提高集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理探析

陳柳萍

摘要：預(yù)算管理的主要目的是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者能力的提升，從而提高各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)目標(biāo)。在事前事中事后控制的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門(mén)和公司層面都會(huì)同時(shí)從不同的角度進(jìn)行控制。本文從事前控制事前、事中、事后三個(gè)控制的流程，進(jìn)行預(yù)算管理的分析與提高管理。對(duì)預(yù)算控制需要遵循一些控制原則，對(duì)于強(qiáng)化業(yè)務(wù)真實(shí)性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、流程完整性等等為要點(diǎn)，為進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算管理 分析

談到預(yù)算管理這個(gè)話題，業(yè)內(nèi)人士一般都會(huì)提到美國(guó)管理學(xué)家戴維.奧利，他有一句名言被奉為預(yù)算管理界的金科玉律——全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織內(nèi)所有關(guān)鍵問(wèn)題融于一體的管理控制方法之一。這句話展開(kāi)來(lái)看，全面預(yù)算管理就是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)控制、財(cái)務(wù)管理、過(guò)程控制及績(jī)效管理等整合在一起，上承戰(zhàn)略，下啟績(jī)效，中間銜接運(yùn)營(yíng)，把公司的產(chǎn)供銷人財(cái)物、各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元、高管中層基層所有人員、事前事中事后所有控制統(tǒng)統(tǒng)納入一個(gè)管理體系的管理控制方法。

預(yù)算管理的本質(zhì)，就是圍繞公司及部門(mén)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算編制過(guò)程實(shí)現(xiàn)對(duì)公司資源的組織和配置，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)行為的管理和控制。實(shí)施預(yù)算管理，可以改變公司每個(gè)人的心智模式，讓其養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力;可以控制過(guò)程的偏差，確保年初下達(dá)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，讓?xiě)?zhàn)略落地，讓運(yùn)營(yíng)高效，讓績(jī)效雙贏！

一、全面預(yù)算管理的困惑和顛覆

全面預(yù)算管理體系涵蓋了公司各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單元、分/子公司，囊括了公司高層、中層、基層所有成員，納入了事前、事中、事后所有控制。預(yù)算管理作為一個(gè)體系，把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效等各個(gè)環(huán)節(jié)都整合進(jìn)來(lái)了，其實(shí)是公司層面的一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，在管理和協(xié)調(diào)上的難度非常大。因?yàn)轭A(yù)算要進(jìn)行量化，所以大家常常把預(yù)算當(dāng)作財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，這是預(yù)算管理失敗的最大原因。初次實(shí)行預(yù)算時(shí)，各部門(mén)對(duì)預(yù)算的意見(jiàn)不一，生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為財(cái)務(wù)部門(mén)吃飽了撐的，沒(méi)事瞎折騰;研發(fā)部認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的數(shù)字游戲;市場(chǎng)部則認(rèn)為市場(chǎng)變化太快，沒(méi)法做預(yù)算，總之，各部門(mén)都在消極對(duì)待，設(shè)置障礙。即使有些公司實(shí)行預(yù)算管理七八年了，仍然存在預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮，考評(píng)不知所措，預(yù)算執(zhí)行和分析形同虛設(shè)等問(wèn)題。

一旦實(shí)施全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人就會(huì)覺(jué)得自己簡(jiǎn)直是個(gè)低能兒。不知道業(yè)務(wù)部門(mén)編制、調(diào)整預(yù)算的理由、依據(jù)是否合理;沒(méi)有權(quán)力管一線的業(yè)務(wù)部門(mén);預(yù)算控制要么一管就死，要么一放就亂。

從有限資源觀念和目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算的三者關(guān)系來(lái)看，預(yù)算管理本質(zhì)上是一種為組織目標(biāo)保駕護(hù)航的保障機(jī)制或逼迫機(jī)制。尋找合理有效的行動(dòng)方案和資源路徑，目的就死確保目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。實(shí)施預(yù)算管理能讓大家提高思考能力。企業(yè)推行全面預(yù)算管理，讓所有員工養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力，保證公司上下一心，完成預(yù)算目標(biāo)。下達(dá)一個(gè)有壓力的預(yù)算目標(biāo)，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目標(biāo)的80%，還有20%的空白依賴于智慧和創(chuàng)意，促使員工在行動(dòng)方案上必須有改善、有創(chuàng)新。同時(shí)，要讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同預(yù)算目標(biāo)，以激勵(lì)為手段，讓大家自動(dòng)自發(fā)地完成目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的組織

在預(yù)算管理組織模式的構(gòu)建上，CEO掛帥，CFO操盤(pán);高層全力支持，中層主動(dòng)配合，基層積極參與。全面預(yù)算管理是一把手工程，總經(jīng)理必須成為預(yù)算理念的行家，必須親自把控預(yù)算的關(guān)鍵控制點(diǎn)。而總經(jīng)理大人預(yù)算管理一把手只要做好三件事情：第一，成為預(yù)算理念的行家;第二，擔(dān)任預(yù)算答辯的考官;第三，擔(dān)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)委。

實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，一般都會(huì)設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會(huì)，由它來(lái)平衡、協(xié)調(diào)、仲裁預(yù)算組織部門(mén)和預(yù)算執(zhí)行部門(mén)之間的所有預(yù)算管理事項(xiàng)。

三、全面預(yù)算管理的編制

預(yù)算編制的起點(diǎn)是目標(biāo)，對(duì)公司而言起點(diǎn)是年度目標(biāo)，對(duì)部門(mén)而言就是分解得到的部門(mén)目標(biāo)。而目標(biāo)又是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的明細(xì)化和具體化，所以，全面預(yù)算管理的源頭來(lái)自于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁和落地的工具。制定合理有效的戰(zhàn)略規(guī)劃常用四種工具和方法：一、戰(zhàn)略地圖;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士頓矩陣。

預(yù)算目標(biāo)形成的三大策略：第一，新的預(yù)算考評(píng)辦法，將實(shí)際業(yè)績(jī)跟去年業(yè)績(jī)和行業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，而不是和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。第二，分類目標(biāo)引導(dǎo)法，根據(jù)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度，將目標(biāo)分為底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)三類。第三，討價(jià)還價(jià)談判法，上下級(jí)之間經(jīng)過(guò)反復(fù)討價(jià)還價(jià)，上級(jí)逐漸了解了下級(jí)的運(yùn)行環(huán)境和管理建議，也便于執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控;下級(jí)逐漸理解和認(rèn)同上級(jí)的目標(biāo)和要求，也會(huì)嘗試著從上級(jí)的角度重新審視運(yùn)行環(huán)境和運(yùn)作情況，做到更加理性、客觀、全面。

要將目標(biāo)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)職能部門(mén)落實(shí)，就要分解目標(biāo)。建立分解目標(biāo)體系，在體系中，要分解目標(biāo)而不是簡(jiǎn)單的分拆;業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，三五個(gè)足矣;在業(yè)績(jī)指標(biāo)中，要明確什么是加分項(xiàng)，什么事減分項(xiàng);在預(yù)算目標(biāo)分解過(guò)程中，必須廣泛征求意見(jiàn)，加強(qiáng)溝通，力求相互理解，達(dá)成共識(shí)。

分解公司的年度目標(biāo)，首先要根據(jù)預(yù)算單元的控制范圍和責(zé)任對(duì)象，對(duì)預(yù)算單元進(jìn)行分類，一般分為投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心，成本中心無(wú)須對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)和投資效率承擔(dān)責(zé)任;利潤(rùn)中心既能控制成本又能控制收入，主要對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé);投資中心既能控制利潤(rùn)，還能決定資產(chǎn)的投入，所以不但對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資報(bào)酬率負(fù)責(zé)。

在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)是編寫(xiě)工作計(jì)劃即行動(dòng)方案，再據(jù)此給予資源支持即預(yù)算，這才是一個(gè)完整的過(guò)程。工作計(jì)劃在目標(biāo)和預(yù)算之間發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用。

四、全面預(yù)算管理的執(zhí)行

預(yù)算管理的主要目的是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者能力的提升，從而提高各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)目標(biāo)。在事前事中事后控制的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門(mén)和公司層面都會(huì)同時(shí)從不同的角度進(jìn)行控制。預(yù)算控制，無(wú)論是事前、事中還是事后，都必須遵循一些控制原則，比如預(yù)算使用和批準(zhǔn)分離;自下而上的逐級(jí)審批;事后控制以業(yè)務(wù)真實(shí)性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、流程完整性為要點(diǎn);預(yù)算控制要兼顧效率。

對(duì)于金額較大的項(xiàng)目或性質(zhì)比較重要的項(xiàng)目，在預(yù)算執(zhí)行階段應(yīng)當(dāng)進(jìn)行事前控制，使用預(yù)算之前必須填寫(xiě)預(yù)算使用申請(qǐng)單，即資源申請(qǐng)必須文本化，口說(shuō)無(wú)憑，立此為據(jù)。

預(yù)算可以實(shí)施隨地隨人隨事進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)部門(mén)可以隨時(shí)申請(qǐng)，單管理部門(mén)絕不可以隨意審批，同時(shí)評(píng)價(jià)預(yù)算管理業(yè)績(jī)。

部門(mén)層次的預(yù)算分析報(bào)告是各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的管理職責(zé);定期召開(kāi)預(yù)算分析和預(yù)算考評(píng)會(huì)，總經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)指揮，履行預(yù)算管理一把手的職責(zé)，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。在預(yù)算考評(píng)會(huì)上，各預(yù)算單位在財(cái)務(wù)提供的預(yù)算執(zhí)行信息通報(bào)的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異進(jìn)行對(duì)比分析和執(zhí)行進(jìn)度分析，形成對(duì)本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、投入資源和管控能力的詳細(xì)全面的認(rèn)識(shí)，找出產(chǎn)生差距的原因，并提供相應(yīng)的改進(jìn)措施。

預(yù)算管理的起點(diǎn)是戰(zhàn)略管理，上接戰(zhàn)略;預(yù)算管理的過(guò)程就是運(yùn)營(yíng)管理，即銜接運(yùn)營(yíng);預(yù)算管理的終點(diǎn)是績(jī)效管理，即下接績(jī)效。所以，預(yù)算管理和績(jī)效管理完全可以緊密結(jié)合，互為支持。預(yù)算考核需要定量考核和定性考核的結(jié)合使用。

綜上所述，預(yù)算管理的價(jià)值和作用概況為一句話：預(yù)算是基于組織目標(biāo)的資源配置和過(guò)程控制。目前，世界500強(qiáng)企業(yè)100%都在實(shí)施全面預(yù)算管理，西方中小企業(yè)甚至微型企業(yè)，預(yù)算管理也在80%以上，預(yù)算管理在內(nèi)部控制中有很大的價(jià)值和作用。

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