燃氣企業(yè)并購整合的相關(guān)問題探討

郭崇智

（山東新潔能燃氣集團有限公司，山東 濱州 251900）

一、引言

新時期,我國深化改革的重點在于企業(yè)全方位向社會主義市場經(jīng)濟過渡，在全產(chǎn)業(yè)鏈的共同轉(zhuǎn)型升級和資源整合下完成中國特色社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)。就我國燃氣企業(yè)來說，并購整合是一種極為穩(wěn)定且效益最大的改革方式，既能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，進入?yún)^(qū)域性燃氣市場，還可以提高企業(yè)的資源利用率，增強核心競爭實力。從某種意義上說，燃氣企業(yè)并購整合是我國能源市場改革與全面發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，對燃氣企業(yè)豐富產(chǎn)品、拓展領(lǐng)域，都具有重要的作用?；诖?，文章的研究具有一定現(xiàn)實價值。

二、燃氣企業(yè)并購整合的原因及內(nèi)外部環(huán)境

（一）燃氣企業(yè)并購整合的原因

燃氣企業(yè)并購整合的原因主要有以下三點。

首先，開展并購整合能促使燃氣企業(yè)制定長期的、可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。燃氣企業(yè)的管理層和行政層能夠通過并購整合的方式合法獲得企業(yè)的所有權(quán)，進一步操控和管理目標企業(yè)的戰(zhàn)略資源以及競標采礦資源的調(diào)度與挖掘。倘若預(yù)并購目標企業(yè)擁有行業(yè)優(yōu)勢技術(shù)、國內(nèi)未開拓地區(qū)或海外市場以及行業(yè)內(nèi)強力品牌效應(yīng)等，燃氣企業(yè)在獲得上述資源后，都可將之整合到自身的集團化戰(zhàn)略發(fā)展中，轉(zhuǎn)化為自身的核心競爭力，這對于企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和國家能源部門掌控礦產(chǎn)開發(fā)具體情況有重要作用［1］。

其次，開展并購整合能推動燃氣企業(yè)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。燃氣企業(yè)能夠通過并購整合的方式以更少的成本提升整個集團的品牌價值，進一步提高并購雙方品牌的知名度和市場競爭力。這一點在我國深化改革開放的過程中是極為重要的，尤其是在不斷開拓國際化市場，實現(xiàn)國內(nèi)外金融市場和經(jīng)濟市場全面對接的背景下。能源企業(yè)的整合能夠為國家資本提供更多國際協(xié)商底氣，有效降低國內(nèi)企業(yè)競爭內(nèi)耗，加強國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作，增強其國際資本競爭實力。

最后，開展并購整合能提高燃氣企業(yè)和國家能源儲備的戰(zhàn)略地位。燃氣企業(yè)可以并購整合的方式在最短時間內(nèi)進入新的行業(yè)或領(lǐng)域，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，這極大地減少了燃氣企業(yè)進入新市場時可能遇到的阻礙。除此之外，對于國家戰(zhàn)略安全而言，燃氣能源是極為重要的，尤其是在民生保障方面更是不容置疑。在外部威脅逐漸加劇的情況下，這樣的整合對民生保障有極大的好處，符合人民群眾的根本利益需求。

（二）燃氣企業(yè)并購整合的內(nèi)外部環(huán)境

燃氣企業(yè)在并購整合的過程中需要掌握其內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。

在內(nèi)部環(huán)境方面，任何行業(yè)的構(gòu)成都以生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品或是提供相應(yīng)服務(wù)的公司為主。每個公司在發(fā)展中都可充分利用行業(yè)中的資源，形成自身的發(fā)展競爭力［2］。在燃氣行業(yè)的發(fā)展進程中，競爭對手的威脅、供應(yīng)商與用戶議價的能力、替代品能源及同行業(yè)競爭等，均會對燃氣行業(yè)的盈利能力產(chǎn)生影響。以現(xiàn)階段的行業(yè)內(nèi)部發(fā)展情況來說，這一進程在沒有外力干涉的情況下還會持續(xù)很長時間。然而，在新國際政治格局驟變的形勢下，我國燃氣行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不具備自身發(fā)展與自由競爭的時間條件，需要國家政策的宏觀調(diào)控加速市場行業(yè)競爭走向成熟化的進程。而開展并購整合既能高效完成這一任務(wù)，又能提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

在外部環(huán)境方面，城市燃氣行業(yè)的上級主管部門是國家發(fā)改委，其具體職責是針對煤炭、天然氣等能源行業(yè)制定中長期發(fā)展規(guī)劃以及政策法規(guī)等。我國獨特的政治制度，決定了黨指揮能源行業(yè)發(fā)展的基本國情。能源企業(yè)的發(fā)展必須符合國家整體戰(zhàn)略目標規(guī)劃，并且要肩負起民生保障性工作。在我國進入經(jīng)濟新常態(tài)后，我國部分能源匱乏的地區(qū)，大多需要從外部調(diào)入能源。大量煤炭的調(diào)入與消耗，不僅增加了交通壓力，而且也降低了能源利用率，影響了生態(tài)環(huán)境。除此之外，在國際大宗商品和能源供給陷入危機的情況下，進口能源成本上升勢必會傷及國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展。因此，我們必須堅決保障國家經(jīng)濟質(zhì)量，確保國民經(jīng)濟向著健康和可持續(xù)的方向發(fā)展，不能受到國際貨幣通脹的影響。在此錯綜復(fù)雜的外部環(huán)境下，燃氣企業(yè)并購整合成為必然趨勢。

三、燃氣企業(yè)并購整合目標的評估與效應(yīng)

（一）并購目標的評估

燃氣企業(yè)在開展并購整合時，需要對并購的目標進行評估。

第一，評估目標企業(yè)的內(nèi)部組織建設(shè)。企業(yè)在經(jīng)過長期發(fā)展后，會形成良好穩(wěn)定的氛圍，也就是企業(yè)獨特的內(nèi)部組織建設(shè)。燃氣企業(yè)在并購整合的過程中，需要重點考慮并購目標企業(yè)的組織建設(shè)因素，要保證雙方具備相同的企業(yè)價值觀，具備相似的社會責任與擔當精神。同時，還要保證目標企業(yè)與自身有一定的戰(zhàn)略差異性，如所處的行業(yè)地位和主營業(yè)務(wù)有一定的交叉性，以此作為建立多元化企業(yè)內(nèi)部組織和規(guī)范制度的基礎(chǔ)。這一點在開拓新市場、應(yīng)對新挑戰(zhàn)方面有極為重要的戰(zhàn)略意義和參考價值。因此，預(yù)并購企業(yè)的內(nèi)部建設(shè)應(yīng)該是燃氣企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)和管理制度創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。

第二，針對目標企業(yè)人事框架和組織架構(gòu)的評估。企業(yè)發(fā)展過程中，最關(guān)鍵的資源就是人力資源［3］。專業(yè)性強、素質(zhì)高的優(yōu)質(zhì)員工，不僅可以減少企業(yè)的培訓(xùn)成本，還可以提高企業(yè)效率。與此同時，處于不同發(fā)展環(huán)境的員工，對于經(jīng)營業(yè)務(wù)的認知和市場敏感點的捕捉能力是不同的。企業(yè)并購的一項重要參考，是為之后的戰(zhàn)略規(guī)劃儲備專業(yè)人才。因此，燃氣企業(yè)在開展并購整合時，要特別注重對并購企業(yè)人才的考察和評估工作，確保核心人才可以在自身崗位或更大平臺發(fā)揮最大的價值。

第三，評估目標企業(yè)的資產(chǎn)情況。作為重資產(chǎn)行業(yè)中的能源企業(yè)，燃氣企業(yè)在經(jīng)營期間需要投入大量的資金，用于技術(shù)的革新、安全的保障及材料的采購等。所以，燃氣企業(yè)在開展并購整合時，要考慮資產(chǎn)因素。

第四，評估目標企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。一般來說，可以通過企業(yè)的綜合實力評估其在行業(yè)中所處的地位。目標企業(yè)的地位高，可有效降低并購后的宣傳成本。因此，燃氣企業(yè)在開展并購整合時，要考慮目標企業(yè)的地位。

（二）并購后的效應(yīng)

燃氣企業(yè)在并購整合過程中，要分析并購后的效應(yīng)。一方面，在戰(zhàn)略價值效應(yīng)的分析上要注重綜合效應(yīng)。從企業(yè)的整體發(fā)展上來看，目標企業(yè)與自身在戰(zhàn)略的整體方向上應(yīng)該具有一致性，雙方戰(zhàn)略規(guī)劃一致，能夠有效彌合差異、促進并購后企業(yè)的整體發(fā)展［4］。重點考慮的內(nèi)容包括燃氣企業(yè)經(jīng)歷并購整合后，自身經(jīng)營品牌類型的擴展性、品牌價值的提升幅度以及企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品品種的豐富性。燃氣企業(yè)能通過并購實現(xiàn)多元化發(fā)展，這對于燃氣企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施、營銷水平的提升均具有重要的作用。以山東省X 燃氣企業(yè)為例，該企業(yè)通過并購整合，產(chǎn)品類型從以往單一的燃氣，拓展到了燃氣工程安裝、房地產(chǎn)等。業(yè)務(wù)產(chǎn)品得以豐富，可提高企業(yè)的競爭實力。

另一方面，在協(xié)同價值效應(yīng)上的考量要注重“1+1＞2”的原則。燃氣企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)經(jīng)營、管理與資本等協(xié)同性效應(yīng)。舉例來說，廣東省W 燃氣企業(yè)通過股權(quán)并購的方式，參股了三家燃氣公司。在并購前，其對并購目標的企業(yè)文化、人力資源、資產(chǎn)等情況進行了綜合評估，以合理的并購活動方案，使并購整合雙方無論是經(jīng)營還是業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了統(tǒng)一。同時，并購整合的成本也得到了控制，實現(xiàn)了較高的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

四、燃氣企業(yè)并購整合的策略

（一）整合企業(yè)文化

燃氣企業(yè)在并購整合的過程中，要對企業(yè)的文化進行整合。從某種角度來講，企業(yè)的文化氛圍，會影響企業(yè)并購整合的結(jié)果。因此，為提高并購整合的成功率，確保企業(yè)在并購整合過程中可以從財務(wù)、管理和經(jīng)營角度上實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，燃氣企業(yè)在開展并購整合時必須對企業(yè)文化加以整合。

企業(yè)文化的整合是指對并購企業(yè)的文化、目標企業(yè)的文化進行“求同存異”的意見交換和共同價值觀的整理與確立。在整合過程中，要分別對并購企業(yè)與目標企業(yè)在發(fā)展過程中所呈現(xiàn)的行事方法、價值觀念和信念等加以歸納，統(tǒng)一管理有顯著文化特征的制度。通過并購后各項行政規(guī)章制度的確立，實現(xiàn)管理思想的統(tǒng)一。統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)線后，要進一步尋求不同經(jīng)營思路的碰撞與創(chuàng)新，形成全新的發(fā)展思維，以提升業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。

對企業(yè)文化進行整合，使并購整合后的燃氣企業(yè)，能夠有效解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的文化差異矛盾。例如，燃氣企業(yè)在整合企業(yè)文化時，可以專門引入企業(yè)文化整合相關(guān)人員，此類人員一般具備較強的文化整合能力。讓其對兩個獨立的企業(yè)文化進行分析，并針對并購整合后的燃氣企業(yè)，重新制定與其發(fā)展相符的企業(yè)文化，從而增強并購雙方的溝通與交流，提高并購整合水平。

（二）整合人力資源

在燃氣企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源始終是重要資源。而且，在企業(yè)的并購整合過程中，人力資源問題屬于關(guān)鍵性問題。因此，燃氣企業(yè)在開展并購整合時，需要重視對人力資源的整合。

人力資源整合工作相對比較復(fù)雜，且具備天然的系統(tǒng)性調(diào)度特征。對人力資源進行整合，必須在確保企業(yè)整體人事框架穩(wěn)定的情況下進行。通常來說，人力資源是否穩(wěn)定，對燃氣企業(yè)是否能夠平穩(wěn)度過并購整合期有重要的影響。因此，燃氣企業(yè)在并購整合時需要對目標企業(yè)核心員工的能力、想法和人生規(guī)劃有一定的了解。盡可能地滿足核心員工的心理訴求和需求，尋求企業(yè)發(fā)展和個人成長之間的相同點，從而最大限度地實現(xiàn)對目標企業(yè)員工的整合。

具體來說，燃氣企業(yè)在并購整合前，要積極與目標企業(yè)的員工展開溝通與交流，明確員工的心理變化情況，對于真正有能力的管理層與核心人才、忠誠度較高的員工，要拿出誠意真心地挽留，以確保企業(yè)并購整合后的穩(wěn)定。同時，也可結(jié)合企業(yè)的實際情況，有針對性地構(gòu)建薪酬福利激勵體系，堅持按勞分配、多勞多得的績效原則，提高并購整合后員工的工作積極性。通過人力資源的整合，保障燃氣企業(yè)的并購整合質(zhì)量。

（三）整合業(yè)務(wù)與品牌

企業(yè)品牌，是吸引消費能力的重要因素。在并購整合時，重視整合后整體的業(yè)務(wù)經(jīng)營與品牌打造的有機融合，能夠有效降低企業(yè)并購整合后品牌宣傳的成本。

因此，燃氣企業(yè)在并購整合的過程中，需要對業(yè)務(wù)與品牌進行深度思考和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。就品牌整合來說，其在燃氣企業(yè)并購整合中，屬于比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，更是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵內(nèi)容。在燃氣企業(yè)的并購過程中業(yè)務(wù)與品牌整合的成功率，與燃氣企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、投資方向和發(fā)展等有直接的關(guān)系。品牌的打造將直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展格局，尤其是在其他行業(yè)的并購和自身商業(yè)版圖的規(guī)劃上，都是極為重要的。因此，燃氣企業(yè)在開展并購整合時，既要有業(yè)務(wù)上的補充，還要考慮整個集團內(nèi)部的資金流動問題。完善自身的資本供給版圖建設(shè)是燃氣企業(yè)并購必須重點考慮的問題。

以云南省G 燃氣企業(yè)為例，該燃氣企業(yè)的產(chǎn)品品牌有一定的知名度，不少當?shù)孛癖姸剂私庠摦a(chǎn)品。其在并購整合后，將品牌保留下來，使該企業(yè)在并購整合后仍保留產(chǎn)品知名度，即便是企業(yè)開展了并購整合，也沒有降低消費者的購買力。而且，通過品牌的保留，基本上確定了G 燃氣企業(yè)的主體地位和目標企業(yè)的從屬地位。由此可以看出，在燃氣企業(yè)并購整合期間，業(yè)務(wù)與品牌的整合十分重要。明確業(yè)務(wù)與品牌整合重要性，可提高并購整合水平。

（四）派遣財務(wù)總監(jiān)管理

在企業(yè)的發(fā)展進程中，不同企業(yè)由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在差異，會在長期經(jīng)營和發(fā)展過程中發(fā)展出具備明顯差異的管理制度和企業(yè)文化。

一般情況下，企業(yè)為確保并購整合后的管理協(xié)同效應(yīng)，通常會通過簡化目標企業(yè)財務(wù)組織的方式開展并購整合。然而，對于財務(wù)部門的簡化和管理應(yīng)該慎重分析后再作出決斷，尤其是財務(wù)部門的改革應(yīng)該有一定的過渡期并保留便于并購后管理的機制。從國內(nèi)的眾多能源企業(yè)并購經(jīng)驗來看，增設(shè)財務(wù)總監(jiān)進行監(jiān)督管理是一種相對高效的改革方式。

舉例來說，江蘇省H 燃氣企業(yè)通過股權(quán)并購的方式并購整合了兩家燃氣企業(yè)，為確保并購整合有序開展，其在并購后，專門委派財務(wù)總監(jiān)進駐目標企業(yè)承擔財務(wù)整理相關(guān)工作。首先，要求財務(wù)總監(jiān)參與目標企業(yè)的財務(wù)管理決策，對目標企業(yè)的日常財務(wù)管理狀況進行適當?shù)谋O(jiān)督與合理的指導(dǎo)。其次，要求財務(wù)總監(jiān)定期匯報工作。財務(wù)總監(jiān)在目標企業(yè)中，要對財務(wù)內(nèi)容及相關(guān)決策情況進行記錄，定期向燃氣企業(yè)報告。通過派遣財務(wù)總監(jiān)管理的方式，江蘇省H 燃氣企業(yè)并購整合后的財務(wù)穩(wěn)定性得到了保障。此種派遣方式，可實現(xiàn)垂直式的管理，能夠在一定程度上強化財務(wù)管理服務(wù)業(yè)務(wù)作用，也可有效促進財務(wù)目標的整合。

五、結(jié)語

在構(gòu)建特色社會主義的過程中，受節(jié)能環(huán)保與生態(tài)環(huán)境的影響，天然氣的作用日益突出。燃氣企業(yè)在發(fā)展進程中，可通過并購整合的方式獲得大量的資源，豐富產(chǎn)品類型，提高企業(yè)知名度，進而提高企業(yè)價值。文章在掌握燃氣企業(yè)并購整合原因及評估效應(yīng)的基礎(chǔ)上，分別從企業(yè)文化、人力資源、業(yè)務(wù)與品牌等角度，提出并購整合的策略，以期能為日后提高燃氣企業(yè)并購整合的效率與水平，提供建議。