軍工異地小公司財務(wù)集中管控模式探索

馬偉偉，王丹丹

（西安空間無線電技術(shù)研究所，陜西 西安 710199）

隨著軍工科研事業(yè)單位實力的不斷壯大，它們逐步改變過去閉門造車的狀態(tài)，走向市場，在不同的地理區(qū)域?qū)嵤┎煌陌l(fā)展戰(zhàn)略。在異地設(shè)置小型公司進(jìn)行研發(fā)、信息聯(lián)絡(luò)、政策研究等，成為很多單位開辟市場、及時獲取信息或占領(lǐng)技術(shù)前陣的有效手段。本文結(jié)合業(yè)務(wù)工作實際，選取軍工科研事業(yè)單位異地小公司的財務(wù)管理工作作為研究對象，探索異地小公司在接軌現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時，如何建立有效且完善的財務(wù)集中管控模式，確保子公司能按照母公司設(shè)定的戰(zhàn)略部署發(fā)展，實現(xiàn)自身價值。

本文所指的軍工科研事業(yè)單位異地小公司一般具有如下特點。

第一，輕資產(chǎn)、重支出，產(chǎn)出結(jié)果不易量化。這類異地小公司一般不具有大量的固定資產(chǎn)，租賃場地開展業(yè)務(wù)，主要支出是人工成本、日常運營費用和業(yè)務(wù)費用。租賃場地容易更換，導(dǎo)致改造、資產(chǎn)遷移等頻繁、重復(fù)的投入；由于戰(zhàn)略發(fā)展需要，前期產(chǎn)出成果不明顯，或者技術(shù)開發(fā)類企業(yè)產(chǎn)出成果轉(zhuǎn)化和價值量化難，無法持續(xù)獲得所需要的資源。

第二，人員少，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。這類異地小公司一般人員較少，對某些職能有所偏重，要么是大部分進(jìn)行創(chuàng)新技術(shù)研究，要么是大部分進(jìn)行市場聯(lián)絡(luò)或開發(fā)。由于投入資源有限，各類組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，比如財務(wù)部門一般配備一個會計和一個出納，甚至只有一個會計或者出納，其他財務(wù)職能由其他人員或母公司人員兼任。

基于以上特點的異地小公司，筆者淺談為規(guī)避重大風(fēng)險，確保子公司與母公司實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，如何構(gòu)建異地小公司財務(wù)集中管控模式。首先，筆者總結(jié)軍工科研事業(yè)單位異地小公司需關(guān)注的風(fēng)險，然后探討如何采用有效的財務(wù)集中管控模式規(guī)避和降低這些風(fēng)險，體現(xiàn)異地小公司對母公司的價值和戰(zhàn)略支持。

一、軍工科研事業(yè)單位異地小公司需關(guān)注的風(fēng)險

（一）獨立發(fā)展能力弱，戰(zhàn)略向心聚合力弱

軍工科研事業(yè)單位成立異地小公司多基于戰(zhàn)略部署需要，這些異地小公司前期自我發(fā)展能力弱，業(yè)務(wù)、市場、資源甚至技術(shù)都依靠母公司的扶持。另外，由于區(qū)域限制、自我發(fā)展需要等因素，異地小公司可能更關(guān)心自身的利益和發(fā)展，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略與母公司脫節(jié)，未實現(xiàn)母公司規(guī)劃價值，使母公司陷入投入大量資源和精力，卻未實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的尷尬境地。所以，為實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需要增強異地小公司對母公司的戰(zhàn)略向心聚合力，實現(xiàn)投入資源的高效率、高質(zhì)量、高效益。

（二）缺乏自主經(jīng)營決策權(quán)，審批程序長且慢

基于母公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，異地小公司的成立、投資決策、經(jīng)營決策一般由母公司掌控，導(dǎo)致其缺乏自主經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)營職能與管理職能不清晰，大部分較為重要的決策都需要母公司審批，程序更為復(fù)雜，流程更慢，市場機(jī)會在長時間的決策審批流程中喪失。因此，需要采取有效的手段和合理的措施，增強異地小公司在符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提下的自主經(jīng)營決策權(quán)，優(yōu)化審批流程，提升決策效率，適應(yīng)快速的市場變化和自身發(fā)展。

（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，人員作用發(fā)揮有限

異地小公司的戰(zhàn)略定位基因決定其一般規(guī)模較小、職能傾向嚴(yán)重、人員配備和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。由于主要決策權(quán)、管理權(quán)在母公司，所以母公司派出的董事、監(jiān)事和管理人員的素質(zhì)和投入的精力決定了公司的經(jīng)營管理水平和運行質(zhì)量。另外，由于異地管理，人員溝通和聯(lián)絡(luò)的效率和質(zhì)量也會大打折扣。這就需要采取集中管控的手段，彌補這方面的不足，以達(dá)到降低管理成本，提升管理效率的目的。

（四）成本費用控制意識差，影響資源配置效率

異地小公司大多在業(yè)務(wù)、收入、投資等方面嚴(yán)重依賴母公司，出于種種戰(zhàn)略考慮，母公司為其提供充分的支持，公司經(jīng)營層主要考慮短期目標(biāo)或者單一目標(biāo)。因此，這些公司在成本費用、投資等方面的開支無后顧之憂，成本費用控制意識差，價值目標(biāo)在一定程度上與母公司的戰(zhàn)略和初衷背離。該類公司在發(fā)展過程中，由于缺少資金的后顧之憂，加之公司側(cè)重技術(shù)研發(fā)、市場開拓、業(yè)務(wù)聯(lián)系等，缺乏專業(yè)的人員進(jìn)行資金管控、成本控制與經(jīng)營風(fēng)險防范，因此，嚴(yán)重影響了母公司整體的資源配置效率和經(jīng)濟(jì)效益。

二、異地小公司財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建

針對異地小公司管理不成熟的問題和以上種種局限，筆者建議以財務(wù)管理工作為主要抓手，采取有效的財務(wù)集中管控模式，規(guī)避和防范重大風(fēng)險，實現(xiàn)母子公司價值的統(tǒng)一和資源的有效配置，以現(xiàn)代企業(yè)制度為抓手，增強異地小公司的戰(zhàn)略凝聚力。

（一）運用財務(wù)總監(jiān)或總會計師派出機(jī)制，增強異地小公司的戰(zhàn)略凝聚力

為充分發(fā)揮母公司財務(wù)人才的優(yōu)勢，應(yīng)派出高素質(zhì)的財務(wù)總監(jiān)或總會計師。一方面，參與子公司的各項經(jīng)營決策，將母公司的文化理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理、成本管控等引入小公司，從頂層設(shè)計上提前統(tǒng)籌考慮風(fēng)險，確保異地小公司的戰(zhàn)略發(fā)展與母公司對小公司的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，增強異地小公司的戰(zhàn)略凝聚力；另一方面，由母公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，確保財務(wù)管理的繼承性和與母公司管理要求的一致性，降低協(xié)調(diào)成本和試錯成本。

（二）構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度體系，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

母公司應(yīng)該針對異地小公司建立一套完整的、系統(tǒng)的、繼承性強的財務(wù)管理制度體系模板，包括預(yù)算管理、資金管理、風(fēng)險防范、報銷核算、財務(wù)不相容崗位職責(zé)分工、稅務(wù)管理、報表管理等內(nèi)容，用以指導(dǎo)異地小公司的財務(wù)管理工作規(guī)范化運作。財務(wù)管理制度體系既要考慮異地小公司所在區(qū)域的特殊性，也要保持與母公司的繼承性。構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度體系是實現(xiàn)子公司與母公司協(xié)同的重要環(huán)節(jié)，各個異地小公司也應(yīng)該保持原則上的統(tǒng)一。

（三）規(guī)范財務(wù)管理工作流程，推動業(yè)務(wù)流程規(guī)范化運作

異地小公司由于組織結(jié)構(gòu)不完善、人員流動性強、經(jīng)營場所變化頻繁等先天弱點，存在各項業(yè)務(wù)流程繼承性差、業(yè)務(wù)處理不統(tǒng)一、管理斷檔等不利情況，嚴(yán)重影響了公司的內(nèi)部效率和對外整體形象。我們可以利用財務(wù)管理工作先天的規(guī)范性和貫穿公司各項業(yè)務(wù)始終的特點，在建立完善的財務(wù)管理制度體系的基礎(chǔ)上，對財務(wù)管理工作的各個流程、各個環(huán)節(jié)定義規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)一致、明晰且易懂、易操作的工作流程手冊，提升業(yè)務(wù)工作的規(guī)范性和傳承性，引導(dǎo)和推動公司各項業(yè)務(wù)的規(guī)范化運用。

（四）推行全面預(yù)算管理，提高資源配置效率

異地小公司應(yīng)開展全面預(yù)算管理，利用全面預(yù)算閉環(huán)的管理流程抓手，對公司各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，以便有效組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃落地，實現(xiàn)資源有效配置的重要手段，是母公司對異地小公司進(jìn)行財務(wù)集中管控的重要抓手。在制定全面預(yù)算的過程中，要關(guān)注責(zé)權(quán)利關(guān)系的梳理和分配，關(guān)注資源流動路徑。母公司可以通過對全面預(yù)算的審核，將戰(zhàn)略規(guī)劃、異地小公司的戰(zhàn)略定位、價值理念、日常管理要求、成本意識等融入進(jìn)去，實現(xiàn)母公司與異地小公司價值理念的統(tǒng)一。全面預(yù)算管理是全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析，可以幫助建立有效的匯報溝通、匯報監(jiān)督渠道，是促進(jìn)母公司與異地小公司充分溝通和友好協(xié)商的有效工作。

（五）做好財務(wù)檔案管理，確保記錄完整準(zhǔn)確

財務(wù)檔案體現(xiàn)了公司的經(jīng)營管理過程，對于異地小公司來說尤其如此。由于先天的人員和結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定性，無論是經(jīng)營管理過程，還是財務(wù)管理過程，資料和操作方法都容易斷檔或丟失。因此，務(wù)必建立完整的財務(wù)檔案管理辦法，包括財務(wù)管理制度、財務(wù)管理工作相關(guān)的流程和操作、財務(wù)管理工作常用的賬號和密碼、聯(lián)系人、財務(wù)管理工作環(huán)節(jié)等。特別是財務(wù)人員出現(xiàn)變動時，需要做好交接工作，不僅僅是資料的交接，更需要業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗的傳承。這方面，可以在母公司建立一套規(guī)范的財務(wù)檔案管理標(biāo)準(zhǔn)，異地小公司套用管理標(biāo)準(zhǔn)，可以大大提高效率且實現(xiàn)與母公司管理的協(xié)同。