建筑企業(yè)績效管理存在的問題及改進對策

童麗

（四川華西建筑裝飾工程有限公司，四川 成都 610000）

一、建筑企業(yè)績效管理的意義

績效管理是指在企業(yè)與單位、部門、員工之間就績效目標及如何實現(xiàn)達成共識的基礎(chǔ)上，使企業(yè)能產(chǎn)出更好的經(jīng)營成果，同時使個人業(yè)績獲得更好發(fā)展的一系列管理措施?？冃Ч芾砟軌蛱峁└晟频男畔⑾到y(tǒng)，并將企業(yè)員工的績效、團隊績效、部門業(yè)績有機結(jié)合，相互間共同促進、利益共享。績效管理的核心包括績效考核的制定、績效評價和激勵管理。建筑企業(yè)績效管理的意義包括以下三個方面。

（一）有利于促進企業(yè)文化建設(shè)

建筑項目工程量大，項目分散，人員調(diào)動頻繁，素質(zhì)參差不齊，員工、團隊、部門如果沒有統(tǒng)一的價值觀為導(dǎo)向，很難激發(fā)員工的工作積極性。個人目標、團隊目標、企業(yè)目標之間有不可分割的聯(lián)系，三者是利益共同體，緊密相連。而績效管理針對每一層級的考核設(shè)計都是與企業(yè)文化相符合的，企業(yè)文化的價值導(dǎo)向就是績效管理規(guī)范中的價值理念。因此，完善績效管理有利于員工、部門、企業(yè)形成統(tǒng)一價值觀，有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。

（二）有利于促進建筑企業(yè)的規(guī)范管理

績效管理只是企業(yè)經(jīng)營管理的一個分支，要做好企業(yè)績效管理，需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃、企業(yè)預(yù)算管理、財務(wù)指標分析、人力資源管理緊密結(jié)合，在不斷完善企業(yè)績效管理的過程中，也對其他經(jīng)營管理板塊提出了更高的管理要求，從而促進了建筑企業(yè)各個經(jīng)營管理板塊水平的不斷提升，不斷彌補企業(yè)存在的短板。

（三）有利于促進建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

績效管理是以企業(yè)目標規(guī)劃為前提的，而企業(yè)的目標規(guī)劃又建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，有效的績效管理在追求利潤的同時，還會促進企業(yè)經(jīng)營管理方面的完善，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有利的環(huán)境，吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理，創(chuàng)造更高的價值，并從各個維度保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，對企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標起到重要作用。

二、建筑企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)對績效管理的認知欠缺

部分建筑企業(yè)的績效管理僅僅作為人力資源管理工作的一個工具，將企業(yè)的績效管理等同于績效考核，部分企業(yè)只注重經(jīng)濟效益，主觀地認為績效管理只是克扣薪酬的一種手段，忽略員工的感受?？冃Э己酥贫炔缓侠恚剳椭贫炔还?，損害了員工的積極性，讓員工產(chǎn)生了抵觸情緒，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）績效考核指標設(shè)計不合理

現(xiàn)階段，KPI 關(guān)鍵績效指標法是企業(yè)最常用的方法。該方法是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，將價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系，對目標進行逐層分解，指標設(shè)計的前提是設(shè)計者透徹理解企業(yè)價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標，有效識別業(yè)務(wù)流程和價值驅(qū)動因素，但部分建筑企業(yè)的KPI 指標設(shè)計往往由領(lǐng)導(dǎo)決定，缺少對財務(wù)數(shù)據(jù)的評價能力，缺少與員工之間的溝通，有的建筑企業(yè)甚至只以項目利潤、企業(yè)利潤作為關(guān)鍵指標對員工進行考核，KPI 設(shè)計不合理，很容易導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向和管理缺失，造成企業(yè)的短視行為，最終導(dǎo)致員工將主要精力放在應(yīng)付考核上，工作中患得患失，部門間缺少協(xié)作，無形中增加管理成本，無法有效激發(fā)員工的積極性，遏制了員工在工作中的創(chuàng)造性。

（三）大數(shù)據(jù)背景下建筑企業(yè)信息化運用能力弱

績效管理的流程主要包括事前規(guī)劃和輔導(dǎo)交流、事中評價、事后工作成果反饋；績效管理涉及的部門廣泛，包括投標部、項目部、技術(shù)部、成本部、采購部、財務(wù)部等，規(guī)模較大的建筑企業(yè)還包括分公司、集團管理部等，考核的人員從基層、中層到高層，涉及面廣、人員類別多?？冃Ч芾硇枰獙Ａ康臄?shù)據(jù)進行分析，針對不同的職責選用不同的績效考核方案，然而多數(shù)建筑企業(yè)對信息化大數(shù)據(jù)分析缺少認識，引入的信息處理軟件較為落后，人員配備不足，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)儲存、計算、分析，考核的方式落后，缺少量化指標，導(dǎo)致績效管理片面化，流于形式。

（四）缺少績效評價環(huán)節(jié)

企業(yè)績效管理必須立足于自身的實際情況，盲目照搬其他企業(yè)的績效管理，有時反而會適得其反，考核方式、員工的激勵方式、企業(yè)短期目標的制定都需要管理成果的不斷反饋、不斷優(yōu)化，經(jīng)過多年的不斷探索、實踐才能總結(jié)出最適合公司的管理模式。多數(shù)建筑企業(yè)的管理成熟度不高，專業(yè)人員的配備不齊，企業(yè)在完成了績效考核與薪酬管理對接工作以后，認為績效管理工作就完結(jié)了，忽略了績效反饋的作用，評價者與被評價者缺少溝通，對績效評價及考核結(jié)果沒有進行科學(xué)的分析，沒有達到周而復(fù)始不斷優(yōu)化績效管理的目的。

三、建筑企業(yè)績效管理問題的改進對策

（一）建立完善的績效管理體系

建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司的實際情況和發(fā)展階段，建立科學(xué)有效的績效管理體系，將企業(yè)的發(fā)展目標作為績效管理的方向，有效制定績效目標與計劃、開展績效考核與面談、進行績效評價與改進，形成績效管理的良性循環(huán)。全體員工、部門的績效制定應(yīng)當緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標。績效考核指標的制定是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具體計劃的逐級分解，企業(yè)與員工之間是為統(tǒng)一的目標實現(xiàn)共贏的合作關(guān)系。企業(yè)應(yīng)加強績效考核文化價值觀的樹立，事前對員工開展培訓(xùn)，讓員工對績效管理具有全面、深入的認識，事后要及時與員工進行面談和溝通，讓員工真正認識到自己工作中存在的不足，將個人利益與企業(yè)利益緊緊捆綁在一起，繼而激發(fā)員工的主動性、積極性，使其自愿參與到績效管理的實踐當中?？冃Э己藨?yīng)當公平公正，獎多罰少，創(chuàng)建有利于績效管理的環(huán)境。建筑企業(yè)應(yīng)重視績效的評價工作，管理層不能照搬其他企業(yè)的思想，而是要因地制宜地為企業(yè)制定績效管理制度，不斷總結(jié)經(jīng)驗，及時改進完善公司績效管理辦法。

（二）設(shè)計符合建筑施工企業(yè)實際情況的績效考核指標

第一，首先應(yīng)當設(shè)立績效考核小組，小組成員應(yīng)當包括財務(wù)人員、人力資源部人員，由總經(jīng)理統(tǒng)籌，制定相關(guān)制度及審批各部門的考核方案。其次，明確員工、部門的崗位職責，再結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標制定考核方案。

第二，考核、考評體系分為結(jié)果指標和過程指標兩類，經(jīng)濟類指標一般為結(jié)果指標，管理類指標一般為過程指標。項目部、營銷部、投標部以經(jīng)濟類指標考核為主，職能部門以管理類指標為主。經(jīng)濟類指標主要包括合同產(chǎn)值、合同簽訂額、完工進度、項目利潤率、工程款收款率、人均利潤、中標率等。管理類指標主要包括安全質(zhì)量、人才培養(yǎng)、執(zhí)行力、目標達成率等。

第三，考核的對象包括個人、部門、項目部、分公司。項目部的考核周期為項目工期，分公司的考核周期為年，對個人、部門的考核周期可以為月、季、年。指標的設(shè)定要建立在對部門、員工職責和公司目標的深刻理解基礎(chǔ)之上，建立在與被考核團隊、員工的平等溝通基礎(chǔ)之上，指標的設(shè)定既關(guān)注短期生產(chǎn)是否達標，又關(guān)注長期戰(zhàn)略目標是否落地，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將績效管理落到實處，真正發(fā)揮其作用。

第四，對于不同的崗位，制定的考核標準不同，應(yīng)根據(jù)實際情況調(diào)整權(quán)重，使考核指標貼合企業(yè)的實際情況，深入人心，成為習(xí)慣。獎勵的目的在于端正員工的工作態(tài)度，調(diào)動工作積極性、創(chuàng)造性；懲罰的目的在于糾正員工的不規(guī)范行為。兩者要有機結(jié)合，公平公正。

（三）建立建筑企業(yè)信息化創(chuàng)新管理模式

隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被廣泛應(yīng)用于社會，極大地促進了社會經(jīng)濟發(fā)展和生產(chǎn)方式的變革，解決了建筑工程項目地域分布廣、管理難的問題?，F(xiàn)在的BIM（建筑信息模型）技術(shù)、ERP（企業(yè)資源計劃）工程項目信息化管理、財務(wù)軟件、材料采購信息平臺的廣泛運用，項目管理從項目立項、項目投標、施工合同簽訂、項目預(yù)算編制、公司總體預(yù)算管理、材料采購、勞務(wù)合同、材料出入庫、工程成本控制，在流程審批管理、數(shù)據(jù)存儲、報表生成方面提供了大量可供分析的數(shù)據(jù)，為績效管理提供了大量數(shù)據(jù)支撐，特別是為績效考核的量化指標提供了依據(jù)，企業(yè)員工的大部分工作成果、工作效率都可以通過信息數(shù)據(jù)進行分析、監(jiān)督。

建筑企業(yè)應(yīng)當把握信息技術(shù)發(fā)展的潮流，創(chuàng)新管理模式，引進高素質(zhì)的數(shù)據(jù)分析人員，建立硬、軟件相結(jié)合的大數(shù)據(jù)信息中心，針對企業(yè)的海量數(shù)據(jù)信息進行篩選整合，利用數(shù)據(jù)信息推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，拓寬企業(yè)員工與管理層的聯(lián)系渠道，保證績效管理的工作效率和質(zhì)量。

（四）注重考核結(jié)果的運用與反饋

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過績效管理不僅可以總結(jié)員工的工作狀態(tài)，也能客觀地評價部門的工作成果，最終反映公司目標是否達成，并能反映出企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題，企業(yè)依據(jù)績效考核的結(jié)果不斷進行修正、完善，評價計劃的完成情況，從而保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)通過績效考核對員工能力進行評估，有利于人才梯隊的建設(shè)。員工則通過考核找出工作中的不足，不斷完善自我，表現(xiàn)突出的評先評優(yōu)、晉升調(diào)動。通過對部門工作的評估，幫助部門挖掘短板，并有針對性地進行改進，提升部門的組織管理水平。企業(yè)各部門、各層級都能從績效考核中對過去的工作進行總結(jié)、查漏補缺，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)做到及時與員工進行溝通，消除不滿。再對未來的工作進行規(guī)劃和部署，充分激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)共贏。

四、結(jié)語

在信息技術(shù)大數(shù)據(jù)發(fā)展的背景下，原有的人力資源管理模式及績效管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展的需要，因循守舊必將被時代淘汰，建筑企業(yè)應(yīng)當緊緊抓住這一機遇，完善績效管理體系，創(chuàng)新方法，提升管理水平、提高核心競爭力、搭建大數(shù)據(jù)信息中心、注重人才培養(yǎng)，將績效管理應(yīng)用到現(xiàn)代建筑企業(yè)人力資源管理當中，以此保證企業(yè)和員工共同成長、共同進步、共同發(fā)展。