建筑企業(yè)基于作業(yè)成本管理的目標成本管理

柴西寧

（中鐵二局瑞隆物流有限公司，四川 成都 610031）

一、應用的必要性

（一）建筑行業(yè)進入成熟期后市場競爭加劇

目前，建筑行業(yè)已進入成熟期，企業(yè)競爭手段主要為價格競爭，建筑企業(yè)要生存，必須從企業(yè)價值鏈的角度考慮企業(yè)發(fā)展，而不應將目光局限在市場營銷和項目建設方面。因此建筑企業(yè)急需一種可以優(yōu)化或者重塑價值鏈管理的模式。

（二）建筑企業(yè)內部管理面臨較多問題

近些年來，建筑行業(yè)信息化建設相對落后，導致建筑企業(yè)在成本管理上的發(fā)展裹足不前，在依靠國家投資拉動的大環(huán)境下尚能生存，一旦國家投資減少，建筑企業(yè)很快就會遇到發(fā)展瓶頸。究其原因，一是建筑企業(yè)缺乏有效的成本管控方案；二是成本管理方法未進行更新，原來的成本管理方法已不能適應現(xiàn)有的市場競爭。這兩個方面相互作用，共同阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展［1］。

（三）間接成本對分部分項專業(yè)盈虧影響越來越大

國家對工程項目的管理趨于規(guī)范，企業(yè)需要承擔的成本較以往增幅較大，需要分攤的費用金額持續(xù)增加。間接費用如何分配進入工程項目的各分項專業(yè)一直困擾著建筑企業(yè)。

二、應用的可行性

基于作業(yè)成本管理的目標成本管理，究其根本是從作業(yè)成本管理這個微觀角度出發(fā)，做好成本核算工作，再從目標成本管理這個宏觀層面進行目標的管控，進而實現(xiàn)戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的結合，促使建筑企業(yè)發(fā)現(xiàn)價值洼地，推動建筑企業(yè)價值創(chuàng)造。

（一）建筑企業(yè)分項工程與分工序作業(yè)是基礎

從作業(yè)成本管理的適應性來看，無論建筑企業(yè)承攬的工程任務是總承包工程還是某幾個標段工程，項目編制的施工組織設計一般都是按分項工程籌劃施工工序、施工工藝以及施工資源配置，這些為作業(yè)成本管理創(chuàng)造了有利條件［2］。

（二）建筑企業(yè)分段施工的實際情況是條件

建筑企業(yè)工程項目施工本身較為單一，但在施工過程中常常會按建設單位工期要求和施工設計將工程劃分為不同的施工階段，便于各個專業(yè)分期按節(jié)點完工。目標成本管理作為以成本管控為主要目標的管理方法，優(yōu)勢在于目標承包責任制和績效考核機制，這些可以有效激勵分階段工程負責人采取有利措施降低成本。

（三）項目前期收集的資料是數(shù)據(jù)基礎

投標文件中的施工設計圖紙、合同清單中的單價和工程數(shù)量為目標成本管理提供了數(shù)據(jù)基礎。建筑企業(yè)在投標前，組織各領域專家實地考察擬投標的項目，進而初步確定投標報價中的材料和工費，這些資料可以作為目標成本的基礎數(shù)據(jù)，為中標后成本預測提供依據(jù)。

（四）建筑企業(yè)信息化節(jié)奏逐步加快

許多建筑企業(yè)已著手布局財務和信息一體化工作，如建立財務共享中心。這些工作為作業(yè)成本管理復雜的核算模式和巨大的信息量提出了解決思路，為作業(yè)成本管理提供了技術保障。

三、基于作業(yè)成本管理的目標成本管理框架

基于建筑企業(yè)作業(yè)成本管理過程及特點，構建了建筑企業(yè)目標成本管理框架，由如下四個部分（環(huán)節(jié)）構成。

（一）設定目標成本

成本預測是從工程項目中標后開始的，依據(jù)前期掌握的信息，對工程項目層層分解，直至工程實體的末級資源，如一棟建筑—墻面—外墻刷涂料—水泥砂漿、保溫層、刷涂料，這里的水泥砂漿、保溫層、刷涂料就是外墻刷涂料的末級資源。這些末級資源在合同清單中對應的單價就是初始的目標成本。但目標成本并不是一成不變的，在第一期后的施工過程中，根據(jù)現(xiàn)場情況的變化，目標成本應該視情況而定，以保障目標成本科學合理。

成本分類按照直接成本和間接成本進行，任何成本只要可以直接歸集到受益對象的，均作為直接成本。對項目部來說，真正的間接費用一般只有項目臨時設施、承擔的上級單位管理費和項目發(fā)生的財務費用。這些可按月分攤進入成本。

目標成本的落實可以從不同維度著手設定，如按照項目管理崗位進行責任成本分解為項目經(jīng)理、總工程師、作業(yè)隊長等；按照成本項目可分解為直接材料費、直接人工費、機械使用費、現(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費等。

落實目標責任制要求項目在開始設定成本目標時，與項目管理人員和現(xiàn)場人員簽訂責任成本目標責任制，以便考核兌現(xiàn)，激發(fā)員工工作積極性和發(fā)揮員工主觀能動性［3］。

（二）編制成本計劃

作業(yè)成本管理的初衷是通過成本管理分析公司或項目價值鏈，了解建筑企業(yè)各項業(yè)務，將各項業(yè)務直接成本以外的各項支出歸集到受益對象，因此識別作業(yè)是作業(yè)成本管理的基礎。在識別出所有作業(yè)后，將同質作業(yè)進行合并形成作業(yè)中心。

按照作業(yè)中心優(yōu)化職能部門和關鍵崗位，一個職能部門可能會涉及相關的多個作業(yè)中心，安排對應工作的崗位作為關鍵崗位，負責數(shù)據(jù)收集。如工程管理部門負責現(xiàn)場施工日常管理，根據(jù)施工組織設計對施工進度進行合理安排，應設置項目技術員或主管工程師負責提出采購計劃需求，對施工資料收集歸檔，負責各專業(yè)產(chǎn)值上報等。

作業(yè)成本法的基本指導思想是：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)。前者通過資源動因實現(xiàn)資源向作業(yè)的分配，后者通過作業(yè)動因實現(xiàn)作業(yè)向受益對象（產(chǎn)品）的分配。工程項目的資源即以貨幣形成呈現(xiàn)的各項費用，資源動因即作業(yè)耗用的資源數(shù)量（通常為安裝小時、轉運次數(shù)等），作業(yè)可以通過其耗用的資源和資源動因進行歸集，進而形成作業(yè)成本庫，按照單位級、批次級、品種級（產(chǎn)品級）和生產(chǎn)維持級等作業(yè)成本庫，將作業(yè)成本庫中的作業(yè)按照作業(yè)量計算分配率，再將分配后的作業(yè)列入受益對象，實現(xiàn)間接費用的成本費用歸集。

（三）管控成本過程

分部或分項工程成本計算就是將直接成本與作業(yè)成本法核算后歸集的受益對象成本總和，總成本就是分部和分項工程成本總和。

成本分析，就是在成本計算后，將實際成本與目標成本進行對比發(fā)現(xiàn)價差、量差，采取一定的方法進行分析，也可組織各相關部門討論制定對策，以減少不增值作業(yè)，減少資源消耗量。

成本控制是對工程項目成本管理的主要手段，成本控制的重點應放在過程中的監(jiān)控上，才能發(fā)揮其應有的作用。從工程項目的成本性態(tài)來劃分，是對直接成本和間接成本的控制。直接成本按職能部門和關鍵崗位來控制，如人工費的控制主要由勞動人事部門負責，具體可細分為工天和單價、計件工資和計時工資等。間接成本按照作業(yè)成本管理中職能部門和關鍵崗位來控制，必須由各職能部門對間接費用負責，對間接費用的使用把關，還需報項目負責人審批同意。

（四）考評成本管理

項目成本考核單對象可以分為分部或分項工程成本考核、職能部門成本管理考核和關鍵崗位的成本管理能力考核?？己丝梢远繛橹鳎o之以定性條款，可設置一兩個關鍵指標作為一票否決，以增強績效考核效果。

成本評價就是對建筑企業(yè)基于作業(yè)成本管理的目標成本管理模式進行評價。在實際工作中，評價工作應該貫穿成本管理的各個環(huán)節(jié)，尤其是管控成本過程環(huán)節(jié)，存在大量需要總結評價的工作。

四、基于作業(yè)成本管理的目標成本管理框架評價

（一）整合建筑企業(yè)各項資源，提升各層級管理效能

該框架對職能部門間配合的要求遠高于傳統(tǒng)成本管理方法，否則該管理框架將無法給項目帶來任何幫助，還會增加大量的管理工作量，虛耗項目管理成本。

（二）建立信息共享平臺，助力建筑企業(yè)價值創(chuàng)造

該框架將信息技術與成本管理方法結合，通過有效的成本管理措施，不斷減少非增值作業(yè)，減少資源消耗量，將有限的資源投入到價值創(chuàng)造更大的業(yè)務板塊中。

（三）評價建筑企業(yè)管理能力和項目管理水平

目標成本管理框架的成本管理和傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于，它并不是單純的財務管理，也不是財務和工程經(jīng)濟人員主導，它注重的是管理而不是財務核算，這種管理模式更偏向于一種綜合管理工作，因此對成本管理人員的綜合素質要求遠高于傳統(tǒng)成本管理的要求。

五、結語

建筑行業(yè)競爭已經(jīng)白熱化，近些年競爭手段更多趨向于價格競爭，這使得原本競爭激烈、利潤率低的建筑行業(yè)競爭更加激烈。因此，建筑企業(yè)應探索更加有效的成本管理方法，加強成本管控特別是基于作業(yè)成本管理的目標成本管理的應用，實現(xiàn)更高的效率，才能支撐企業(yè)發(fā)展壯大，也才能讓有實力的建筑企業(yè)實現(xiàn)全面發(fā)展。