關(guān)于民營(yíng)企業(yè)成本管理的應(yīng)用研究

金紅美

（常州西源污水處理有限公司，江蘇 常州 213000）

一、成本管理的基本理論

（一）成本管理的概念

成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)將各個(gè)環(huán)節(jié)耗費(fèi)的資源如制造成本、各項(xiàng)可控和不可控費(fèi)用支出進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算、通過對(duì)比分析進(jìn)行決策并實(shí)施控制，成本管理工作可以從成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)算、成本管控和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)方面入手，全面提升企業(yè)成本管理水平。

（二）提高成本管理水平的重要性

成本管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)中心工作，是衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的重要指標(biāo)，企業(yè)成本管理水平的高低直接影響企業(yè)的盈利水平。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開展前對(duì)成本進(jìn)行預(yù)估，建立目標(biāo)成本，確保經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目在可接受的成本范圍內(nèi)；在經(jīng)營(yíng)過程中做好成本管控，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，防止高投入、低收益，同時(shí)對(duì)增值項(xiàng)目分析，減少無效成本投入。通過成本管理體系的高效運(yùn)行以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、民營(yíng)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

從我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的成本工作現(xiàn)狀來看，成本管理水平仍然落后，對(duì)成本管理不夠重視；成本預(yù)算不科學(xué)；成本核算基礎(chǔ)工作薄弱，成本信息不準(zhǔn)確；成本控制體系不健全，成本控制的對(duì)象主要是制造成本，企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系。本文從成本管理的幾大環(huán)節(jié)逐一揭開民營(yíng)企業(yè)成本管理的弊端。

（一）成本預(yù)算體系不健全，預(yù)算效果不理想

成本預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)⒏鞒杀疽赝ㄟ^量化的形式確定目標(biāo)值，并進(jìn)行全過程跟蹤控制的管理形式。企業(yè)利用成本預(yù)算實(shí)現(xiàn)各部門資源的合理分配和控制，實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃，事中管控，從而降低運(yùn)行成本。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的目標(biāo)，需要一個(gè)完善的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)落實(shí)各項(xiàng)工作，不少民營(yíng)企業(yè)缺乏這樣的機(jī)構(gòu)，預(yù)算體系不健全，預(yù)算效果不理想。具體主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，成本預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)。相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)預(yù)算人員參與度不夠，沒有設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)，預(yù)算往往由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，對(duì)工藝過程熟悉的生產(chǎn)部門和可控費(fèi)用的責(zé)任部門卻不能很好地參與，這就造成編制的預(yù)算與實(shí)際情況存在差異。這種成本預(yù)算的編制模式效率低下，不能起到預(yù)算應(yīng)有的作用。

第二，成本預(yù)算編制不科學(xué)。企業(yè)的成本預(yù)算編制大都采用增量預(yù)算編制方法，以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)上期發(fā)生的實(shí)際成本，結(jié)合預(yù)算期變化因素加以調(diào)整，由于沒有對(duì)以往的成本費(fèi)用進(jìn)行檢視，這會(huì)導(dǎo)致不合理的成本費(fèi)用長(zhǎng)期“合理化”。

第三，成本預(yù)算分析不全面。一些企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)算執(zhí)行情況分析時(shí)，往往偏向于對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而忽視當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化帶來的成本影響，以及對(duì)未來成本的科學(xué)預(yù)測(cè)。有的企業(yè)的成本分析不夠細(xì)致，沒有結(jié)合運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，運(yùn)用系統(tǒng)的因素分析形成有效的成本效益分析，無法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供有力支持。

第四，成本預(yù)算考核機(jī)制不完善。成本預(yù)算缺乏完善的考核制度，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏剛性，實(shí)際考核中客觀因素對(duì)績(jī)效的影響被過多強(qiáng)調(diào)，成本預(yù)算超支責(zé)任不能明確，企業(yè)沒有把預(yù)算目標(biāo)視為年度工作的目標(biāo)，沒有對(duì)預(yù)算結(jié)果嚴(yán)格考核，成本預(yù)算工作無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）成本控制內(nèi)容不全面，成本控制重制造成本

成本控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，成本控制的好壞直接影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，沒有成本控制，就不可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。不少民營(yíng)企業(yè)在成本控制方面對(duì)生產(chǎn)過程中的成本比較重視，而對(duì)設(shè)計(jì)成本、營(yíng)銷成本和服務(wù)成本的管理相對(duì)不足。成本控制忽略了銷售、維修等環(huán)節(jié)的成本，導(dǎo)致成本費(fèi)用居高不下。

（三）成本核算方法不科學(xué)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

成本核算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，企業(yè)成本核算重在能及時(shí)正確核算出產(chǎn)品成本并且提供成本數(shù)據(jù)為經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據(jù)并借以考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況。大部分民營(yíng)企業(yè)成本核算基礎(chǔ)工作較為薄弱，成本核算方法不科學(xué)，會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確。

1．產(chǎn)品成本核算不分產(chǎn)品種類

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有些是盈利的，有些是虧損的，對(duì)于虧損的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)還是停產(chǎn)需要單獨(dú)分析，如果不分開核算，企業(yè)管理層將無法做正確的決策。

2．不重視車間在產(chǎn)品的核算

制造型企業(yè)在制品的核算一直困擾著大部分財(cái)務(wù)人員。由于車間存放著大量未完工的在制品和未使用完的原材料，財(cái)務(wù)人員對(duì)于車間原料的盤點(diǎn)和完工率的判斷難度較大，往往在制品的核算不準(zhǔn)確，有的企業(yè)不計(jì)算在制品，有的企業(yè)在產(chǎn)品核算比較簡(jiǎn)單，車間材料按照定額統(tǒng)計(jì)，完工比例計(jì)算也比較粗，沒有嚴(yán)格按照工藝路線計(jì)算完工成本，這就無法真實(shí)反映企業(yè)當(dāng)期的生產(chǎn)成本，直接影響當(dāng)期銷售成本及利潤(rùn)。

3．成本核算方法不夠科學(xué)，有待改進(jìn)

目前，很多企業(yè)的產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，作業(yè)類型比較多，產(chǎn)品的直接成本比例下降，間接資源所占比重上升，制造費(fèi)用仍然按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工時(shí)或生產(chǎn)工人工資的比例在各產(chǎn)品之間進(jìn)行分配會(huì)使工藝程序復(fù)雜、產(chǎn)量高的產(chǎn)品成本偏低，而工藝流程簡(jiǎn)單，產(chǎn)量大的產(chǎn)品成本偏高。

三、民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對(duì)策

（一）建立責(zé)任成本預(yù)算體系，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行和考核

第一，提高成本預(yù)算意識(shí)，建立責(zé)任成本預(yù)算體系。成本預(yù)算是一項(xiàng)綜合性的工作需要很多部門的配合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)導(dǎo)致成本預(yù)算不準(zhǔn)確。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算工作組織和運(yùn)行體制，成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算主體主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，預(yù)算主體內(nèi)部各部門在預(yù)算管理部門的統(tǒng)一指導(dǎo)下組織開展本部門的預(yù)算編制工作，以責(zé)任成本中心為主體，將企業(yè)成本總預(yù)算在各責(zé)任中心之間層層分解形成各責(zé)任中心的預(yù)算，這種自上而下、層層分解指標(biāo)的方式使整個(gè)企業(yè)渾然一體，便于統(tǒng)一指揮和調(diào)度。

第二，采用科學(xué)的編制方法，細(xì)化成本預(yù)算指標(biāo)。成本預(yù)算編制方法的選擇直接影響成本預(yù)算指標(biāo)結(jié)果，過去常用的增量預(yù)算編制方法存在不少弊端，各級(jí)預(yù)算主體應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，合理選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等方法。為了使企業(yè)不受歷史年度不合理因素的影響，對(duì)預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待，以提升企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的能力，企業(yè)可以選擇每隔幾年使用零基預(yù)算編制，或者由各個(gè)業(yè)務(wù)部門輪流采用零基預(yù)算方法。

第三，編制責(zé)任預(yù)算報(bào)告，全面具體分析差異。在成本預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對(duì)偏差較大的項(xiàng)目，予以定量和定性分析。成本分析不僅要對(duì)當(dāng)期成本進(jìn)行詳細(xì)分析，同時(shí)需結(jié)合行業(yè)和國(guó)際先進(jìn)水平，綜合考慮當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)成本預(yù)算與實(shí)際成本進(jìn)行對(duì)比，預(yù)算差異部分要求預(yù)算執(zhí)行部門查找原因。如果發(fā)現(xiàn)成本預(yù)算設(shè)置不合理，企業(yè)可以進(jìn)行中期或季度預(yù)算調(diào)整；如果是實(shí)際支出存在問題，預(yù)算執(zhí)行部門需要采取必要的措施解決，使實(shí)際成本更合理，更接近預(yù)算，以提高預(yù)算的有效性。

第四，加強(qiáng)預(yù)算結(jié)果考核，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績(jī)效考核相結(jié)合。企業(yè)應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，將員工薪酬和預(yù)算考核結(jié)果結(jié)合起來，促使每位員工積極參與到成本預(yù)算管理的工作中，自覺地控制成本，并為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理出謀獻(xiàn)策。企業(yè)應(yīng)對(duì)各階段的成本預(yù)算控制成果及時(shí)反饋給員工，對(duì)于在預(yù)算執(zhí)行過程中做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給與鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)，激發(fā)企業(yè)所有員工控制成本的熱情，提升預(yù)算管理效率。

（二）推行全面成本控制，提高成本控制水平

全面成本管理要求在設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)有效進(jìn)行成本管控。如何建立全面的成本控制信息系統(tǒng)，并覆蓋企業(yè)各部門和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，應(yīng)該是每一位民營(yíng)企業(yè)家十分關(guān)心的問題。本文主要針對(duì)設(shè)計(jì)成本、采購成本等一些被忽視的成本做研究。

1．產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理

一般而言，產(chǎn)品成本的80%以上的成本發(fā)生在產(chǎn)品正式投產(chǎn)以前，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就確定了成本的高低。產(chǎn)品的目標(biāo)材料和目標(biāo)人工成本，在研發(fā)完成時(shí)就已確定，這在生產(chǎn)過程中很難通過改變?cè)械脑O(shè)計(jì)缺陷降低成本，因此，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)需要對(duì)以下問題進(jìn)行決策。

首先，考慮在滿足產(chǎn)品特性的前提下，是否存在產(chǎn)品過度設(shè)計(jì)，功能過剩；其次，盡可能減少材料耗用總量和品種，以國(guó)產(chǎn)替代進(jìn)口；再次，考慮零部件能不能采用標(biāo)準(zhǔn)化；最后，分析產(chǎn)品的部件有多少需要自制，多少需要外包，如何平衡成本和價(jià)值，哪些部件能夠采用批量模式生產(chǎn)。

加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本管理要求設(shè)計(jì)開發(fā)人員提高成本意識(shí)，轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)理念；設(shè)計(jì)過程中持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目性價(jià)比分析，做到精細(xì)化管理，不斷優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)；也可以用市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的售價(jià)作為合理的成本區(qū)間參照標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)方案。

2．采購成本管理

采購成本在制造業(yè)中原材料占總成本的比重較大，所以采購成本對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本的影響很大。

在實(shí)際工作中，企業(yè)必須建立嚴(yán)格的采購管理制度，實(shí)行價(jià)格控制和采購執(zhí)行分離原則，采取比價(jià)采購和公開招標(biāo)，聯(lián)合各部門組成供應(yīng)商評(píng)估小組，并組織與供應(yīng)商談判，取得合理價(jià)格。對(duì)于集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)可以聯(lián)合和供應(yīng)商簽訂年度合同，以降低采購價(jià)格。在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大的情況下，合理判斷價(jià)格趨勢(shì)，合理采購，避免庫存過多或過少。

企業(yè)同時(shí)需要做好供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的良好合作關(guān)系，每年制定年度成本削減目標(biāo)，并分解給供應(yīng)商，同時(shí)讓供應(yīng)商也分享由于跨組織合作產(chǎn)生削減成本所帶來的各種好處。

3．加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸成本的管理

運(yùn)輸成本往往是企業(yè)比較容易忽略的一項(xiàng)成本，除了選擇優(yōu)質(zhì)物流供應(yīng)商和降低運(yùn)輸單價(jià)，企業(yè)還可以從以下方面考慮降低運(yùn)輸量：第一，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，減少散件發(fā)貨的頻次；第二，加強(qiáng)生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，減少質(zhì)量退貨造成的補(bǔ)發(fā)貨，對(duì)質(zhì)量成本制定相應(yīng)的預(yù)防措施；第三，加強(qiáng)售后服務(wù)管理，定期對(duì)售后服務(wù)成本包括售后運(yùn)輸成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找到具體原因，追溯到各責(zé)任部門，實(shí)施整改。

4．重視產(chǎn)品生命周期成本的全過程管理

生命周期成本指新產(chǎn)品在生命周期中所發(fā)生的成本總和，包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后等各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，成本控制中如果只考慮制造成本，企業(yè)管理層就有可能做出錯(cuò)誤判斷，只有產(chǎn)品主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大于生命周期成本提供銷售和服務(wù)才是可行的，只有對(duì)生命周期全部成本進(jìn)行管理，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

這里舉個(gè)實(shí)例，我曾了解的一家研究、設(shè)計(jì)、制造和銷售鐵路運(yùn)輸設(shè)備的民營(yíng)企業(yè)，由于產(chǎn)品工藝流程復(fù)雜，產(chǎn)品周期長(zhǎng)，經(jīng)常在生產(chǎn)的過程中由于技術(shù)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成材料浪費(fèi)，頻繁返工，或者增加工裝成本，公司曾做過統(tǒng)計(jì)，一列車技改成本竟然占總成本的13%，公司領(lǐng)導(dǎo)組織會(huì)議專題討論如何降低技改成本，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。經(jīng)決定公司開始啟用PDM軟件，通過PDM平臺(tái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可視化和文檔可視化管理，讓加工制造人員在制造之前可以瀏覽CAE仿真模型和數(shù)字化虛擬樣品，及時(shí)了解產(chǎn)品部件信息，對(duì)不符合生產(chǎn)特點(diǎn)的工藝，生產(chǎn)制造人員可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并提出建議，技術(shù)人員再修改設(shè)計(jì)，這樣提高了加工制造質(zhì)量。另外與供應(yīng)商協(xié)同將耗時(shí)耗能低附加值的部件轉(zhuǎn)給批量大的能夠保證質(zhì)量的供應(yīng)商做。通過PDM權(quán)限控制供應(yīng)商應(yīng)該看到的接口尺寸和相應(yīng)圖紙，既做到安全保密，又解脫了設(shè)計(jì)人員。公司同時(shí)要求設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)時(shí)考慮材料的通用性，提高材料利用率。通過一系列改善工作，公司一列車技改成本下降了8%，取得了有效的控制。

（三）規(guī)范成本核算基礎(chǔ)工作，選擇適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法

首先，正確劃分不同產(chǎn)品的成本費(fèi)用界限。為了便于分析和考核不同產(chǎn)品的成本計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)于計(jì)入產(chǎn)品成本的生產(chǎn)費(fèi)用，必須劃清不同產(chǎn)品之間所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用界限，屬于應(yīng)由幾種產(chǎn)品共同負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用應(yīng)選擇合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，分別計(jì)入這幾種產(chǎn)品的成本。

其次，加強(qiáng)車間在產(chǎn)品的核算，正確劃分產(chǎn)成品和在產(chǎn)品成本。對(duì)完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品成本進(jìn)行合理分配，正確劃分完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)月末在產(chǎn)品數(shù)量、在產(chǎn)品的完工程度、在產(chǎn)品價(jià)值的大小以及企業(yè)定額管理基礎(chǔ)工作等因素選擇合理的劃分方法。同時(shí)做好車間核算工作，加強(qiáng)對(duì)車間材料、在產(chǎn)品進(jìn)行盤點(diǎn)，同時(shí)建立和完善對(duì)記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理。

最后，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)電算化到ERP的演變。成本核算需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大，對(duì)于工藝比較復(fù)雜的制造企業(yè)，材料成本的核算、人工的統(tǒng)計(jì)和分?jǐn)?、制造費(fèi)用的歸集工作量較大，需要多個(gè)部門的合作才能完成，電算化系統(tǒng)的信息源基本依靠手工錄入或部分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入，存在很大局限性。

ERP系統(tǒng)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理功能，其生產(chǎn)模塊以生產(chǎn)工單為核算單位，設(shè)置了產(chǎn)品的工藝路線、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以及單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料用量。產(chǎn)品的物料消耗根據(jù)物料清單歸集；產(chǎn)品所耗用的人工、制造費(fèi)用以及外協(xié)加工費(fèi)根據(jù)工藝路線歸集。系統(tǒng)根據(jù)完工進(jìn)度層層滾加計(jì)算出半成品和產(chǎn)成品的成本，實(shí)時(shí)確認(rèn)生產(chǎn)成本。在資源耗用標(biāo)準(zhǔn)上ERP系統(tǒng)結(jié)合作業(yè)成本法，設(shè)置了機(jī)器工時(shí)、人工工時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況選擇不同的標(biāo)準(zhǔn)。通過使用ERP系統(tǒng)核算成本，大大提高了企業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性。

四、結(jié)束語

成本管理是一項(xiàng)全方位、與時(shí)俱進(jìn)的工作，在信息化快速發(fā)展的時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)需要不斷提升成本管理意識(shí)，建立健全責(zé)任成本預(yù)算體系，同時(shí)加大預(yù)算執(zhí)行和考核的力度，規(guī)范和完善成本核算的各項(xiàng)工作，擴(kuò)大成本控制的內(nèi)容，逐步實(shí)現(xiàn)全面控制，切實(shí)用好成本管理工具，通過自身實(shí)踐，不斷創(chuàng)新，實(shí)施全面科學(xué)的成本管理體系，以提高經(jīng)濟(jì)效益，引領(lǐng)市場(chǎng)地位。