床邊護(hù)理工作制在心外科優(yōu)質(zhì)服務(wù)中的應(yīng)用

王麗 段秋桃

（云南省第二人民醫(yī)院，云南 昆明 650000）

一、護(hù)理質(zhì)量考核

我院成立了護(hù)理質(zhì)量監(jiān)督管理小組，專門對(duì)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查管理，由各個(gè)科室分別作為管理個(gè)體獨(dú)立存在。也就是說，心外科質(zhì)量管理小組的組長(zhǎng)就是護(hù)士長(zhǎng)，各組長(zhǎng)要定期對(duì)護(hù)理小組的護(hù)理人員進(jìn)行考核評(píng)定，進(jìn)而分析全科的護(hù)理質(zhì)量。在評(píng)定和考核的過程中，要將考核內(nèi)容具體到個(gè)人，結(jié)合科學(xué)化的獎(jiǎng)懲制度落實(shí)獎(jiǎng)懲細(xì)則。比如，心外科護(hù)理工作考評(píng)中，護(hù)士長(zhǎng)要給予護(hù)理質(zhì)量好的個(gè)人以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于服務(wù)質(zhì)量相對(duì)落后的護(hù)理人員要給予談話等其他形式的懲罰。

二、完善護(hù)理制度

目前我們對(duì)護(hù)理人員采取的是分組管理模式，組長(zhǎng)由高職稱、高年資的護(hù)士擔(dān)任，其負(fù)責(zé)的內(nèi)容包括制定護(hù)理計(jì)劃、監(jiān)督本組人員的工作情況、安排成員分管患者管理小組護(hù)理質(zhì)量以及定期反饋存在問題等。

三、加強(qiáng)護(hù)理學(xué)習(xí)

要定期組織護(hù)理骨干外出學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)回來后作為帶教老師對(duì)其他護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括護(hù)理人員的實(shí)際操作技能、專業(yè)理論知識(shí)、行為規(guī)范、禮儀規(guī)范等?，F(xiàn)有的培訓(xùn)方式主要是充分結(jié)合課堂教育和技能培訓(xùn)，并在護(hù)理人員學(xué)習(xí)完畢后進(jìn)行相關(guān)的考核工作[1]。

四、轉(zhuǎn)變護(hù)理理念

護(hù)理理念隨著醫(yī)學(xué)模式的不斷轉(zhuǎn)變需要邁向高層次、人性化的轉(zhuǎn)變，即關(guān)愛患者心理和照顧患者的社會(huì)屬性，從被動(dòng)執(zhí)行醫(yī)囑到主動(dòng)關(guān)心患者。針對(duì)這點(diǎn)我們采取懸掛宣傳欄并給患者發(fā)放手冊(cè)的方式，營(yíng)造出優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的文化氛圍，更好地傳達(dá)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的內(nèi)容和理念。

五、強(qiáng)化護(hù)理工作細(xì)節(jié)

第一，實(shí)行包干責(zé)任制。結(jié)合我院護(hù)理資源、患者病況、護(hù)理工作量和護(hù)士個(gè)人的能力等因素，每位主管護(hù)士負(fù)責(zé)3 名護(hù)士，每位護(hù)士分管4 張床位，在護(hù)士的指導(dǎo)和幫助下進(jìn)行不間斷的、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理，共同完成科室內(nèi)所有患者的治療和護(hù)理任務(wù)。

第二，建立流動(dòng)護(hù)士工作站。有條件的醫(yī)院或者科室可以購(gòu)進(jìn)多功能護(hù)理車，在進(jìn)行臨床護(hù)理時(shí)，由管床護(hù)士結(jié)合患者的病情和護(hù)理工作的實(shí)際需求選擇護(hù)理需要的設(shè)備物品，將所需物品一次準(zhǔn)備齊全推進(jìn)病房，之后開展常規(guī)的護(hù)理工作。這樣護(hù)理人員能夠隨時(shí)運(yùn)用流動(dòng)護(hù)士工作站，也就是多功能護(hù)理車來完成隨機(jī)的護(hù)理工作，縮短護(hù)理時(shí)間，提高護(hù)理效率。

第三，嚴(yán)格開展床邊護(hù)理查房制度。要試行嚴(yán)格的床邊護(hù)理查房制度，每日由主管護(hù)士負(fù)責(zé)檢查護(hù)士對(duì)患者的病況、治療和護(hù)理方法、臨床觀察上是否完全掌握和正確實(shí)行。同時(shí)就護(hù)理方法聽取患者的建設(shè)性意見，以不斷地完善護(hù)理方法，提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[2]。

第四，實(shí)行表格式文書書寫。變?cè)瓉韽?fù)雜、繁瑣的護(hù)理文書為簡(jiǎn)單的表格文書，這樣不僅能夠簡(jiǎn)化護(hù)理文書程序，還能有效節(jié)約時(shí)間以更好地為患者提供護(hù)理。

第五，改革交接班時(shí)間。改革前，每日設(shè)：上午班，小夜班，大夜班，加藥班、加強(qiáng)班，治療班，辦公班，總務(wù)班，其中每班為2 人，責(zé)任主管1 人，護(hù)士長(zhǎng)1 人，每日的在班護(hù)士達(dá)18 人，各班工作時(shí)間8.0～8.5h，其中加藥班、加強(qiáng)班，治療班，辦公班，總務(wù)班（8：00～12：00，14：30：～17：30）10 人，如果按包干護(hù)士平均1 人管患者為3 人，護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)行政管理，所有班次護(hù)士輪值。這樣交接班就非常的繁瑣，班次多還亂。這種排班制度需要較多人數(shù)輪流交接班，但目前護(hù)理人員數(shù)量較少，本身護(hù)理工作量又比較大，護(hù)士很有可能為了不影響交接班而忽視了對(duì)患者細(xì)節(jié)化的服務(wù)。所以，我們可以結(jié)合新的管理思想，采取連續(xù)性排班制度和責(zé)任制度相結(jié)合的排版方式，以患者的利益和舒適度為重點(diǎn)考量因素落實(shí)排班制度。新的排班計(jì)劃中，對(duì)患者的查房時(shí)間從晚上十點(diǎn)提前到八點(diǎn)，這樣能夠保證患者的睡眠充足，對(duì)于其身心健康恢復(fù)具有積極意義，因而提高了患者的滿意度，護(hù)士對(duì)管理是否滿意直接關(guān)系到護(hù)士工作的效率與質(zhì)量，多數(shù)護(hù)士害怕或不喜歡上夜班，從而造成了人才流失。改革后：白班（7：00～18：00），夜班（18：00～8：00），每組為4 人，4 組人輪流輪轉(zhuǎn)，這樣共需16 名護(hù)士，1人辦公為處理醫(yī)囑，護(hù)士長(zhǎng)仍負(fù)責(zé)行政管理。其中1～25 床為輕患者為低年資護(hù)士，25～50 床重患者為資深護(hù)士，每組設(shè)一個(gè)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)為資深護(hù)士，有高度的責(zé)任心和解決問題的能力。這樣對(duì)于低年資護(hù)士心里感覺安全，踏實(shí)，尤其減少次數(shù)，而且避免交錯(cuò)的發(fā)生。

結(jié)論

床邊護(hù)理服務(wù)模式的引入，優(yōu)化了現(xiàn)有的服務(wù)內(nèi)容，提高了心外科護(hù)理服務(wù)的整體質(zhì)量，讓患者體會(huì)到了服務(wù)品質(zhì)的提升，對(duì)護(hù)理工作的滿意度也隨之提升，可以說床邊護(hù)理服務(wù)的引入實(shí)現(xiàn)了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的整體提高。