經(jīng)營分析工具對提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作用分析

黃誠，徐靜

（國營四達(dá)機(jī)械制造公司，陜西 咸陽 712203）

一、公司背景

（一）公司基本情況

某有限公司成立于2009年6月24日，為外商投資企業(yè)分支機(jī)構(gòu)。公司主要從事食品流通，包括動植物油脂油料及其副產(chǎn)品和深加工產(chǎn)品、面粉及其制品、乳制品、日化產(chǎn)品，糧食（大米、水稻等）；上述商品的委托加工；商品信息咨詢服務(wù)；市場營銷服務(wù)。

（二）公司管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

1.經(jīng)營管理制度需完善

企業(yè)自2009年成立至今，隨著市場日益發(fā)展，原有的經(jīng)營管理制度已慢慢無法適應(yīng)當(dāng)前的市場需求。之前的管理制度中經(jīng)營績效主要考核方面為油、米、面的任務(wù)完成，隨著產(chǎn)品的不斷研發(fā)，深度及廣度不斷提升，還上線了掛面、雜糧等產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架、市場需求也發(fā)生了較大的變化，唯有不斷修訂、更新、廢止老舊的管理制度，才能使企業(yè)跟得上市場的發(fā)展變化。

2.經(jīng)營分析只是傳統(tǒng)的財務(wù)分析

經(jīng)營分析只是傳統(tǒng)的財務(wù)報表分析，如利潤表分析，只能分析出上期的收入、成本、毛利情況；資產(chǎn)負(fù)債表分析，只能分析年末這一時點(diǎn)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益情況，經(jīng)營分析水平還停留在事后各部門各數(shù)據(jù)的羅列堆砌上。就報表而分析報表問題，反映不出實際業(yè)務(wù)發(fā)生時的動態(tài)表現(xiàn)和內(nèi)在聯(lián)系，不能滿足管理層對內(nèi)部經(jīng)營管理的實際需要，財務(wù)部門的價值在公司管理層心中會大打折扣。

3.財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門有機(jī)結(jié)合不足

財務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)營分析被限制在“財務(wù)”的條條框框內(nèi)，不了解各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程，不能從各部門、各環(huán)節(jié)出發(fā)發(fā)現(xiàn)實際業(yè)務(wù)中的問題、找出差異、總結(jié)經(jīng)驗，缺乏統(tǒng)馭分析的綜合能力。各業(yè)務(wù)部門也只關(guān)心自己本月的任務(wù)是否完成，不配合不及時提供財務(wù)部門需要的各項業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，只注重短期、現(xiàn)時、局部的利益，不關(guān)心企業(yè)整體全局利益和綜合績效提升，認(rèn)為那是財務(wù)和管理層的事。這也就造成經(jīng)營分析工作缺乏關(guān)聯(lián)性、全局性和時效性，顯得流于形式和空洞無力。

（三）運(yùn)用經(jīng)營分析工具的主要原因

第一，隨著大數(shù)據(jù)時代新的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢及競爭日趨加劇，企業(yè)的精細(xì)化管理需要財務(wù)工作向管理職能轉(zhuǎn)變，面對精細(xì)化管理內(nèi)部流程，需運(yùn)用一系列財務(wù)數(shù)據(jù)處理與分析工具，實現(xiàn)全面深入的監(jiān)控和評價，要融入業(yè)務(wù)活動的全過程，貫穿預(yù)算、決策、控制、分析和考核的各個管理環(huán)節(jié)，形成“全員、全過程、全方位、全要素”的全面管控體系，最終實現(xiàn)挖掘企業(yè)潛力、提升整體管理水平，提高企業(yè)的整體價值。

第二，只有提高經(jīng)營分析能力、加強(qiáng)內(nèi)控管理、促進(jìn)企業(yè)的整體管理水平提升，才能形成本行業(yè)的管控優(yōu)勢，迎接更嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)。

第三，公司經(jīng)營基于集團(tuán)管控模式和考核的需要。

二、總體設(shè)計

（一）應(yīng)用經(jīng)營分析的目的

應(yīng)用經(jīng)營分析主要是為了管理者及時準(zhǔn)確把握企業(yè)的現(xiàn)時運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)和盈利情況，更有效地進(jìn)行日常經(jīng)營管理，進(jìn)行業(yè)績評價，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第一，為公司內(nèi)部管理者及時提供信息。經(jīng)營分析從內(nèi)部管理各業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題與不足，并采取有效的解決措施。彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)會計與實際業(yè)務(wù)相脫節(jié)，僅利用財務(wù)報表進(jìn)行事后分析的不足。能動態(tài)、適時地反映企業(yè)經(jīng)營過程，更好地支持管理者的決策。

第二，參與企業(yè)管理，為業(yè)績評價提供依據(jù)。以企業(yè)內(nèi)部的各個成本中心為對象，并對其業(yè)績和成果進(jìn)行考核，分析過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來，從而提升企業(yè)的整體績效水平。

（二）應(yīng)用經(jīng)營分析的總體思路

文章從在集團(tuán)公司的總體部署戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)下的子公司自身經(jīng)營情況出發(fā)，就其具體的經(jīng)營思路，從預(yù)算管理、經(jīng)營分析、績效考核三個層次入手，結(jié)合預(yù)算、決策、控制、分析、評價和考核的各個環(huán)節(jié)，按照計量經(jīng)營成果、尋找不利因素、分析偏差原因、提出改進(jìn)措施等步驟，形成一個全方位、全業(yè)務(wù)、全過程的經(jīng)營管理思路。

（三）經(jīng)營分析的內(nèi)容

作為一個營銷公司，本案例的經(jīng)營分析內(nèi)容包括根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理、年初下達(dá)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行預(yù)算編制，明確責(zé)任中心，層層分解落實實施業(yè)務(wù)過程控制，進(jìn)行經(jīng)營分析；結(jié)合績效考核管理進(jìn)行業(yè)務(wù)評價，提升整體管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)價值。

（四）應(yīng)用經(jīng)營分析的創(chuàng)新

強(qiáng)調(diào)具體的經(jīng)營分析必須注重結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)特點(diǎn)。必須結(jié)合現(xiàn)實業(yè)務(wù)開展情況，找出一條有效益有價值的分析管控方法，否則費(fèi)時費(fèi)力且沒有可操作性。

三、應(yīng)用過程

（一）公司組織架構(gòu)基本情況及運(yùn)作方式

公司采用直線式組織架構(gòu)。在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的四個事業(yè)部，主要為消費(fèi)品事業(yè)部，下轄兩個渠道，對每個渠道進(jìn)行細(xì)分，同時在市場部的有效支持下構(gòu)筑了一個精簡、高效的組織框架。

（二）參與部門和人員

公司實行全員、全業(yè)務(wù)、全過程的經(jīng)營管理。由財務(wù)部牽頭，行政部協(xié)同，各業(yè)務(wù)部參與，橫向聯(lián)手、縱向分析，形成經(jīng)營分析管控考核小組，對公司各責(zé)任中心業(yè)務(wù)開展及實施過程實行全方位管控。

（三）應(yīng)用經(jīng)營分析的要求

經(jīng)營分析的實施要求，即組織具備一定的資源、環(huán)境、信息化條件。

第一，在組織內(nèi)部，需要業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)系思維，考慮流程作業(yè)的相互影響。

第二，在組織外部，需要最大限度了解客戶的產(chǎn)品需求。

第三，為提高分析質(zhì)量與效率，需具備信息化與信息化工具的支持。

第四，建立適應(yīng)本企業(yè)的經(jīng)營分析考核系統(tǒng)。

（四）具體應(yīng)用模式與應(yīng)用流程

1.實施戰(zhàn)略管理，進(jìn)行預(yù)算編制

根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略管理思路，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展實際，集團(tuán)總部與子公司簽訂年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，子公司據(jù)此進(jìn)行全公司業(yè)務(wù)預(yù)算編制和精細(xì)化管理，向業(yè)務(wù)部門責(zé)任中心下達(dá)指標(biāo)任務(wù)，按年度分解到月，落實執(zhí)行、績效考核，年終總評。其中財務(wù)部負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算編制，銷售部負(fù)責(zé)編制落實銷售計劃、回款率，營運(yùn)部負(fù)責(zé)編制落實采供計劃、合同簽訂執(zhí)行率，人事行政管理部負(fù)責(zé)編制落實行政后勤保障、人力資源管理、勞資薪酬社保、學(xué)習(xí)技能培訓(xùn)計劃等。

2.實施過程控制，進(jìn)行經(jīng)營分析

從內(nèi)部使用者角度來看，經(jīng)營分析面對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程的全部業(yè)務(wù)，這就要求做好業(yè)務(wù)流程的過程控制，做好業(yè)務(wù)事前和事中控制。因本企業(yè)為單純的銷售型營銷公司，這就要求在實施過程控制中把握好價格控制的關(guān)鍵點(diǎn)。

按職能部門劃分為銷售部門的銷售業(yè)務(wù)控制與分析、財務(wù)部門的成本核算與分析、人事行政管理部門的行政后勤管理與分析等。

按業(yè)務(wù)流程劃分為五個環(huán)節(jié)。

第一，產(chǎn)品定價環(huán)節(jié)。公司所有商品均為集團(tuán)上游的生產(chǎn)工廠提供，銷售部訂制價格時需要財務(wù)部門核定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，進(jìn)行全面的盈利情況核算，建立適應(yīng)市場行情同時保證上下游公司盈利的價格體系。

第二，采購成本的控制。營運(yùn)管理部門進(jìn)行工廠采購時需考慮市場行情，對比競爭對手分析公司產(chǎn)品的市場競爭情況，向工廠申請適合市場行情的成本體系，確保分公司營銷不虧損，或者在與競爭對手對標(biāo)情況下保證足夠的市場競爭力。

第三，成本費(fèi)用的核算與分析。根據(jù)各產(chǎn)品的工廠采購情況核算各產(chǎn)品的成本情況，同時根據(jù)銷售環(huán)節(jié)的各項費(fèi)用支出，核算各項目單品的費(fèi)用承擔(dān)。

第四，銷售環(huán)節(jié)的控制。主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績以及銷售費(fèi)用的控制與后續(xù)賬款的回收上。需嚴(yán)格把控各賣場回款賬期情況，對于超賬期的未收回應(yīng)收賬款，需設(shè)立嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，減少甚至杜絕壞賬產(chǎn)生。

第五，行政后勤及人力資源管理。對人員配備、工效掛鉤、勞動紀(jì)律、后勤保障、技能培訓(xùn)等方面做好管理與控制。

3.實施績效管理，進(jìn)行考核獎罰

為了實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，要加強(qiáng)預(yù)算管理，提高精細(xì)化管理水平，保障經(jīng)營預(yù)算的順利執(zhí)行，實施績效管理，業(yè)績考評、工效掛鉤。年初在制定預(yù)算編制的同時，制定績效考核辦法，進(jìn)行業(yè)績評價和激勵管理。主要圍繞業(yè)務(wù)過程控制的各個環(huán)節(jié)，實施經(jīng)營分析與評價。成立考評小組，編制考評細(xì)則，設(shè)置評價關(guān)鍵點(diǎn)，賦予分值，落實責(zé)任，薪酬掛鉤，獎罰激勵。

為了體現(xiàn)過程控制的效果，需用科學(xué)統(tǒng)計的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)計量與分析。為了提高分析考核效率，面對企業(yè)多品牌、多品項的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，需提前設(shè)立各種報表模板，在總部下發(fā)毛利潤表及各項成本費(fèi)用表之后，能夠快速將毛利潤情況及各項費(fèi)用情況分?jǐn)偟礁髌讽椥☆惿?，便于管理層了解各產(chǎn)品的利潤情況，及時有效地進(jìn)行價格調(diào)整或成本歸集、分?jǐn)偧百M(fèi)用管控。

（五）實施過程中遇到的主要問題和解決辦法

1.部門間信息傳遞效率不高

為了提高管理職能部門的工作效率，充分利用辦公自動化操作平臺更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)工作，推行營銷費(fèi)用管控及日常費(fèi)用管控兩種系統(tǒng)辦公自動化操作，將兩種費(fèi)用分開，提高費(fèi)用報銷效率。自安裝兩種系統(tǒng)辦公操作平臺以來，極大地提高了部門間的溝通效率，同時也提高了員工辦公自動化實踐操作水平。

2.存在部門間工作銜接不到位及推諉、扯皮現(xiàn)象

解決的方法是建立部門業(yè)務(wù)工作聯(lián)系單，以書面形式闡明事件，表述需要配合或亟待解決的問題，記錄處理結(jié)果，并簽字確認(rèn)，以便提高工作效率，明確責(zé)任，為事后績效考核提供依據(jù)。

四、取得的成效及評價

第一，實現(xiàn)了預(yù)期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司2017年全年銷售任務(wù)量20萬噸，利潤目標(biāo)總額為800萬元，實現(xiàn)銷量25萬噸，銷售利潤總額920萬元。實際銷量比計劃增加5萬噸、銷售利潤總額凈增加120萬元。

第二，提高管理層決策使用價值。為管理者及時掌控企業(yè)經(jīng)營情況、作出管理決策提供有價值的信息依據(jù)。改變從財務(wù)會計收入利潤的角度進(jìn)行當(dāng)期經(jīng)營分析，從基本小類角度進(jìn)行當(dāng)期實時的經(jīng)營分析與考評，實現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)時經(jīng)營狀況與各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的緊密結(jié)合。為管理層準(zhǔn)確掌握和把控全局起到了參考作用。

第三，降本增效顯著。為了確保年初既定的目標(biāo)得以實現(xiàn)，積極推進(jìn)降本增效活動。成立以財務(wù)部為主的成本費(fèi)用管控中心，制定了成本內(nèi)控管理制度、各項成本費(fèi)用控制措施及定額標(biāo)準(zhǔn)。通過月度考評、經(jīng)營分析，進(jìn)行績效管理。2016年公司全年累計總費(fèi)用560萬元，2017年480萬元，同比降低80萬元，在銷量實現(xiàn)突破的情況下，節(jié)省了費(fèi)用，為獲取目標(biāo)利潤打下堅實的基礎(chǔ)。

第四，加強(qiáng)了團(tuán)隊建設(shè)。增強(qiáng)了部門業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系與協(xié)調(diào)性。在加強(qiáng)各部門有效溝通的同時，通過考評機(jī)制，追究業(yè)務(wù)上下游相關(guān)責(zé)任，提高了相關(guān)業(yè)務(wù)的連帶性與辦事效率。

五、經(jīng)驗總結(jié)

（一）經(jīng)營分析的基本應(yīng)用條件

根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)用結(jié)合企業(yè)實際的經(jīng)營分析工具，要依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)實管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)背景、文化建設(shè)等而定。選擇切合企業(yè)實際的經(jīng)營分析工具、成本控制流程和績效管理辦法。

（二）經(jīng)營分析應(yīng)用的關(guān)鍵因素

第一，管理層的重視、支持、參與程度。

第二，切合實際的組織模式。

第三，科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。

第四，健全有效的成本管控制度。

第五，信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)的實時運(yùn)用。

（三）應(yīng)用經(jīng)營分析的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)

第一，有利于戰(zhàn)略管理與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，有利于落實責(zé)任，分工協(xié)作。

第三，全部門、全業(yè)務(wù)參與，提高經(jīng)營分析與控制的總體效能。

第四，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)作與配合，降低協(xié)調(diào)成本。

2.缺點(diǎn)

第一，經(jīng)營分析數(shù)據(jù)來源的復(fù)雜性與方法運(yùn)用的多樣疊加性。

第二，經(jīng)營分析、管控與考核會增加一定的管理成本。

第三，多業(yè)務(wù)、多方位經(jīng)營分析難以保證全面性、準(zhǔn)確性與實效性。

（四）應(yīng)用經(jīng)營分析的思考和建議

目前，公司運(yùn)用經(jīng)營分析工具方法還存在不足，更多的是基于狹義的經(jīng)營分析，建議引入價值鏈管理的思想和方法，經(jīng)營分析與控制的過程有賴于價值鏈上全部節(jié)點(diǎn)的參與。在實現(xiàn)把控關(guān)鍵點(diǎn)的分析上盡可能地考慮到各個環(huán)節(jié)的價值影響，以便更好地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合資源，培育優(yōu)勢。同時需運(yùn)用信息技術(shù)，才能更好地實現(xiàn)經(jīng)營分析的價值作用。

六、結(jié)語

經(jīng)營分析法在信息論與價值論的支持下，在全面預(yù)算管理的約束下，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、成本控制、分析與評價，貫穿于預(yù)算、決策、控制、分析和考核等各個管理環(huán)節(jié)，有助于提升企業(yè)的整體管理水平，提高企業(yè)的整體價值和經(jīng)濟(jì)效益，同時也能夠提升企業(yè)的市場競爭力。商業(yè)企業(yè)應(yīng)運(yùn)用符合自身實際的經(jīng)營分析法來加強(qiáng)成本管理，提高企業(yè)管理水平和整體價值。