不確定時(shí)代，企業(yè)的增長(zhǎng)底牌

在 2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長(zhǎng)基石如此不堪一擊。日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說(shuō)，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見(jiàn)的未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見(jiàn)的未來(lái)的布局”。的確，在這次疫情下，我們看到提前布局?jǐn)?shù)字化的一批企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)，比如創(chuàng)業(yè)3年、以數(shù)字化客戶運(yùn)營(yíng)為增長(zhǎng)核心的完美日記一躍成為新國(guó)貨美妝黑馬。與之相反，大多數(shù)傳統(tǒng)美妝品牌過(guò)去20年把增長(zhǎng)點(diǎn)放在零售渠道的建設(shè)上，在疫情這一黑天鵝事件爆發(fā)的今天，不具備尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的黑天鵝事件的終極自保守則。

因此，好的增長(zhǎng)不應(yīng)僅停留在宏觀戰(zhàn)略和愿景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結(jié)構(gòu)，在不確定性中看到確定性，讓?xiě)?zhàn)略“拆得開(kāi)、落得下”，讓營(yíng)銷(xiāo)“上得去、拉得開(kāi)”。這就是增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。

所謂增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中微觀要素組合所形成的趨向增長(zhǎng)的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯(cuò)，但如何讓這些宏觀視野與激情化成為動(dòng)態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的問(wèn)題。

系統(tǒng)、理論只有圍繞問(wèn)題切入和展開(kāi)，才具備實(shí)踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“藝術(shù)”。以“結(jié)構(gòu)”為中心對(duì)增長(zhǎng)進(jìn)行解剖，可以分為七大子結(jié)構(gòu)。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

第一個(gè)子結(jié)構(gòu)是“增長(zhǎng)五線”，亦即“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)，包括撤退性、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線以及天際線，它的核心是解剖企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合。從這個(gè)視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上的“攻守道”。

比如華為2020年對(duì)撤退線的設(shè)計(jì)——以1000億元的價(jià)格賣(mài)掉榮耀，既是斷臂求生，也是對(duì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的理性判斷。在外部市場(chǎng)非利好情況短期不可逆轉(zhuǎn)的情況下，華為剝離榮耀，一方面讓榮耀可以不受美國(guó)禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現(xiàn)金流，支撐華為未來(lái)芯片的研究。值得一提的是，這不是華為第一次在撤退線布局，早些年，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講，華為這些撤退線的設(shè)計(jì)也是在鞏固自身的底線業(yè)務(wù)。華為目前的業(yè)務(wù)可以分為四大領(lǐng)域——運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云服務(wù)，這四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了華為的增長(zhǎng)線，且相互協(xié)同、共同發(fā)展，拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖，以尋求業(yè)務(wù)爆發(fā)線與突破業(yè)務(wù)的天際線。

客戶結(jié)構(gòu)

所有的增長(zhǎng)背后必然有客戶，否則增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)會(huì)變成無(wú)源之水、無(wú)本之木。這也是諸多公司求增長(zhǎng)卻無(wú)法增長(zhǎng)的癥結(jié)——并沒(méi)有把增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上，于是這些增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化。因此，第二個(gè)子結(jié)構(gòu)是“客戶結(jié)構(gòu)”，企業(yè)的擴(kuò)張背后必然有客戶需求、客戶資產(chǎn)作為支撐，它包括客戶需求、客戶組合和客戶資產(chǎn)，客戶結(jié)構(gòu)指的是如何進(jìn)行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長(zhǎng)潛能。

這是騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)等公司獲得指數(shù)級(jí)發(fā)展的根基。騰訊從即時(shí)通信軟件OICQ起家，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后就是基于以客戶資產(chǎn)為核心的增長(zhǎng)路徑——以QQ賬號(hào)為核心，向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國(guó)。

騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發(fā)展，同時(shí)還為合作伙伴賦能，拼多多的發(fā)展就是典型例子?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以檢驗(yàn)出增長(zhǎng)的有效性——是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資源有沒(méi)有恰如其分地被激活。

競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

當(dāng)我們把視野放在客戶結(jié)構(gòu)的時(shí)候，當(dāng)然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行同一客戶群的爭(zhēng)奪，這就需要我們把關(guān)注點(diǎn)挪到第三個(gè)子結(jié)構(gòu)——“競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)”上，即從科特勒的視野過(guò)渡到邁克爾·波特的理論精髓上。

優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)能力可以幫助企業(yè)穩(wěn)定自己的客戶源和利潤(rùn)區(qū)，而有效的利潤(rùn)才能支撐企業(yè)穩(wěn)健增長(zhǎng)。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)極容易陷入一個(gè)怪圈——不斷服務(wù)客戶，但是自身在競(jìng)爭(zhēng)中利潤(rùn)無(wú)幾。比如，某家保險(xiǎn)金融公司通過(guò)攜程出售航空意外險(xiǎn)，然而拿到的利潤(rùn)幾乎為零。因?yàn)樵谡麄€(gè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，該公司并沒(méi)有定價(jià)權(quán)。這里我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的定義是“如何有限建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度”。

一旦公司業(yè)務(wù)形成某種意義上的壁壘，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業(yè)務(wù)自然就會(huì)在服務(wù)客戶的過(guò)程中形成正向循環(huán)，這也是巴菲特所言的“滾雪球”——企業(yè)在這個(gè)層面的增長(zhǎng)，就好比滾雪球時(shí)面臨“很長(zhǎng)的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。在2020年新冠肺炎疫情之下，茅臺(tái)市值卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，高達(dá)2萬(wàn)億元，這與其品牌形成的競(jìng)爭(zhēng)壁壘息息相關(guān)，所以競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也可以指向增長(zhǎng)。

差異化結(jié)構(gòu)

在用競(jìng)爭(zhēng)的方式設(shè)計(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中，很多企業(yè)可能短期無(wú)法建立壁壘，在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢？這就使得下一個(gè)增長(zhǎng)的子結(jié)構(gòu)——“差異化結(jié)構(gòu)”必然被提出。

差異化一直是營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)的差異化要素的有效組合，以形成不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化。

比如元?dú)馍志褪且粋€(gè)通過(guò)認(rèn)知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范。元?dú)馍?020年?duì)I收接近30億元，創(chuàng)造了在疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)的奇跡。元?dú)馍值闹鞔虍a(chǎn)品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當(dāng)下健康飲料流行趨勢(shì)中消費(fèi)者對(duì)“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。

不對(duì)稱(chēng)結(jié)構(gòu)

競(jìng)爭(zhēng)中還會(huì)出現(xiàn)一批身處差異化中卻并不避開(kāi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他對(duì)手，并勇于進(jìn)攻對(duì)手壁壘的野心勃勃的企業(yè)家，他們可以進(jìn)入另一個(gè)增長(zhǎng)子結(jié)構(gòu)——“不對(duì)稱(chēng)結(jié)構(gòu)”。不對(duì)稱(chēng)結(jié)構(gòu)即尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的必然薄弱點(diǎn)，力出一孔，實(shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場(chǎng)上的彎道超車(chē)式增長(zhǎng)。

2003年eBay在全球攻城略地，同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，可是淘寶最終把eBay擊敗，原因在于馬云看到了對(duì)eBay的進(jìn)攻點(diǎn)。當(dāng)時(shí)eBay的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在雙方買(mǎi)賣(mài)的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實(shí)施3年免費(fèi)戰(zhàn)略，即3年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi)，迅速獲取客戶，使得本來(lái)進(jìn)駐eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向淘寶。eBay當(dāng)時(shí)的窘境在于一旦跟進(jìn)淘寶的打法，給交易中的商家免費(fèi)，那么eBay的收入就會(huì)急劇下降，影響其在資本市場(chǎng)的市值，這對(duì)當(dāng)時(shí)的eBay來(lái)說(shuō)是更大的損失，也是其不想看到的結(jié)果。不對(duì)稱(chēng)結(jié)構(gòu)的精髓在于，當(dāng)你進(jìn)攻時(shí)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法或難以回?fù)簟?h3>合作結(jié)構(gòu)

當(dāng)然，商業(yè)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)，獲得贏利性的增長(zhǎng)尤其關(guān)鍵，否則就走入了當(dāng)年科達(dá)的死局——成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，卻被顛覆性力量拋出市場(chǎng)。所以競(jìng)爭(zhēng)中不只有“競(jìng)”，亦有“合”——合作。這就不得不論及今天數(shù)字生態(tài)下無(wú)法避開(kāi)的一個(gè)問(wèn)題——“合作結(jié)構(gòu)”如何設(shè)計(jì)。合作結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該在何種情境下以合作方式尋求增長(zhǎng)。

微軟在從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的大勢(shì)中未能及時(shí)變革，相繼被對(duì)手谷歌和蘋(píng)果超越。微軟的第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，著手微軟向云生態(tài)轉(zhuǎn)型，提出“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”的戰(zhàn)略理念。微軟不再將Windows和Office捆綁，而是將Office作為一種開(kāi)源的軟件開(kāi)放給其他系統(tǒng)，同時(shí)推出Office 365的云端服務(wù)化。在不到一年的時(shí)間里，Office的企業(yè)活躍用戶就突破1.2億?？恐晒Φ脑粕鷳B(tài)轉(zhuǎn)型，2019年年初微軟的市值就突破了1萬(wàn)億美元，取代蘋(píng)果重回世界上市值最高的公司之位。

價(jià)值結(jié)構(gòu)

最后一個(gè)結(jié)構(gòu)，會(huì)成為增長(zhǎng)所指向的最終標(biāo)準(zhǔn)——是否有價(jià)值，比如客戶價(jià)值、公司價(jià)值、市值等，此即“價(jià)值結(jié)構(gòu)”。之所以將此作為子結(jié)構(gòu)，是因?yàn)閮r(jià)值可以作為增長(zhǎng)是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn)?！皟r(jià)值結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)的價(jià)值層級(jí)組合，包括客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值、公司價(jià)值。

特斯拉的掌舵人馬斯克就是設(shè)計(jì)價(jià)值結(jié)構(gòu)的高手。特斯拉精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客群的客戶價(jià)值需求，為具有較強(qiáng)支付能力的高凈值人群中愛(ài)好科技、喜歡時(shí)尚、注重環(huán)保的人設(shè)計(jì)了代表未來(lái)趨勢(shì)的出行工具——新能源電動(dòng)車(chē)，追求極致的“技術(shù)、酷以及環(huán)?！?。特斯拉也注重客戶終身價(jià)值的打造，為客戶提供免費(fèi)充電、終身免費(fèi)升級(jí)以及8年的電池保障等服務(wù)，在滿足客戶需求的同時(shí)，進(jìn)一步提升了客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及復(fù)購(gòu)的可能性。同時(shí)，特斯拉還關(guān)注公司在財(cái)務(wù)和資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在2018年扭虧為盈之后，其通過(guò)積極布局海外市場(chǎng)，如在中國(guó)上海、德國(guó)柏林興建超級(jí)工廠，讓整個(gè)資本市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)發(fā)展空間有了更為廣闊的想象力。

從客戶價(jià)值到財(cái)務(wù)價(jià)值，最后反饋到市值上的結(jié)果就是，特斯拉成為2020年納斯達(dá)克綜合指數(shù)成分股中漲幅最大的股票，2020年12月其市值已經(jīng)突破5000億美元，比大眾、本田、通用三大汽車(chē)廠加起來(lái)的總市值還高。雖然特斯拉市值到底是否過(guò)高還存在爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)的是，其價(jià)值創(chuàng)造的模式對(duì)公司增長(zhǎng)有著硬核驅(qū)動(dòng)力。

這七大子結(jié)構(gòu)形成一個(gè)閉環(huán)，如同一盤(pán)棋局，它關(guān)注增長(zhǎng)戰(zhàn)略形成的情景，更試圖觸及增長(zhǎng)戰(zhàn)略背后的本質(zhì)。

（本文內(nèi)容為編輯整理，來(lái)自王賽今年7月出版的新書(shū)《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》）