個時期，企業(yè)就要制訂好能夠獲得員工認(rèn)可的“賺錢計(jì)劃”，諸如皇明集團(tuán)總裁黃鳴推行的“獎勵股金預(yù)備金制度”：企業(yè)一旦上市，股金預(yù)備金可以兌換為企業(yè)原始股，以此為基數(shù)，公司再贈予相同數(shù)額的原始股份，自己還有權(quán)認(rèn)購相同數(shù)量的原始股。按此計(jì)算，一位員工累計(jì)持有100萬元股金預(yù)備金，則企業(yè)進(jìn)入上市程序后，他要獲得價值300萬元的原始股份，只需要支付100萬元的現(xiàn)金。而這筆原始股份在上市后，價值將以千萬元計(jì)。

教員工自己去賺錢

授人以魚，不如授人以漁。道理大家都懂，而真正高明的現(xiàn)代管理者既要授人“魚”，又要授人“漁”，缺一不可。因?yàn)椤棒~”是眼前且現(xiàn)實(shí)的，“漁”則是未來與長遠(yuǎn)的，兩者缺一不可。

當(dāng)然，“授人以魚”絕對不是簡單地給員工發(fā)錢，而是引導(dǎo)并教會員工學(xué)會去賺錢，讓員工業(yè)績貢獻(xiàn)與個人收入成正比，相對于其他員工的收入具有公平感。概括說來，就是日常賺“小錢”，這是擺在眼前的甜頭兒，讓員工時時興奮，讓員工感覺到希望常在。這常常通過月度工資、獎金、福利等形式體現(xiàn)，然而企業(yè)不應(yīng)簡單地按月到時間就發(fā)一攬子薪酬給員工，而是要引導(dǎo)并教育員工怎樣通過工作快速產(chǎn)生業(yè)績，做到月月有成果，并據(jù)此獲得回報。

這就要求企業(yè)在管理上能夠統(tǒng)一賺錢思路、統(tǒng)一賺錢目標(biāo)、統(tǒng)一賺錢方法、統(tǒng)一賺錢行動、統(tǒng)一分錢規(guī)則（見圖2）。

“授之以漁”則是要教會員工長遠(yuǎn)賺“大錢”的理念、方法與技能，讓員工隨著企業(yè)發(fā)展增加的不僅僅是金錢，還有能力，這些都是財(cái)富。只要能力在身，即便拋掉手頭的存款，還可以再賺回來，這是最能激勵員工潛心在企業(yè)修行的良方。

很多企業(yè)家都知道自己的任務(wù)——定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍，可是隊(duì)伍真的帶起來了嗎？還有其他中高級管理人員，手下的員工都帶起來了嗎？富有遠(yuǎn)見而務(wù)實(shí)的企業(yè)會把“帶隊(duì)伍”提升到戰(zhàn)略高度，因?yàn)檫@就是員工的盼頭，這足以穩(wěn)定企業(yè)大局并增強(qiáng)企業(yè)核心能力。

方法奔著目標(biāo)而來，向著愿景而去。企業(yè)為員工描繪賺錢愿景以及實(shí)現(xiàn)路線，同時還應(yīng)該告訴員工這個周期不會無限長，3年以內(nèi)最靠譜；3—5年甚至5年以上的戰(zhàn)略愿景常常被員工無視甚至嗤之以鼻。因此，企業(yè)要向員工明確賺“大錢”愿景的五個關(guān)鍵要素（見圖3）。

會“用錢”才是好員工

牛根生說過：“人不能把金錢帶入墳?zāi)?，但金錢卻可以把人帶入墳?zāi)?。”在企業(yè)里，這句話可以這樣來理解：一旦員工手里錢多了，就難免會變得浮躁、沖動、迷茫，甚至?xí)翜S、犯錯……企業(yè)家有責(zé)任把員工帶到正確的軌道上來，告訴員工有效管理并使用賺來的錢，否則就會把企業(yè)帶進(jìn)沼澤。

員工富裕的種種表現(xiàn)都是對企業(yè)無益的，因?yàn)閱T工心里“長草”了，工作精力也分散了，注意力也不集中了，甚至可能因此而產(chǎn)生惡果：因過度消費(fèi)而金錢散盡；因投資失敗帶來痛苦；因錯位行為導(dǎo)致犯罪……更重要的是，此時，企業(yè)在他們心里的位置也不再那么重要了，他們不會刻意去想我的錢是怎么來的，而是想我的錢應(yīng)該怎么“去”，或者改善生活，或者用于投資。如果賺來的錢沒有一個好去向，員工也將成為一個負(fù)能量員工。因此，企業(yè)不但要教會員工怎樣賺錢，還要教會員工怎樣花錢（投資與消費(fèi)），以及怎樣管錢（理財(cái)）。試想，如果自己的錢都用不好、管不好，又怎么能用好、管好企業(yè)的錢呢？

管理者就是員工學(xué)習(xí)與模仿的對象，如果管理者能帶領(lǐng)員工賺到錢，那他就一定是員工心中的“舵手”；如果管理者在金錢面前都失去了理智，那么員工也會跟著瘋起來?，F(xiàn)實(shí)中確實(shí)有很多管理者在賺到第一桶金后就把持不住自己，讓資本高效增值的魔性搶占了人性的高地，進(jìn)而瘋狂投資與擴(kuò)張，結(jié)果失敗十之八九。

員工有錢的時候，常常是離職的高發(fā)期：2012年5月，就在FACEBOOK上市前后，也發(fā)生了大批員工離職狀況。包括CTO在內(nèi)的多位公司高管，都在下半年離開了公司。在谷歌上市后的前三年，公司300多位初創(chuàng)員工已經(jīng)離職100多位。

員工離職干什么去了？主要是創(chuàng)業(yè)。員工在擁有一定金錢資本以后，尤其容易產(chǎn)生去職創(chuàng)業(yè)的想法。一是追求自我實(shí)現(xiàn)，二是要出長期以來被管理者壓迫的那口惡氣。員工與企業(yè)能夠同貧窮，但不能共富貴。本來一起干著挺好，卻常常把心轉(zhuǎn)向獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這也帶給企業(yè)家思考，上市帶給持有原始股員工的可能是巨額財(cái)富，企業(yè)還拿什么激勵他們？挽留他們？如何安撫他們創(chuàng)業(yè)的沖動？其實(shí)，企業(yè)和富有的員工之間還是有很多事業(yè)合作機(jī)會，關(guān)鍵在于企業(yè)轉(zhuǎn)型與機(jī)制構(gòu)建。

用“錢”驅(qū)動持續(xù)合作

“成人達(dá)己”是永不過時的經(jīng)營哲學(xué)，當(dāng)員工能力強(qiáng)大到一定程度且財(cái)富積累到一定程度時，企業(yè)就可以幫助員工實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，或者成為企業(yè)內(nèi)部合伙人，或者成為外部合作人。否則，富裕的員工流失幾成定局。科技公司Tumblr也經(jīng)歷了人才大出走。就在雅虎花費(fèi)11億美元對其收購的幾周后，就先后失去了媒體總監(jiān)馬克·考特尼和創(chuàng)意總監(jiān)雅各布·比嘉尼。

但是，兩種情況都需要企業(yè)與“員工”之間建立基于共同事業(yè)的資本聯(lián)系，鼓勵員工把錢用到員工所熟知或認(rèn)可的業(yè)務(wù)上，這才是真正利益相關(guān)、榮辱與共的合作伙伴。這種資本聯(lián)系超越了一些企業(yè)把員工視為內(nèi)部客戶或者合伙人的理念層面，諸如星巴克和TDIndustries便把他們的員工稱為“合作伙伴”，而著名的起搏器制造商佳騰公司，則使用了“員工業(yè)主”這一名詞。還有，亮視點(diǎn)眼睛、萬豪酒店、戈?duì)栍邢薰?、帕布克斯超市和第一資本金融公司也把員工稱為“合伙人”。

顯然，企業(yè)僅從理念上、口號上提倡對員工的尊重上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要知道員工想要什么。很簡單，員工第一個想要的是讓錢增值，第二個就是自我實(shí)現(xiàn)，沒有人愿意過早地退休，這是一個多層次需求。

其實(shí)，任何一家企業(yè)的事業(yè)平臺都不乏機(jī)會。就如農(nóng)村從生產(chǎn)隊(duì)集體生產(chǎn)到包產(chǎn)到戶，就創(chuàng)造了以家庭為單位的無數(shù)機(jī)會。做企業(yè)也是一樣，企業(yè)要學(xué)會先做大，再做小，這樣就會細(xì)分出很多事業(yè)機(jī)會。360公司CEO周鴻祎就在尋找更多的新合伙人，把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管。這樣做就是要把一條臃腫的大船變成很多條快船，讓每個合伙人都能感受到自己的責(zé)任。未來可以獨(dú)立上市，這些合伙人也可以拿到股權(quán)。

錢并不是員工創(chuàng)業(yè)的充分條件，只能算必要條件，自身的其他資源、綜合能力、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目等多因素的不確定性，決定了員工不如立足“老東家”的平臺來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，把錢投在自己所熟知的領(lǐng)域。諸如萬科的合伙人制改革，在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)、共享”之間，加上了“共擔(dān)”，變?yōu)楹匣锶酥贫龋蟪袚?dān)決策職能的合伙人必須要跟投公司的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)捆綁與項(xiàng)目捆綁。

實(shí)際上，股權(quán)捆綁核心員工聰明至極，2021年董明珠主政的珠海格力電器集團(tuán)以及小米公司雷軍把股份分配給高管、中層及核心技術(shù)業(yè)務(wù)骨干就是這個道理。美國前勞工部部長、經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯特·里奇提出了兩個吸引人才的關(guān)鍵要素，組織應(yīng)該和員工分享財(cái)務(wù)上的成功：首先，如果你想吸引并留住人才，你必須給他們錢。其次，如果你想人才熱情地工作，而熱情來自主人翁的感覺，你必須為此授予他們股權(quán)。通過和你的人分享財(cái)富，比如有競爭性的薪酬、績效紅利、股權(quán)等，來創(chuàng)建極其有力的組織黏合劑。

作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓(xùn)師