淺談長(zhǎng)輸管道施工分包商管理

姜國強(qiáng) 尤立寶 張悠然

（中石化江漢油建工程有限公司，湖北 潛江 433123）

引言

我國的長(zhǎng)輸管道EPC管理已經(jīng)成為重要的長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)管理模式，建設(shè)的內(nèi)部組織管理模式?jīng)Q定著建設(shè)項(xiàng)目能夠按時(shí)完成施工并且保證質(zhì)量。施工的分包商和其他施工主體之間構(gòu)成一個(gè)聯(lián)系系統(tǒng)，如果系統(tǒng)內(nèi)部存在孤立和片面理解會(huì)導(dǎo)致交流困難以及管理的表面化。在管理和設(shè)計(jì)中，從系統(tǒng)的角度來看，需要在整個(gè)組織體系中找到核心，提高管理的預(yù)測(cè)能力，從根本上解決矛盾以及避免產(chǎn)生其他矛盾的傾向。成功的建設(shè)公司管理成績(jī)離不開系統(tǒng)的高效分包管理，決定分包管理品質(zhì)的關(guān)鍵因素是分包管理的具體細(xì)節(jié)，近年來這方面的研究不斷增加。

一、存在的問題

（一）概述

作為一家擁有獨(dú)立資質(zhì)的長(zhǎng)輸管道建設(shè)企業(yè)，單靠在國內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是不夠的。對(duì)于社會(huì)上很多勞動(dòng)者和專業(yè)施工團(tuán)隊(duì)，公司積極承擔(dān)適應(yīng)目前情況所需的工程承包工作，減輕施工企業(yè)的負(fù)擔(dān)，適應(yīng)施工過程中勞動(dòng)力變動(dòng)的需要。但是多年來，由于對(duì)企業(yè)分包管理的重視不夠，分包作為一個(gè)利益共同體存在，帶來的效果卻不如預(yù)期。

眾所周知，EPC工程的總承包是指總承包公司按照合同進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工及調(diào)整服務(wù)，對(duì)質(zhì)量、安全和施工承擔(dān)全部責(zé)任。在長(zhǎng)輸管道建設(shè)工程中，項(xiàng)目建設(shè)和管道安全運(yùn)行密切相關(guān)。項(xiàng)目建成批準(zhǔn)后，總承包商將快速完成高質(zhì)量的不合格修正，它是項(xiàng)目管理的主要任務(wù)之一[1]。在保證管道安全運(yùn)行的同時(shí)，對(duì)不良品進(jìn)行修正不僅代表了EPC 總承包商的形象，還代表了EPC 總承包商的管理水平。

（二）原因

國內(nèi)石油氣長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)實(shí)行建設(shè)管理分離，建設(shè)管理權(quán)限和調(diào)度運(yùn)營管理權(quán)限分離，以兩個(gè)以上不同單位完成。作為運(yùn)營管理機(jī)關(guān)，根據(jù)安全運(yùn)營的要求，提出保證期間內(nèi)存在的大小問題。由于監(jiān)管分離制長(zhǎng)期實(shí)行過程中支撐體系不完善，原來期望的正常運(yùn)行存在問題。如果在項(xiàng)目建設(shè)階段分包商與當(dāng)?shù)卣炗唴f(xié)議，項(xiàng)目移交給經(jīng)營單位后項(xiàng)目單位尚未與當(dāng)?shù)卣炗唴f(xié)議，上述協(xié)議不能直接使用。這樣就導(dǎo)致了經(jīng)營管理、項(xiàng)目保修期起止時(shí)間不符合、項(xiàng)目整改、范圍不明確等一系列問題。

由于對(duì)能源需求增加，而能源分布不均勻，就需要大量的長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目來進(jìn)行大跨度的能源運(yùn)輸，由于項(xiàng)目要求高，同時(shí)工程量巨大，參加的建設(shè)企業(yè)也比較多。在這種情況下，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)周期短，缺乏新材料設(shè)計(jì)和高壓管道設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，難免會(huì)導(dǎo)致考慮不全和缺陷。另外，由于對(duì)材料的要求很高，材料的多樣性很高，所以在采購材料的時(shí)候一不小心就會(huì)出現(xiàn)次品[2]。另外，管道的主要設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量有限，由于項(xiàng)目多，廠家的售后服務(wù)人員無法及時(shí)解決設(shè)備問題，最終將問題帶入了成品。

二、理清管理思路

（一）制度建設(shè)

公司重視制度建設(shè)，調(diào)整承包管理機(jī)構(gòu)，明確承包管理責(zé)任部門和職責(zé)，結(jié)合公司管理實(shí)際，制定承包管理方法和管理程序，確定制度化的分包管理，不斷優(yōu)化管理過程與管理標(biāo)準(zhǔn)[3]。

（二）嚴(yán)格檢查

公司根據(jù)相關(guān)文件和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，精心組織分包商的市場(chǎng)準(zhǔn)入許可業(yè)務(wù)，通過嚴(yán)格控制分包商的資質(zhì)材料，規(guī)范化、嚴(yán)格推進(jìn)分包商的準(zhǔn)入許可業(yè)務(wù)。

（三）團(tuán)隊(duì)合作

在公司的管理水平上，發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，積極引進(jìn)工程建設(shè)所需的專業(yè)承包和總施工隊(duì)伍，進(jìn)一步加強(qiáng)了公司的承包隊(duì)伍。同時(shí)要注意分包商的社會(huì)評(píng)價(jià)，選擇綜合實(shí)力強(qiáng)并且可靠的團(tuán)隊(duì)作為分包商。

（四）精心策劃

在管道局企業(yè)的準(zhǔn)備中，要有著把項(xiàng)目做好做成高質(zhì)量項(xiàng)目的基本想法，進(jìn)行公司管理、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、支持。積極發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，不斷提高供應(yīng)商管理水平和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，通過穩(wěn)定發(fā)展、適當(dāng)吸收潛在供應(yīng)商、通過培訓(xùn)及時(shí)淘汰不合格供應(yīng)商，鼓勵(lì)供應(yīng)商努力工作和實(shí)踐，并通過評(píng)估和考察來提高技能[4]。

三、分包管理策略

（一）制度建立完善

公司根據(jù)承包項(xiàng)目的種類和特點(diǎn)，在管理局的承包管理方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際需求，組織了公司的承包管理方法和配套管理程序。正式公布了承包商的管理方法和管理程序，進(jìn)一步明確了承包商的準(zhǔn)入許可、年度審查、招標(biāo)的實(shí)施階段和要求，明確了承包商和公司、項(xiàng)目的所有者和監(jiān)理人的關(guān)系[5]。規(guī)范承包人的管理行為，明確管理職責(zé)，科學(xué)有序開展各項(xiàng)工作，以優(yōu)質(zhì)、及時(shí)、安全、環(huán)保完成合同為目標(biāo)，為各項(xiàng)建設(shè)工程提供必要的制度保障和基礎(chǔ)。

（二）做好承包商準(zhǔn)入許可

承包商的選擇和參與非常重要。選擇的承包商只有具備相應(yīng)的資質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能在經(jīng)濟(jì)可行的條件下安全、優(yōu)質(zhì)、高效地開展項(xiàng)目。公司需要根據(jù)有關(guān)文件的規(guī)定和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，組織委托方進(jìn)入市場(chǎng)。為了準(zhǔn)入工作的規(guī)范和順利進(jìn)行，要對(duì)分包商的資質(zhì)審查資料進(jìn)行徹底核對(duì)。

市場(chǎng)準(zhǔn)入范圍與個(gè)別承包商承擔(dān)的項(xiàng)目存在差異，項(xiàng)目結(jié)算和審查存在障礙，承包方向公司提出了增資要求。為了解決這一項(xiàng)有問題，選定承包商時(shí)，公司每月收集一次新的承包商信息，向職能部門的供給能力部門提交審查，讓職能部門了解承包商的情況，并為此進(jìn)行年度承包商的評(píng)價(jià)。通過實(shí)施優(yōu)勝劣敗，持續(xù)改善分包管理措施，實(shí)現(xiàn)了承包人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)了良性互動(dòng)、互利共榮[6]。

（三）專業(yè)合作伙伴介紹

公司針對(duì)現(xiàn)有承包商的現(xiàn)狀，加強(qiáng)承包商的資源和能力的來源管理，逐步建立和改善承包商的數(shù)據(jù)庫，促進(jìn)各類專業(yè)承包商的資源平衡，選擇資源儲(chǔ)備充足項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)多的專業(yè)承包商。同時(shí)，在項(xiàng)目過程中，公司不斷加強(qiáng)承包商管理、承包商流程控制、承包商信息推廣業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)承包商資源共享。

（四）確保企業(yè)投標(biāo)工作規(guī)范化

經(jīng)仔細(xì)審查，公司組建了技術(shù)部、業(yè)務(wù)部等多個(gè)專業(yè)部門，編制了分包商名單，并參與了分包項(xiàng)目的立標(biāo)和評(píng)分過程。此外，在項(xiàng)目承包投標(biāo)過程中確定中標(biāo)者后，還將派遣中標(biāo)部門進(jìn)行盡職調(diào)查，審查資源、資質(zhì)、經(jīng)營狀況，杜絕資質(zhì)偽造[7]。

（五）全面組織供應(yīng)商評(píng)估和培訓(xùn)

公司對(duì)承包商的管理評(píng)價(jià)已經(jīng)常態(tài)化，制度化。各項(xiàng)目部每月向公司報(bào)告該承包商的資源投入、工程狀況和合作情況。項(xiàng)目結(jié)束后，事業(yè)部綜合評(píng)價(jià)該分包單位，并向公司報(bào)告。為了有效提高承包商的水平，公司通過培訓(xùn)，讓承包商熟悉管線局及其下級(jí)機(jī)關(guān)的相關(guān)管理制度和承包管理方法，并按照事實(shí)組織承包管理培訓(xùn)班。研究準(zhǔn)入制度和投標(biāo)管理，明確總承包管理模式下承包商的責(zé)任和義務(wù)。通過風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和品質(zhì)、安全管理經(jīng)驗(yàn)的共享、觀察等活動(dòng)，提高承包商的執(zhí)行任務(wù)能力、組織能力、協(xié)調(diào)和溝通的綜合能力。

（六）施工人員要求

首先，工作人員應(yīng)該明確工作內(nèi)容，分包商的項(xiàng)目經(jīng)理和班組長(zhǎng)需要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工人員提出了全面的要求。需要施工人員具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，更好地執(zhí)行分包管理任務(wù)，確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，應(yīng)該事先制定合理的施工計(jì)劃，并且公司進(jìn)行內(nèi)部審查。為此，施工人員在施工前必須認(rèn)真核對(duì)圖紙，積極閱讀相關(guān)資料，充分考慮施工過程中會(huì)遇到的各種地質(zhì)氣候條件，咨詢相關(guān)專家，學(xué)習(xí)相關(guān)施工技術(shù)，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣。與有關(guān)部門密切合作，制定建設(shè)計(jì)劃。施工計(jì)劃必須在實(shí)施前進(jìn)行討論和審查，工程結(jié)束后，必須根據(jù)施工情況客觀總結(jié)。

其次，為了實(shí)現(xiàn)有效的分包施工管理，現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)能力尤為重要，在實(shí)際施工中，主要任務(wù)是協(xié)調(diào)分包商、項(xiàng)目部、監(jiān)理、地方政府的要求，需要多方合作以確保工作順利進(jìn)行。在實(shí)際工作中，承包人必須執(zhí)行一定的任務(wù)并有自己的施工管理方法，現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員要充分考慮項(xiàng)目部的調(diào)度調(diào)整、施工規(guī)范的監(jiān)管要求以及當(dāng)?shù)貙?duì)工作的阻力，優(yōu)化管理流程并與承包商充分溝通，提供好的建議和意見，利用承包商成熟的施工經(jīng)驗(yàn)，共同制定合理的施工方案。對(duì)因不遵守管理規(guī)定而影響施工質(zhì)量和進(jìn)度的事故，從嚴(yán)處分。

最后，讓施工人員規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工作，現(xiàn)場(chǎng)所有施工人員都熟悉合同，嚴(yán)格遵守安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并指導(dǎo)承包方完成項(xiàng)目。每天記錄承包人的施工場(chǎng)所、內(nèi)容、上班、設(shè)施數(shù)量、完成情況。協(xié)助承包商進(jìn)行日常現(xiàn)場(chǎng)安全檢查，排除安全隱患，對(duì)安全不合格項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)況記錄，監(jiān)督改善。做好施工內(nèi)容的日常形象維護(hù)，尤其是施工管理關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)留下詳細(xì)的圖像資料，合同開始前，組織相關(guān)人員對(duì)施工內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物測(cè)量并保存數(shù)據(jù).

（七）具體施工分包要求

1.資質(zhì)

專職員工對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的承包商和設(shè)備的資質(zhì)進(jìn)行審查，要求承包商改善現(xiàn)場(chǎng)的安全防范措施，在施工開始前滿足所有要求。在施工期間，定期檢查特殊作業(yè)設(shè)備和人員的資質(zhì)，對(duì)特殊作業(yè)人員進(jìn)行職務(wù)上的認(rèn)證。

2.分包商的安全控制

施工期間實(shí)行工作許可證制度，分包商必須在每次施工前取得工作許可證，在工作完成或截止日期到達(dá)時(shí)取消舊的工作許可證，并必須重新簽發(fā)工作許可證。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)高的建筑作業(yè)，必須單獨(dú)發(fā)行作業(yè)許可證。安全管理由單位專職安全經(jīng)理和現(xiàn)場(chǎng)施工人員分包商負(fù)責(zé)，讓承包商貫徹安全對(duì)策，對(duì)承包商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行不定期檢查，發(fā)現(xiàn)安全問題后，直接發(fā)出改善通知，要求限期內(nèi)完成改善。同時(shí)，承包商必須在工地上完成相應(yīng)的特區(qū)安全視覺標(biāo)語，提醒安全施工。

3.分包商的技術(shù)和質(zhì)量控制

在開始每個(gè)過程之前給出技術(shù)解釋。在技術(shù)規(guī)范中，詳細(xì)規(guī)定了施工規(guī)范的要求，分包商嚴(yán)格要求按照?qǐng)D紙施工，檢查施工狀態(tài)，記錄數(shù)據(jù)。檢查時(shí)必須有分包商現(xiàn)場(chǎng)所有施工人員在場(chǎng)，參與供述的人員必須在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查情況是上簽字。施工期間，不遵守管理或違反規(guī)范的，將被要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)返工并處以罰款。

分包商和現(xiàn)場(chǎng)施工人員的素質(zhì)由單位和項(xiàng)目部的專人不定期檢查[8]。對(duì)不符合項(xiàng)提交更正建議，并首先選擇口頭通知限時(shí)檢查并接受更正。驗(yàn)收不合格時(shí)，由單位和項(xiàng)目部發(fā)出不合格品整改通知書，整改完成后，由單位和項(xiàng)目部對(duì)不合格品進(jìn)行檢查，并追究主要責(zé)任。

4.協(xié)調(diào)管理

根據(jù)工程要求，承包人和建筑商每周制定具體的施工計(jì)劃。建設(shè)計(jì)劃不僅要總結(jié)上周的完成情況，還要明確本周的具體任務(wù)。嚴(yán)格要求分包商按照施工計(jì)劃施工，出現(xiàn)延期時(shí)，組織相關(guān)人員分析工期延遲情況，提出切實(shí)可行的施工方案，加快工程進(jìn)度，彌補(bǔ)借款。此外要注意重難點(diǎn)施工，分為上溝焊接焊縫（全下溝）、下溝縫焊縫等特殊工序施工，單位以書面形式通知分包商，要求分包商按計(jì)劃施工，避免因?yàn)槭┕すに嚥划?dāng)或者技術(shù)不足出現(xiàn)施工延誤。

5.制程前檢驗(yàn)記錄的編制

在施工過程中，做好工序前檢驗(yàn)記錄，每道工序通過認(rèn)證后，再進(jìn)行這一道工序。施工管理者對(duì)各工程的施工進(jìn)行控制與調(diào)整，幫助承包商理解各工程的流程和責(zé)任，要求承包商按時(shí)完成工程。這樣可以防止流程不清晰、重新設(shè)計(jì)工序產(chǎn)生的浪費(fèi)現(xiàn)象。

（八）整改進(jìn)度的督促

1.檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)

不合格品在現(xiàn)場(chǎng)改善后，改善單位應(yīng)通過自主檢查，并通知經(jīng)營單位、監(jiān)理、總承包單位驗(yàn)收。再次檢查驗(yàn)收合格后，這一次的項(xiàng)目建設(shè)就宣告合格。如果驗(yàn)收失敗，那么進(jìn)行修改的項(xiàng)目就必須再次返工，直到驗(yàn)收通過。現(xiàn)場(chǎng)維修通過審核后，維修部門必須立即與部門員工聯(lián)系，簽署相關(guān)更正文件。項(xiàng)目修改批準(zhǔn)后，應(yīng)將修改清單作為修改完成的證明，由經(jīng)營單位、監(jiān)理、總承包、承包商在修改銷售清單上簽字，承包商的不合格項(xiàng)目糾正負(fù)責(zé)人根據(jù)收到的糾正銷售訂單的數(shù)量來判斷糾正的程度以及是否繼續(xù)。

2.監(jiān)督整改

糾正和改進(jìn)的程度是反映糾正任務(wù)完成情況的指標(biāo)，不合格品管理的目標(biāo)是快速高效地完成不合格品的糾正。因此，承包商需要符合項(xiàng)目的管理者要求，應(yīng)定期或不定期監(jiān)督檢查改善計(jì)劃的完成情況，如果工程延誤或改善未按計(jì)劃完成，應(yīng)及時(shí)加速改善。監(jiān)督改善的主要方式是對(duì)承包項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或者承包單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行電話和書面監(jiān)督，根據(jù)實(shí)際情況規(guī)范改進(jìn)時(shí)間，采取獎(jiǎng)懲措施。

當(dāng)分包項(xiàng)目建設(shè)不合格，而且發(fā)現(xiàn)分包項(xiàng)目修改速度較慢時(shí)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目改善的經(jīng)理將要聯(lián)系這一項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，通過批評(píng)以及有效溝通，促使不合格項(xiàng)目處理加速。如果項(xiàng)目情況負(fù)責(zé)，總承包商的不合格糾正管理人員將根據(jù)情況向分包項(xiàng)目部或分包公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)送文件，以加快糾正過程。同時(shí)在項(xiàng)目整改過程中需要加強(qiáng)橫向?qū)Ρ龋皶r(shí)曝光在項(xiàng)目改善過程中不作為的承包商。對(duì)分包方不符合項(xiàng)目改善的行為，應(yīng)當(dāng)在完成分包不合格的整改計(jì)劃后，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行懲罰。對(duì)按計(jì)劃完成了不合格品整改的承包人給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣體現(xiàn)管理的獎(jiǎng)懲有度。

四、結(jié)束語

綜上所述，在長(zhǎng)輸管道施工工程中，如果分包管理不當(dāng)，項(xiàng)目將會(huì)面臨著質(zhì)量、安全、工期、成本等諸多方面的挑戰(zhàn)。對(duì)分包商采取有效的管理措施，可以從源頭上控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，從而保證承包商成功履約，提高自身管理能力，取得預(yù)期良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。分包商作為承包商重要的合作伙伴，以其專業(yè)的能力，較好的彌補(bǔ)了承包商的某些專業(yè)方面不足，通過雙方共同努力，在質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等方面實(shí)現(xiàn)雙贏，為后續(xù)企業(yè)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。