國有企業(yè)資金集中管理模式研究

胡彤

（浙江武義城市建設投資集團有限公司，浙江 武義 321200）

一、引言

資金集中管理是財務管理工作中的重要內(nèi)容，將資金集中到集團總部進行統(tǒng)一調(diào)度，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對資金運營過程的實時監(jiān)管，還能夠通過宏觀調(diào)配提升資金的使用效益。集團企業(yè)在開展資金集中管理的過程中，要遵循統(tǒng)籌性、收益性和靈活性等原則，針對各投資項目的實際需求靈活調(diào)動資金，提升資金配置的合理性。

二、國有企業(yè)開展資金集中管理的必要性

在國有企業(yè)體制改革不斷深入的當下，資金集中管理模式是大部分國有企業(yè)財務管理工作的轉(zhuǎn)型趨勢。其優(yōu)勢主要有：第一，有利于防范企業(yè)資金風險。資金集中管理是將資金集中到統(tǒng)一賬戶進行統(tǒng)一調(diào)配，資金周轉(zhuǎn)和運營過程透明化，管理層人員能夠及時了解資金支出進度，最大限度地規(guī)避資金風險。第二，有利于加快資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中管理平臺能夠利用系統(tǒng)功能開展電子結(jié)算、財務報銷以及會計處理等，不受時間和空間的限制，也不需要再支付額外費用，這對于企業(yè)資金周轉(zhuǎn)和資金管理成本控制具有重要作用［1］。

三、國有企業(yè)資金集中管理模式分析

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是集權(quán)型資金管理中的一種，主要是指企業(yè)集團公司的下屬子公司不設置單獨的銀行賬戶，其資金收支行為由總公司的財務部門進行統(tǒng)一處理，包括資金審批、業(yè)務結(jié)算等。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式主要用于資金監(jiān)管環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)收支平衡，也能夠避免資金在賬戶中沉淀閑置的問題。但統(tǒng)收統(tǒng)支模式存在過度集權(quán)的特點，可能會影響下屬成員單位的工作積極性；同時，統(tǒng)收統(tǒng)支模式只需要與合作銀行建立通用賬戶，對企業(yè)信息化建設的要求較低，適用于一些預算不充足的集團公司。

（二）撥付備用金模式

與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相似，撥付備用金模式也具備資金高度集權(quán)管理的特征。通常由集團公司依據(jù)子公司的運營情況，向子公司撥付一定數(shù)額的資金，當子公司實行項目支出以后，再由總公司按照支出數(shù)額進行資金補給。這種資金集中管理模式可以最大限度地滿足子公司的資金需求，也能夠保留子公司的資金控制權(quán)。但這一管理模式存在審批鏈條過長的問題，尤其是一些相隔較遠的母子公司，很難保證資金集中管理的實施成效。

（三）統(tǒng)借統(tǒng)貸模式

統(tǒng)借統(tǒng)貸模式就是所謂的內(nèi)部銀行模式，內(nèi)部銀行可以對下屬子公司的賬戶資金進行統(tǒng)一收回和合理調(diào)配，有效提升資金的使用效率。在統(tǒng)借統(tǒng)貸模式下，子公司具有一定的資金控制權(quán)和使用權(quán)，有利于激發(fā)子公司的工作積極性，企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)資金集中管理。但這一模式也存在一定的缺陷，即集團公司與子公司之間容易產(chǎn)生“三角債”問題，甚至可能會引發(fā)資金風險［2］。

（四）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是設置在企業(yè)內(nèi)部的資金管理機構(gòu)，主要用于子公司之間資金往來結(jié)算和財務收支管理。在資金結(jié)算中心模式下，集團公司的各下屬子公司具備各自的銀行賬號和財務部門，對于資金也具備完全控制權(quán)。在這一背景下，集團公司主要發(fā)揮資金使用監(jiān)督作用；同時，當子公司存在資金缺口時，不具備獨立融資的資格，需要向總公司的資金結(jié)算中心提出申請，經(jīng)審批和業(yè)務辦理后，才能開展融資活動。

（五）財務公司模式

現(xiàn)階段，我國大部分集團公司所設置的財務公司都是以子公司資質(zhì)為主，與其他資金管理模式相比，財務公司的職能范圍更加廣泛，除了基礎的資金結(jié)算、資金調(diào)配等，還能為企業(yè)提供金融服務。在運用財務公司模式開展資金集中管理的過程中，企業(yè)子公司可以保留相對獨立的資金控制權(quán)，也能夠結(jié)合自身的經(jīng)營管理情況調(diào)整資金使用進度。但財務公司的設置完全依賴集團公司，且這一模式僅適用于發(fā)展相對成熟的集團公司。

四、國有企業(yè)加強資金集中管理的策略

（一）為資金集中管理創(chuàng)造環(huán)境基礎

國有企業(yè)在資金集中管理模式的應用過程中，需要平衡好集團公司與子公司之間、內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的關(guān)系，為資金管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎。為了平衡好集團公司與子公司之間的管理關(guān)系，企業(yè)可以在總部設置統(tǒng)一賬戶，但下?lián)艿阶庸镜馁Y金由分賬戶進行管理，子公司也具備一定的資金支配權(quán)。也就是說，資金的歸屬權(quán)仍屬于集團公司，但資金的使用權(quán)可以因區(qū)域差異而產(chǎn)生變化。這也就是所謂的“收支兩條線”的管理方式，可以更好地平衡集權(quán)與分權(quán)之間的矛盾［3］。從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境層面來說，由于業(yè)務領(lǐng)域的不同，國有集團公司下屬的子公司都具備自身的業(yè)務價值鏈。而資金集中管理模式的應用必然會打破當前子公司的業(yè)務鏈運行軌跡和資金結(jié)構(gòu)，甚至可能會影響子公司的正常運營。因此，集團企業(yè)還需要建立完善的資金對接體系，與當?shù)貐^(qū)域的金融機構(gòu)建立合作關(guān)系，通過設置稅務專戶的方式打通子公司的物資供應鏈，使資金集中管理模式得到貫徹落實。

（二）發(fā)揮結(jié)算、融通和監(jiān)督功能

資金集中管理模式具備資金結(jié)算、資金監(jiān)管和資金融通這三項基本職能，打破母子公司在時間與空間上的隔閡，提升企業(yè)整體的資金管理水平。具體來說，資金結(jié)算功能是指由集團公司在單位總部設置資金結(jié)算賬戶，負責子公司收支核算業(yè)務；子公司的一切資金流通活動都必須在集團公司設置的分支收支賬戶上完成，不得開設其他獨立賬戶，確保子公司收支活動的透明性和公開性。資金監(jiān)管功能是指企業(yè)子公司的收支賬戶與集團總部的資金管理賬戶直接對接，集團總公司的管理層人員可以通過后臺信息，實現(xiàn)對資金運營過程的嚴格監(jiān)管。不僅能夠作用于企業(yè)的資金配置計劃，還能夠及時發(fā)現(xiàn)虛報預算的子公司，強調(diào)資金集中管理模式的監(jiān)督職能。資金融通功能是指將子公司的賬戶閑置資金集中到企業(yè)總部的賬戶當中作為備用資金，當子公司出現(xiàn)資金缺口時，企業(yè)可以向子公司撥付備用金，不僅能夠降低融資成本，還能夠促進內(nèi)部資金循環(huán)流通。

（三）完善資金集中管理體系

資金集中管理模式的運營有賴于管理體系的建設，因此，國有企業(yè)應當從管理組織、規(guī)章制度和內(nèi)部控制這三個方面開展，完善資金集中管理體系。首先，針對資金集中管理設置相應的職責體系，以資金集中管理平臺為核心，以“預算—計劃—決策—單據(jù)憑證”作為業(yè)務結(jié)算的標準流程，并通過向子公司委派財務總監(jiān)的方式，明確總部與子公司的資金管理職責。其次，在制度建設方面，國有企業(yè)需要針對資金管理工作制定相應的操作流程和管理辦法，為財務部門提供指導依據(jù)。制度內(nèi)容應當包括《資金集中管理指導意見》《資金審批結(jié)算處理辦法》《銀行賬戶管理辦法》等，明確資金相關(guān)業(yè)務的處理方式，規(guī)范財務人員的操作行為。最后，不斷推進企業(yè)內(nèi)部控制管理機制的建設，針對資金集中管理的各業(yè)務環(huán)節(jié)設置監(jiān)督審計人員。例如通過預算執(zhí)行階段性分析、成本支出定額標準對比等方式，及時了解資金流向和支出進度，并開展輪崗監(jiān)督、循環(huán)監(jiān)督等活動，提升企業(yè)資金管理質(zhì)量。

（四）加大信息化投入

資金集中管理模式的應用需要信息化平臺的支持，國有企業(yè)可以從以下幾個方面進行完善：其一，在財務管理系統(tǒng)下設置獨立的資金集中處理模塊，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務劃分模塊功能，包括資金計劃、銀行賬戶、業(yè)務結(jié)算、票據(jù)管理、融資分析等，并依據(jù)差異化的模塊功能設置處理程序；其二，針對信息化應用配置相應的財務會計人才，確保會計崗位在具備資金業(yè)務處理能力的同時，還具備電算化操作功能，滿足資金集中管理的需求；其三，信息化的應用必然會給企業(yè)會計信息安全帶來風險隱患，因此，國有企業(yè)還應當做好信息系統(tǒng)防護工作，通過設置防火墻、運用殺毒軟件等方式，確保各項信息數(shù)據(jù)的準確性和安全性。

五、結(jié)語

對于國有企業(yè)來說，資金集中管理模式通常應用于規(guī)模較大的國有集團企業(yè)。為了提升資金使用效益，國有企業(yè)應當選擇合適的資金集中管理模式，并從夯實環(huán)境基礎、發(fā)揮管理功能、完善管理體系以及加強信息化建設等方面入手，確保資金集中管理模式得到貫徹落實，全面提升企業(yè)的財務管理質(zhì)量。