“發(fā)展下一代領導者”，一個非常值得警惕的問題

■ 永 勝

近期，商業(yè)圈有兩條新聞，都沒有引起我們太多關注，也無甚關聯(lián)。但放在一起看，卻能發(fā)現(xiàn)一個值得所有中國企業(yè)深思的話題。一是我國著名醫(yī)藥企業(yè)家、揚子江藥業(yè)集團董事長徐鏡人突然心梗離世，享年77 歲，他生前沒有明確指定接班人，但他的兒子徐浩宇被公認為是日后掌舵楊子江藥業(yè)的最佳人選。徐浩宇22 歲時就進入了揚子江藥業(yè)工作，已被培養(yǎng)了27 年，從最基層的銷售科員干起，一路升到了副董事長。雖然這家企業(yè)日后的走向有待觀察，但起碼有一個在企業(yè)成長起來的接班人來完成新老交替，不致于因群龍無首而引發(fā)公司分裂。

二是雙匯發(fā)展、萬洲國際董事長萬隆“廢太子”事件，萬隆已81 歲高齡了，仍然牢牢把控管理大權，雄心勃勃地進行帝國擴張，而且認為兩個兒子都還小，沒有安排接班人計劃。他兒子萬洪建自曝稱，當他跟父親交流CEO 人選問題時，雙方產生了沖突，場面一度混亂，萬洪建為宣泄心中憤懣，用拳頭砸房門，用頭撞玻璃墻柜。然后，萬洪建就因為“對公司財務做出不當?shù)墓粜袨椤倍幻馊チ硕侣殑?。至此，雙匯發(fā)展、萬洲國際的接班人計劃仍然迷霧重重。

兩家企業(yè)都算是“千億帝國”，他們最近的人事變動反映了企業(yè)培養(yǎng)接班人的重要性，這其實也是全世界所有企業(yè)最敏感的那根神經。

我們對全球2.5 萬名領導者做過的一項調研顯示，大部分領導最關注的挑戰(zhàn)不是全球政治的不穩(wěn)定性，不是全球經濟衰退，不是新競爭對手，而是“發(fā)展下一代領導者”。

解決“接班人問題”對中國絕大多數(shù)企業(yè)來說尤為迫切。

據(jù)統(tǒng)計，未來10 年，我國將有近300 萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題，一旦在接班人問題上出了差錯，分裂或者直接隕落是很有可能的，這樣的例子也不勝枚舉。所以，這是一個非常值得警惕的問題。

（一）任何企業(yè)都容易踩坑的難題

在很多人的印象里，企業(yè)接班人問題好像已經不是什么大問題了。我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如阿里、騰訊、美團、華為等，似乎也是強將如林，阿里、騰訊的合伙人制度，華為的輪值CEO 制度，美團的領導梯隊計劃，也能為他們發(fā)展下一代領導者保駕護航。事實上，對于任何企業(yè)來說，培養(yǎng)接班人這個問題從來就很不容易，君不見馬云也是幾經周折才選擇了張勇，而任正非也遭遇過“李一男出走”這樣的尷尬。連可口可樂、寶潔、雅虎這樣的制度更為嚴密的大企業(yè)，也曾多次出現(xiàn)接班人危機。

曾把寶潔從危機帶向輝煌的“英雄式CEO”雷富禮，在長達10 年的CEO 任期中非常重視培養(yǎng)接班人，他曾估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領導者培養(yǎng)上，然而，他親自培養(yǎng)的接班人麥睿博無法穩(wěn)定局面，雷富禮只得在2013 年二次出山。

而被稱為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇曾認為，作為企業(yè)的當家人，最為首要的任務是尋找接班人。但相當具有諷刺性的是，這成了他日后最被詬病的一點。接替韋爾奇的是“久經考驗”的杰弗里·伊梅爾特，他離任時，GE 的市值跌回到了900 億美元，公司的業(yè)績表現(xiàn)在道·瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策就是為GE 選擇我的接班人?！边@些還都是光鮮亮麗的互聯(lián)網、高科技、大型跨國企業(yè)，有著較為成熟的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，都很可能會在選擇接班人上踩坑。

更不用說，全世界大多數(shù)企業(yè)都是內部治理比較粗放的中小企業(yè)，就拿我國來說，民營企業(yè)中大約80%都是家族企業(yè)（資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務）。有個統(tǒng)計數(shù)據(jù)說，未來10 年，中國將有300 萬家族企業(yè)面臨著接班問題。

家族企業(yè)大多都是以不太光鮮亮麗的傳統(tǒng)制造業(yè)為主，本身就面臨轉型升級的巨大壓力，如果再驟然換一個不太靠譜的人來掌舵，“富不過三代”就會成為赤裸裸的現(xiàn)實。

（二）徐鏡人和萬隆的執(zhí)拗

揚子江藥業(yè)和萬洲國際，雖然一家是醫(yī)藥行業(yè)，一家是豬肉食品行業(yè)，但都是家族企業(yè)中的翹楚。

揚子江藥業(yè)雖然沒上市，但2020年綜合營收已超千億，中國已上市的最大市值藥企恒瑞醫(yī)藥同期營收才不足300 億，萬洲國際也是市值近千億的上市公司。

除了江湖地位都過硬，兩家公司的創(chuàng)始人共同點也頗多。

徐鏡人和萬隆都是40 后，在七八十年代抓住身邊的機遇，成為了最初一代創(chuàng)業(yè)者。他們那代人，都是在幾乎空白的先天條件里硬生生摳出機會，徐鏡人最初辦制藥廠時，全部資產只有六間平房、幾口大缸、幾臺簡易的設備和數(shù)名工人；萬隆接任漯河肉聯(lián)廠時，這個廠還沒有盈利過，資產不過468 萬，虧損卻有580 萬。那種條件下的從0 到1，練就了他們雷厲風行、狠抓實干的個性。

而且在當時的企業(yè)發(fā)展過程中，機會多，風險也大。揪住一個機會就能讓企業(yè)快進一大步，而稍不留神就可能跌入深淵。徐鏡人的藥廠曾因國家“嚴禁鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級開辦制藥廠”的規(guī)定差點被關停，好在因為生產的板藍根沖劑在當?shù)匦∮忻麣舛D到縣辦，保留下來。

當1988 年上海爆發(fā)甲肝時，急需板藍根干糖漿，徐鏡人組織全長大量生產，近400 萬包板藍根干糖漿運往上海，他獲得了“板藍根大王”的名號，讓他的企業(yè)名氣大增。

1986 年國家放開屠宰行業(yè)后，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格持續(xù)下跌，白熱化的競爭把萬隆的肉廠逼入死角。

尋尋覓覓之后，他目光拋向前蘇聯(lián)，當時，戈爾巴喬夫上臺，中蘇關系恢復正?；?，蘇聯(lián)輕工業(yè)落后，緊缺肉類，萬隆算是賭了一把，向銀行借款建分割車間，向前蘇聯(lián)出口豬肉，攢下了1600萬元家底。

他們就是這樣一次次被拋入絕望之谷，然后奮起反擊，構筑了各自的“千億帝國”，也磨出了對市場敏銳的嗅覺，還有抓住機會就窮追猛打的“賭性”。還有一個細節(jié)是，徐鏡人和萬隆都當過兵，他們把那種堅強果決的個性深烙在各自的企業(yè)中，從而能指哪打哪，也能最快速地“斬馬謖”。

萬隆就曾開除過眾多副廠長，甚至曾經開除過副市長的侄女。而徐鏡人公司的新人都要先參加軍訓，還時常有軍事隊列會操比賽等活動，用革命精神鼓舞員工士氣。

他們在商界摸爬滾打了近半個世紀，基本上像是在一個油鍋里被煎熬了很多遍，也認為沒有什么難關是他們無法爬過去的，也不相信別人在這個位置上能比他們做得更好，所以七八十歲高齡了仍然奮斗在一線。

然而，在眼下這種眼花繚亂的互聯(lián)網品牌營銷與直播帶貨時代，他們大開大闔的打法其實早已失去了之前的奇效，萬洲國際近幾年出現(xiàn)利潤滑坡，而在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生劇烈變化，都在強調創(chuàng)新時，揚子江藥業(yè)依然以仿制藥為主，發(fā)展空間不斷被壓縮。

前幾年，日本曾出現(xiàn)了一種“經營者老齡化”現(xiàn)象，主要有四大綜合癥表現(xiàn)：

投資意愿下降、風險意識上升、創(chuàng)新能力衰退、保守主義傾向嚴重。日本國家電視臺NHK 曾疾呼“后繼乏人將導致日本中小企業(yè)從2017 年開始大批倒閉！”

曾經再叱咤風云的時代創(chuàng)新者，當進入到一個市場急劇變化的新時代時，很可能無法駕馭。

但很多干勁十足的企業(yè)家仍掉以輕心，覺得自己的公司還沒到傳承交接的時候，以己之力多奮斗發(fā)展更重要。

其實沒有必要忌諱考慮接班人的事宜，這跟立刻退位是兩碼事。在明天和意外不知哪個先行到來的時候，未雨綢繆總是沒錯的。

一個最極端的例子要屬曾經富甲一方的海鑫鋼鐵集團，在2000 年初就有高達百億的資產，卻在二代接手后的十年內黯然落幕，吃的都是沒有提前選好接班人的虧。

2003 年，海鑫董事長李海倉突然遇害，沒有來得及留下任何遺囑，遑論對家族傳承的部署和對企業(yè)股權及管理繼承的安排。公司一時陷入群龍無首的混亂。

在地方政府的協(xié)助下，李氏家族決定按照《繼承法》，由第一順序繼承人——李海倉之子李兆會接管公司。

此舉看似合情合理，避免了兄弟鬩墻的紛爭。但當時，李海倉的弟弟、時任海鑫鋼鐵總經理的李天虎和李海倉的最佳拍檔、時任海鑫鋼鐵副董事長的辛存海才是集團內部呼聲最高的繼承人選。

臨危受命的“太子”李兆會時年不過22 歲，仍在國外讀書，不得不中斷學業(yè)，倉促回國接班，獨自接手價值百億的偌大企業(yè)，最終力不從心，逐步走向覆滅。

（三）為什么“創(chuàng)二代”不愿意接班了？

當一個成功企業(yè)家克服“心魔”，決定選接班人時，他們的首選大部分都是代際傳承，即“世襲”。

但近些年，這樣的傳承卻越來越難以順暢地實現(xiàn)。

中國社科院的調查數(shù)據(jù)顯示，82%的家族企業(yè)二代“不愿意、非主動接班”。更新鮮一些的數(shù)據(jù)來自2021 年普華永道發(fā)布的全球家族企業(yè)調研中國報告，調研樣本中49%的內地受訪者表示沒有新生代參與企業(yè)運營。

子承家業(yè)一度被認為是天經地義。大多數(shù)中國人都不愿意將自己打下的天下交給外姓，這也是黃光裕大戰(zhàn)陳曉時廣得民心的道德基礎。

為什么現(xiàn)在行不通了？

延續(xù)30 年之久的計劃生育政策是第一代民企接班人可選擇梯隊驟減的重要原因，直接造成了中國國情下獨特的接班人困境。不要把所有的雞蛋放進一個籃子里是常識，可是哪怕部分首代民營企業(yè)家繳納罰款，也只是多了一兩個籃子而已，選擇余地依然稱不上富余。

有限的候選人們，愿意接棒父輩產業(yè)的意愿并不高。

“創(chuàng)業(yè)失敗只能回家繼承家業(yè)”，不只是霸道總裁文中被意淫的凡爾賽橋段，而是企二代們的真實困擾。

在經商蔚然成風的江浙地區(qū)，子女拒絕接班的現(xiàn)象普遍存在，尤其是資金積累比上不足、管理尚未跟現(xiàn)代化接軌、產業(yè)層次較低的中小企業(yè)，成了“重災區(qū)”。

依靠家庭的蔭庇，生活條件優(yōu)渥的企二代絕大多數(shù)都有留學經歷，經歷了西方的成熟工業(yè)文明與高度信息化工程的耳濡目染，他們更熟悉新的理念和資本市場，希望憑借自己的頭腦，在知識經濟時代使財富迅速飆升，而不是像長輩一樣從一針一線、雞毛換糖開始慢慢積累財富，不再甘心于家傳的勞動力密集型產業(yè)，也難以適應上一輩粗放型的經濟發(fā)展模式。

家族企業(yè)的種種弊病也讓新生代們望而卻步，比如獨裁式的管理風格、混亂的財務體系、任人唯親的用人制度等，使得自己的才能難以施展，而不破不立的勇氣又不是人皆有之。

也有一些“富二代”不愿生活在父輩的光環(huán)下，干得好是應該的，一旦砸手則會面臨成倍的非議和全盤否定，壓力非常大。

意愿和能力同時兼?zhèn)涞氖区P毛麟角。很多第一代創(chuàng)業(yè)者能力超群、獨當一面，在忙于創(chuàng)業(yè)經營、開疆僻壤之時，難以兼顧子女的教育和培養(yǎng)，如果依然篤信“虎父無犬子”，硬要傳位，只會使后人哀之嘆之。

（四）選擇接班人的一個壞答案和好答案

王安就是一個令人扼腕嘆息的個案。盡管從發(fā)家到落幕都是在美國，但之于民營公司如何尋找接班人，這依然是一個極其典型的、對后世充滿警示意義的反面案例。

這個名字在六七十年代如雷貫耳，如今已經逐漸為人所遺忘。五十年前，他締造的電腦帝國——王安電腦公司，所向披靡，足以跟IBM 分庭抗禮。

王安從理論上解決了計算機的儲存問題，他這一小步，成為改變IT 產業(yè)的一大步，改變了IT 業(yè)的歷史，使得計算機從科研邁入商用。

隨后，他白手起家創(chuàng)立了王安電腦公司，除了最基礎的卡片辨認機、自動打字機、無線電打字印刷機等，王安在1964 年便研發(fā)出用電晶體制造的桌上電腦，迅速占領美國辦公市場。60 年代末，王安家族已經擁有高達5000 萬美元的賬面財富。

1975 年，王安電腦公司推出世界上第一臺具有編輯、檢索功能的文字處理機，在美國引發(fā)了一場辦公室革命，這款可以直接在屏幕上顯示文字、并允許鍵盤快速修改文稿的機器將文員們從繁重且效率低下的工作中解放了出來，從白宮到地方機構到企業(yè)都廣受歡迎，瞬間風靡整個美國。

當時發(fā)生過極具戲劇性的一幕，正在醫(yī)院治病的IBM 掌門人小托馬斯·沃森從報紙上看到這個消息時，大聲斥責周邊的人“怎么會這樣！為什么不早告訴我！”怒發(fā)沖冠后便當場氣暈過去。

如日中天數(shù)十載的王安電腦公司人才濟濟，一度唯才是舉的王安麾下集結了大批有識之士，包括有“三劍客”之稱的考布勞、斯加爾、考爾科，還有后來成為思科CEO 的錢伯斯。

但面臨傳位之時，深受宗族觀念影響的王安卻尤為注重血統(tǒng)關系，謹遵“傳子不傳賢”，不顧眾多董事和中高層領導的強烈反對，一意孤行，在退休前將總裁之位傳給了兒子王烈。

王烈并不是王思聰一樣不學無術的紈绔子弟，甚至可以算是一名訓練有素的數(shù)學家，但他離一名優(yōu)秀的管理人員有太遠的距離，遑論執(zhí)掌鼎盛時期在全球各國共計雇傭三萬余名員工的王安電腦公司。

上任不過一年的光景，王烈作為總裁資質平庸且缺乏魄力，多名功臣憤而出走，研究部門表現(xiàn)平平，公司財務狀況急劇惡化，很快面臨現(xiàn)金流斷裂的困境。

但他依然盲目自信，認為公司憑借30億美元的年銷售，不可能垮臺。事實很快打臉，公司經營狀況雪上加霜，江河日下。

王安不得不忍痛割愛，罷免了王烈的總裁一職，聘請前通用電氣總裁理查德·米勒，希望他可以拯救公司于水深火熱之中。盡管米勒曾有過成功拯救瀕危公司的高光經歷，但因為對電腦行業(yè)缺乏足夠的了解，依然一敗涂地，辜負了王安及董事們的厚望。

1992 年，流星墜落，王安電腦公司宣布破產。

有人評價，王安電腦公司不像公司，更像傳統(tǒng)家庭。譬如王烈走馬上任之后，雖然身居總裁高位，卻從來不違背父親的指令。

“父親知道一切，讓干什么就得干什么。”哪怕王安做出了錯誤決策，看不清行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，固守既有的發(fā)展路線，王烈也沒有表現(xiàn)出應有的魄力及時勒馬。

如果后輩不愿接班或者實在沒有管理自家公司的能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經理人就成為延續(xù)企業(yè)輝煌的良方。

美的創(chuàng)始人何享健早就有著說一不二的自主決定權。無論多大的戰(zhàn)略和風險，只要何享健拍板，再無需其他瞻前顧后的權衡商量。

但何享健早在1997 年就開始了放權試驗，在美的全面實施職業(yè)經理人制度。當外界默認何享健會傳位給其子何劍鋒時，他在2004 年將美的的產業(yè)一分為二——美的日用電器集團與美的制冷電器集團，并分別交與張河川和方洪波。

2012 年，何享健正式卸任美的集團董事長，全身而退，方洪波接棒，至今仍被視為國內最成功的職業(yè)經理人傳承案例。

當?shù)毓賳T對此評價“何老板很重要的一點是懂得培養(yǎng)好自己的團隊，不斷給機會讓手下的人成長，也善于用股權激勵的方法調動人的積極性，而他自己則更多是躲在后面，更像是個謀略家?！?/p>

《管理梯隊》的作者徐中認為，一家企業(yè)至少要提前10 年開始籌備自己的接班人體系，這樣才能度過更多的企業(yè)生命周期。

沒有人可以預料或規(guī)定接班人接班后的行事軌跡，唯一的辦法，只有接班前的主觀考察和錘煉。何享健錘煉方洪波、王石錘煉郁亮都用了十年以上。

（五）企業(yè)找接班人的本質

家族企業(yè)本身并非落后的產物，世界五百強企業(yè)中有一半的公司都是家族企業(yè)。這個古老的商業(yè)祖師級別的架構形式在全球經濟中占據(jù)著極其重要的價值。血濃于水，維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢，在凝聚力方面，一般企業(yè)難以企及。

管理學大師彼得·德魯克指出，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。當企業(yè)為家族服務時，家族企業(yè)一定難以長久；反之當家族為企業(yè)服務時，家族企業(yè)才能源遠流長。

把這段話中的“家族”二字換成“創(chuàng)始人”同樣適用，一針見血點出了企業(yè)找接班人的本質問題——為誰服務？

從最近幾年大佬退居二線的大公司案例中可以窺得一個很明顯的趨勢，他們都在努力去掉“創(chuàng)始人標簽”。

馬云的阿里、張一鳴的字節(jié)跳動、黃錚的拼多多、貝索斯的亞馬遜、貝爾·蓋茨的微軟、喬布斯的蘋果等，無不刻有很深的創(chuàng)始人烙印。

最開始也許是無心插柳，但創(chuàng)始人標簽無疑是最好的口碑營銷。尤其是在信息爆炸的年代，是一條迅速占領用戶心智，建立良好品牌認知，節(jié)約推廣成本的捷徑。討論創(chuàng)始人話題的熱度無意間讓用戶記住了企業(yè)的品牌訴求，群情參與的同時，企業(yè)的價值觀被順水推舟地免費傳播。

羅永浩算的上是最擅于主動借力創(chuàng)始人標簽的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之一。彪悍、工匠精神、理想主義、情懷，使得他每次東山再起時都更容易占據(jù)媒體話題和大眾對企業(yè)的記憶，精準地快速拉攏到價值觀吻合的受眾們。

企業(yè)有自己的成長周期，當發(fā)展至一定階段之后，出于可持續(xù)發(fā)展的需要，去掉“創(chuàng)始人標簽”成了企業(yè)選擇接班人之前必須考慮的重要問題。

公司價值不能長期建立在個人影響力之上。畢竟新任的接班人是為企業(yè)服務，而不是為某個人服務。

現(xiàn)代公司從無到有的創(chuàng)業(yè)期需要粗放的大刀闊斧，而在從1 到100 乃至成千上萬的發(fā)展期，生產技術日趨復雜，產品迭代周期縮短，生產協(xié)作要求更高，需要更為精細化的運作和管理。

接棒創(chuàng)始人不是什么輕松的美差，畢竟珠玉在前，除了起碼的傳承公司文化、實現(xiàn)盈利增長，接班人注定會面對眾人的比較和質疑。

回首檢視商業(yè)大佬們的選擇，得到他們認可的接班人都是曾為公司做過決定性貢獻，啃過硬骨頭，立下汗馬功勞的重臣。綜合人品、能力、業(yè)績，以及對公司業(yè)務的熟稔程度，都是萬里挑一。

譬如微軟現(xiàn)任CEO 薩蒂亞·納德拉早在1992 年就職微軟，是多項重要技術的開發(fā)者之一。他最光輝的履歷莫過于幫助推出了微軟有史以來增長最快的產品之一——云計算版Office 軟件。

蘋果現(xiàn)任CEO 于1998 年加入蘋果，是喬布斯天馬行空想法的最佳執(zhí)行人。是他一手搭建了蘋果的供應鏈管理體系，將工業(yè)化時代一呼百應的速度推到極致，滿足了蘋果的關鍵需要——將產品從工廠無縫運輸?shù)娇蛻羰种小?/p>

剛剛接任貝索斯的安迪·賈西于亞馬遜IPO 的第一年加入，在亞馬遜年收入漲至40 億美元考慮擴展業(yè)務時，提出了向其他企業(yè)提供計算存儲和服務的方向。接棒貝索斯之前，賈西掌管的亞馬遜云計算已經是亞馬遜利潤最高的業(yè)務。

張勇在2007 年加入阿里，一手打造了現(xiàn)象級的“雙11”購物節(jié)，并瞄準移動互聯(lián)網轉型的關鍵時期，締造出手機淘寶這個核武器級別的APP。

梁汝波從張一鳴尚未創(chuàng)辦字節(jié)跳動時就一起創(chuàng)業(yè)，是字節(jié)跳動的聯(lián)合創(chuàng)始人，深度參與了字節(jié)各階段的多個王牌產品，其身份轉換與字節(jié)的發(fā)展軌跡環(huán)環(huán)相扣，涵蓋了技術、人力、管理、法務、后勤等，面面俱到。

陳磊與黃錚是威斯康星大學校友，自拼多多成立以來一直把控技術，貫穿拼多多“人為先”的模式，主導研發(fā)了分布式人工智能技術，后來成為使拼多多狂飆猛進的底層算法。

這些接班人都與創(chuàng)始人有著高度契合的理念，對公司業(yè)務極其熟稔，接過衣缽后是改進組織管理、讓公司健康發(fā)展的好手。

創(chuàng)業(yè)是篳路藍縷、真刀真槍，外加時代遴選，扛下來笑到最后的都是鐵血實力派。守業(yè)的和平年代就好像海上夜航，看似風平浪靜，實則暗流涌動，沒有明刀，全是暗礁。