Z公司成本控制現(xiàn)狀分析以及對策研究

文/申振澳（武漢輕工大學(xué)）

一、研究背景與意義

（一）研究背景

近年來，建筑業(yè)在支持國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。2004年，中國建筑業(yè)的發(fā)展達(dá)到歷史最高水平，作為支柱產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用更加突出。增加值占GDP的7.0%；建筑業(yè)占所有雇員的5.2%以上。建筑業(yè)的健康發(fā)展改善了城鄉(xiāng)面貌，提高了人民生活水平，為社會提供了大量就業(yè)機(jī)會，促進(jìn)了農(nóng)村剩余勞動力向城市的有效轉(zhuǎn)移。增加農(nóng)民收入，促進(jìn)城鄉(xiāng)發(fā)展。更重要的是，建筑業(yè)已成為不少地區(qū)地方財(cái)政的支柱來源，增加值占地方GDP的10%-15%。但是，建筑企業(yè)的產(chǎn)值和結(jié)算收入雖均有不同程度的增長，企業(yè)利潤卻在下降，原因有很多。為了承接工程，建筑公司經(jīng)常以低價(jià)競標(biāo)，以增加中標(biāo)機(jī)會，甚至出現(xiàn)中標(biāo)價(jià)低于成本價(jià)的現(xiàn)象。加上材料成本和人工成本的增加，很難獲得理想的利潤。因此，大多數(shù)建筑公司的利潤變得很小或趨于為零，甚至虧損。如果建筑企業(yè)要從工程項(xiàng)目的建設(shè)中獲利并獲得發(fā)展，除了要不斷改進(jìn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外，還必須在確保安全、質(zhì)量和工期的前提下嚴(yán)格執(zhí)行成本控制。

（二）研究意義

本文主要分析研究Z建筑公司內(nèi)部成本控制的現(xiàn)狀，提出改善成本控制的具體方案。Z建筑公司主要從事工業(yè)和民用建筑施工、工程裝飾和水電安裝。目前，該公司不僅面臨著本地小型承包商的競爭，而且還面臨著周邊地區(qū)的建筑公司甚至省外建筑公司的競爭。日益激烈的競爭使Z公司難以承受因成本增加而帶來的壓力。公司接連的虧損使公司的人才培養(yǎng)滯后，導(dǎo)致管理方法落后，無法適應(yīng)基礎(chǔ)建設(shè)的發(fā)展和市場對企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的要求。Z建筑公司當(dāng)前的施工管理模式是基于項(xiàng)目的施工，通常由項(xiàng)目經(jīng)理簽約。該項(xiàng)目的損益在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理的個人素質(zhì)，公司員工對成本無動于衷，因?yàn)槌杀九c自己的切身利益沒有太大關(guān)系。在國家宏觀政策、市場競爭要求和內(nèi)部矛盾壓力的影響下，Z建筑公司已開始意識到成本控制的重要性。Z建筑公司加強(qiáng)公司內(nèi)部成本控制，并配合項(xiàng)目法施工管理計(jì)劃，初步建立了成本控制責(zé)任制。但它目前的成本控制體系還很不完善。如何建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，達(dá)到降低成本目標(biāo)，將成本控制與經(jīng)營者利益聯(lián)系起來是Z建筑公司當(dāng)前開發(fā)過程迫切需要解決的難題。

針對Z公司當(dāng)前面臨的問題，本文對Z公司成本控制的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和研究，提出了提高Z公司成本控制水平的具體成本控制方案，以適應(yīng)復(fù)雜多變的建筑市場。

二、Z建筑公司成本控制現(xiàn)狀分析

（一）Z建筑公司概況與成本控制現(xiàn)狀

1.Z建筑公司概況

Z建筑公司成立于1949年，專注于工業(yè)、民用建筑施工、工程裝飾和水電安裝。它還從事房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和混凝土構(gòu)件生產(chǎn)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已成為國有房屋建設(shè)工程一級總承包，混凝土預(yù)制構(gòu)件二級專業(yè)承包，消防設(shè)施工程二級專業(yè)承包，具有建筑裝飾工程專業(yè)和三級金屬門窗專業(yè)承包資格的企業(yè)資質(zhì)。公司注冊資金6128萬元，凈資產(chǎn)7512萬元，生產(chǎn)經(jīng)營性固定資產(chǎn)8614萬元，人均技術(shù)裝備費(fèi)5000元。公司擁有各種類型的大中型工程機(jī)械和700余套（件）檢測設(shè)備，其中包括8臺自升式塔吊，1臺30噸汽車起重機(jī)，2臺混凝土輸送泵，4臺高上升式雙籠建筑電梯，鋼筋，木工機(jī)械和混凝土建筑機(jī)械總共460臺（套）和2000多噸周轉(zhuǎn)材料，可以滿足各種超高層建筑的需求。公司年建設(shè)能力為5億元，并于2000年通過了ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證單位。

2.Z建筑公司成本控制現(xiàn)狀

（1）初步建立項(xiàng)目工程造價(jià)會計(jì)管理基本制度。對于建筑公司而言，成本控制的關(guān)鍵在于項(xiàng)目成本控制。Z建筑公司實(shí)施了新的項(xiàng)目法施工管理計(jì)劃。大多數(shù)項(xiàng)目采用兩種系統(tǒng)的合同管理模型，即項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本責(zé)任制。在實(shí)施過程中，成本控制系統(tǒng)已逐步修訂。

①項(xiàng)目部門是成本控制中心，其成本核算對象是項(xiàng)目部門的單個項(xiàng)目成本。項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)算、計(jì)劃、實(shí)施、會計(jì)、分析、評估、管理成本以及準(zhǔn)備成本報(bào)告。

②建立了比較健全的原始錄音制度。已經(jīng)建立了完整的原始記錄，用于物料采購、物料消耗、物料的接收和交付以及財(cái)產(chǎn)材料的損壞等，并且對于原始記錄的填充、傳輸和存儲有明確的規(guī)定。

③制定成本會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部實(shí)施計(jì)劃價(jià)格管理，制定各種原材料、低價(jià)易耗品、工具和勞務(wù)等的計(jì)劃價(jià)格目錄，并每年進(jìn)行修訂以作為內(nèi)部成本控制的基礎(chǔ)。

④堅(jiān)持物資清單制度。建立財(cái)產(chǎn)和材料的庫存系統(tǒng)，并進(jìn)行定期或不定期的庫存檢查盤點(diǎn)。要求每年至少一次，以確保賬戶物、卡一致。

（2）初步建立起責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本控制體系

建立健全的目標(biāo)責(zé)任成本控制體系，是鼓勵企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。責(zé)任是提高經(jīng)濟(jì)效率的重要措施。公司實(shí)施三級成本核算管理系統(tǒng)，即項(xiàng)目經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)和公司的三級管理。通常由分公司實(shí)施項(xiàng)目的縱向管理，控制公司機(jī)關(guān)的管理費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理部門可以在施工過程的管理職責(zé)范圍內(nèi)控制消耗和費(fèi)用。分支機(jī)構(gòu)是直接參與運(yùn)營和管理的組織，可以在上級公司的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)營和施工管理活動，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和評估項(xiàng)目成本。公司是管理所有分支機(jī)構(gòu)的一級組織，負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)的項(xiàng)目建設(shè)成本控制。

（二）Z建筑公司成本控制中存在的問題

成本控制管理系統(tǒng)落后：

（1）該公司使用線性函數(shù)系統(tǒng)進(jìn)行成本控制。線性函數(shù)系統(tǒng)有以下缺點(diǎn)：

①每個功能單元都有自己的系統(tǒng)，不注意信息的橫向交流，工作容易重復(fù)，效率低下。公司的每個職能部門也是成本要素控制部門。成本控制界線不清楚，各職能部門之間無法主動溝通，導(dǎo)致成本控制薄弱。運(yùn)營預(yù)算部門和采購部門未能及時(shí)溝通，導(dǎo)致運(yùn)營預(yù)算部門不了解每月的物料成本，因而偏離了每月成本分析。

②職能部門權(quán)力太大，容易干擾線路指揮系統(tǒng)。由于運(yùn)營預(yù)算部門負(fù)責(zé)每月的資本審批，因此工程采購部門負(fù)責(zé)物料采購，而工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。因此對于項(xiàng)目經(jīng)理部門，所有職能部門都不懼怕冒犯。項(xiàng)目經(jīng)理部門直接對公司領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這導(dǎo)致訂單不一致項(xiàng)目管理部門處于虧損狀態(tài)，項(xiàng)目經(jīng)理在成本控制系統(tǒng)中的主導(dǎo)地位并不明顯。

③職能部門缺乏靈活性，對環(huán)境變化無能為力。公司的運(yùn)營預(yù)算部門和其他主要部門對項(xiàng)目的實(shí)施擁有否決權(quán)，但他們無法積極了解實(shí)際的施工情況。項(xiàng)目經(jīng)理部門的人力、財(cái)力和物力需求通常是各個職能部門保持平衡的結(jié)果。沒有針對不同建設(shè)項(xiàng)目的具體保證措施，導(dǎo)致無法保證施工進(jìn)度并相應(yīng)增加成本。

④增加管理費(fèi)用。由于實(shí)行了直線職能管理模式，因此擁有更多的機(jī)構(gòu)和更多的人員。公司職能部門人員與項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理的比例為1：1。巨大的管理費(fèi)用降低了企業(yè)的盈利能力。

（2）工程項(xiàng)目成本控制

Z建筑公司實(shí)施了傳統(tǒng)的直線功能建設(shè)項(xiàng)目管理模型。企業(yè)擁有人力、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)權(quán)，由于項(xiàng)目部未按要求建立獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的各個職能部門都直接介入了項(xiàng)目管理，實(shí)際的生產(chǎn)效率因素是由于各個職能部門的削弱，項(xiàng)目經(jīng)理很難控制成本。雖然全面實(shí)施項(xiàng)目法施工管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面取得了長足進(jìn)步。但是，項(xiàng)目部門只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識薄弱，成本控制仍然是可選的。目前，成本控制存在很多問題，主要表現(xiàn)在：

項(xiàng)目部門的人員由公司人力資源辦公室提議，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)選擇。人事辦公室不了解建設(shè)項(xiàng)目的具體施工條件和項(xiàng)目經(jīng)理對人員的實(shí)際要求，導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員超過實(shí)際需求，人員素質(zhì)不符合項(xiàng)目經(jīng)理的要求。項(xiàng)目經(jīng)理的薪水超過標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項(xiàng)目部管理費(fèi)用高昂。

分包項(xiàng)目存在漏洞。分包是指承包商將從所有者那里收到的項(xiàng)目的某些子項(xiàng)目分包給另一個承包商，并與之簽訂分包合同。項(xiàng)目部門為分包團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的某些流程計(jì)算的項(xiàng)目數(shù)量不準(zhǔn)確。一些項(xiàng)目部門對于分包項(xiàng)目的價(jià)格非常武斷，不根據(jù)配額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，只收取一部分管理費(fèi)。該費(fèi)用不足以補(bǔ)償項(xiàng)目費(fèi)用并造成損失。

作為一般的建筑企業(yè)，Z建筑公司承擔(dān)著廣泛的建設(shè)項(xiàng)目和任務(wù)，項(xiàng)目管理對象是可變的。由于建筑產(chǎn)品的固定性和生產(chǎn)的流動性，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境隨建筑項(xiàng)目的位置而變化。不同的建筑工地在自然條件（例如工程地質(zhì)和氣候）方面差異很大，而當(dāng)?shù)卣摺⑺姓咝睦?、材料供?yīng)、勞動力供應(yīng)、道路運(yùn)輸、價(jià)格變化以及合作支持條件也具有較大的社會環(huán)境差異。這種不斷變化的商業(yè)環(huán)境增加了管理的難度和復(fù)雜性，使其變得不可預(yù)測。當(dāng)前，建筑工程承包市場競爭日趨激烈，使得建筑公司的利潤空間越來越小，這就要求建筑公司不斷提高經(jīng)營管理水平，使經(jīng)營效益最大化。因此，主動實(shí)施成本控制是提高效率的重要途徑。

（三）完善Z建筑公司成本控制的措施

1.公司職能部門應(yīng)成為成本控制的關(guān)鍵

各職能部門充分發(fā)揮有關(guān)職能部門的作用，并充分授權(quán)其職能，使職能部門真正成為監(jiān)督的對象。將運(yùn)營預(yù)算辦公室和工程技術(shù)辦公室合并，成立一個綜合辦公室。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目招標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任成本目標(biāo)分解，確定項(xiàng)目經(jīng)理部門的責(zé)任成本目標(biāo)。精簡人員，調(diào)整具有相應(yīng)專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的人員，以豐富項(xiàng)目，提高項(xiàng)目管理水平。綜合管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的招標(biāo)。為了統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)，必須首先對中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行審查和分析以了解中標(biāo)價(jià)格，查看哪些子項(xiàng)目的價(jià)格較高且可獲利，然后準(zhǔn)備內(nèi)部預(yù)算。

2.使項(xiàng)目經(jīng)理部門真正成為成本控制中心

（1）建立以項(xiàng)目經(jīng)理部為核心的成本控制體系，建立和完善項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制措施。管理層和操作層是分開的。公司對所有項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部招標(biāo)，并通過招標(biāo)和其他競爭方式設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理部門。項(xiàng)目經(jīng)理部門對從開始到完成和驗(yàn)收的整個過程實(shí)施管理機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理通過競爭的方法選擇最佳人選，例如招聘、選舉、分配和自我推薦。強(qiáng)調(diào)流程控制，應(yīng)用PDCA周期管理，以一個星期為一個周期，項(xiàng)目經(jīng)理部門的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議將實(shí)施，檢查，處理和協(xié)調(diào)。大周期中的實(shí)施要求會針對每個運(yùn)營工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行細(xì)化，PDCA周期也會在運(yùn)營工程團(tuán)隊(duì)中實(shí)施。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部門的統(tǒng)一部署，計(jì)劃將進(jìn)一步落實(shí)到每個團(tuán)隊(duì)，然后由每個團(tuán)隊(duì)實(shí)施。每個周期將解決許多實(shí)際問題，從而可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（2）按計(jì)劃成本進(jìn)行控制和管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將對人工、材料和機(jī)械的消耗進(jìn)行檢查，記錄和相互比較，以找出實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異，并分析原因和變化發(fā)展趨勢并采取糾正措施，以將項(xiàng)目成本限制到計(jì)劃成本之內(nèi)。

（3）提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。比較建筑預(yù)算和內(nèi)部控制責(zé)任成本。比較內(nèi)容包括人員、材料和機(jī)器的消耗、分包工程成本、臨時(shí)建筑成本和質(zhì)量成本。通過對這兩種計(jì)算方法的比較，可以獲得以下經(jīng)濟(jì)效果：①對單位項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收支進(jìn)行正確的預(yù)測，以了解并促進(jìn)工作安排。②根據(jù)兩次計(jì)算的比較，可以制定明確的成本目標(biāo)。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本評估

建立和完善企業(yè)內(nèi)部成本評價(jià)體系是加強(qiáng)成本控制的保證。公司項(xiàng)目應(yīng)建立兩級評價(jià)體系,堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)管理不善的局面。公司將對每個項(xiàng)目的成本進(jìn)行公開分類和比較，并實(shí)施獎懲制度，使降低成本成為每個管理者的自覺行動。評估系統(tǒng)的組成：

（1）負(fù)責(zé)任的對象。成本控制系統(tǒng)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的組織和結(jié)構(gòu)，根據(jù)各個部門的職能劃分責(zé)任中心，明確評估對象的責(zé)任。

（2）評估機(jī)構(gòu)。指專門執(zhí)行評估系統(tǒng)的部門。在評估工作開始之前，評估機(jī)構(gòu)必須向要評估的對象發(fā)布評估指標(biāo)，并且以此來控制其活動。評估機(jī)構(gòu)定期核算每個評估項(xiàng)目，宣布評估結(jié)果，分析偏差，準(zhǔn)備績效報(bào)告，并定期將其提交給領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審議。

（3）評估系統(tǒng)。評估系統(tǒng)規(guī)定了評估項(xiàng)目的指標(biāo)，評估指標(biāo)的具體內(nèi)容，績效評估的衡量方法，確定責(zé)任的歸屬，防止責(zé)任的轉(zhuǎn)移，并規(guī)定了時(shí)間和詳細(xì)內(nèi)容。以文件形式標(biāo)準(zhǔn)化這些內(nèi)容，形成企業(yè)評估系統(tǒng)。