企業(yè)預算管理與績效考核的融合運用研究

胡海全

（福建發(fā)展高速公路股份有限公司，福建 福州 350001）

中共中央、國務院發(fā)布的《關(guān)于全面實施預算績效管理的意見》提出“花錢必問效、無效必問責”的要求，將預算管理與績效考核緊密地聯(lián)系在一起?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)已經(jīng)開展預算管理和績效考核工作，但二者融合運用可進一步加強，水平也可進一步提高，目前二者融合運用研究主要集中在體系建設、指標設置、提高思想認識等方面，而在企業(yè)目標、預算目標、績效考核目標三者相統(tǒng)一的目標體系建設方面、組織機構(gòu)設置保障方面、融合運用制度的保障方面相關(guān)研究還較少。

一、企業(yè)預算管理以及績效考核概述

（一）企業(yè)預算管理以及績效考核的定義

1．預算管理的定義

20世紀80年代開始，我國管理會計教材開始引入預算管理內(nèi)容，隨著預算管理思想在我國的發(fā)展傳播，預算管理在我國企業(yè)中得到廣泛應用，寶鋼集團在1993年開始初步形成自己的預算管理體系。同時，企業(yè)預算管理也得到政府管理機構(gòu)的重視，財政部在2001年發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》中，要求持有國有資本的各類非金融企業(yè)實行財務預算管理制度。2007年國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》，描述企業(yè)財務預算為企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動，并要求所出資企業(yè)建立財務預算管理制度，組織開展內(nèi)部財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，推進實施全面預算管理。2010年財政部頒布《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引——全面預算》，也對企業(yè)全面預算進行了表述，并對企業(yè)預算管理各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制進行了規(guī)范。

可見，企業(yè)的預算管理，是以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向，圍繞企業(yè)規(guī)劃，對未來一段時間的經(jīng)營活動進行全面安排、預測，并把結(jié)果以數(shù)量化金額化的方式反映出來，并通過分析、調(diào)整、監(jiān)督等手段，提升預算編制、執(zhí)行水平，改善經(jīng)營活動，使企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理手段。

2．績效考核的定義

從社會化生產(chǎn)開始，考核管理就成為管理科學研究的重要內(nèi)容，學者、企業(yè)主都在探索如何通過獎勵、激勵、約束、懲罰等手段，提高企業(yè)運營管理效率、效果，促進經(jīng)營目標實現(xiàn)。一般認為，績效考核起源于西方國家文官制度，并逐漸發(fā)展，隨后，人們對此展開了系統(tǒng)而全面的研究，研究主要分為兩個方向：一是組織取向，重點研究績效考核在實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略中的作用；二是個體取向，重點研究績效考核在開發(fā)個體潛能，指導員工有效工作中的作用。在單純的績效考核研究方面，國內(nèi)外大多數(shù)研究側(cè)重于個體取向。

本文重點探討預算管理與績效考核的融合運用，績效考核方面探討的目的是提高部門及員工的主動性、創(chuàng)造性、工作效率、職業(yè)技能，推動企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，最終使企業(yè)和員工共同受益。因此，企業(yè)績效考核是以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向，應用明確的指標、標準和方法，對部門及員工一定時期內(nèi)的行為、結(jié)果進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果，重塑、引導部門和個人行為，促進企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理手段。

（二）企業(yè)預算管理以及績效考核的意義

1．預算管理的意義

預算管理是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理方法。預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的系統(tǒng)工程，對企業(yè)運營管理具有重要意義。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是引導企業(yè)目標實現(xiàn)。通過規(guī)劃、控制、引導，使企業(yè)的經(jīng)營管理始終與目標保持一致，可以更有效地促進預定目標實現(xiàn)；二是引導企業(yè)高效使用企業(yè)資源。預算是企業(yè)資源分配起始點，通過預算的編制和平衡，可以達到對有限資源的優(yōu)化利用，避免資源浪費和低效使用；三是引導企業(yè)業(yè)績評價。通過細化、分解企業(yè)目標，為企業(yè)的業(yè)績評價提供評價基準。

2．績效考核的意義

績效考核通過采用科學的評估方法對部門及員工行為、結(jié)果進行評估，發(fā)現(xiàn)問題、找到差距，進而制定措施，改進提升，最終達到企業(yè)目標更好實現(xiàn)的結(jié)果。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是可以更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。與企業(yè)目標相一致的績效考核設計，可以使企業(yè)從上至下的行動導向與企業(yè)目標掛鉤，最終促進企業(yè)目標實現(xiàn)。二是可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置?？冃Э己丝梢酝ㄟ^考核反饋的方式來分析、對比部門的資源利用效率效果，實現(xiàn)差異化資源分配，達到資源配置不斷優(yōu)化的效果。三是可以培養(yǎng)優(yōu)秀人才。有效的績效考核體系，可以為企業(yè)員工展示清晰的職位晉升和職業(yè)發(fā)展路徑，各個崗位需要的知識、技能、能力等?？梢允箚T工更加具有目標意識、勝任信心以及為實現(xiàn)目標進一步提升個人素質(zhì)的意愿，培養(yǎng)出更優(yōu)秀的人才。

二、預算管理與績效考核的融合運用對企業(yè)經(jīng)營管理的作用

預算管理與績效考核之間的密切關(guān)系，是二者融合運用的前提。在企業(yè)經(jīng)營管理當中，預算管理和績效考核都是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，預算管理為績效考核制定目標，提供參考；績效考核為預算管理提供執(zhí)行保障。二者相輔相成，密不可分。從全面預算管理與績效考核協(xié)同運用的意義上看，主要表現(xiàn)在三個方面，即提高績效考核的效果、增強預算管理的作用、促進企業(yè)目標的實現(xiàn)，具體內(nèi)容如下。

（一）提高績效考核的效果

無論是預算管理還是績效考核，最終落腳點都是企業(yè)目標的實現(xiàn)，績效考核要能促進企業(yè)目標實現(xiàn)，需要一座橋梁連接企業(yè)目標，預算管理恰能架起這樣一座橋梁，為績效考核提供考核方向和基礎。從自上而下的角度來看，預算管理將企業(yè)目標細化分解，分配到部門和員工，引導企業(yè)運營管理，預算本身內(nèi)化了企業(yè)目標，也具體化了運營管理，為績效考核提供了以企業(yè)目標為導向的考核前提、基礎、指標，使績效考核的開展更加有的放矢，提高績效考核的實際效果。

（二）增強預算管理的作用

預算管理是一個以時間周期為基礎、以企業(yè)目標為導向的周而復始而又不斷提高的螺旋發(fā)展過程，在預算管理的制定、執(zhí)行、控制、評價等各個環(huán)節(jié)，都需要績效考核的數(shù)據(jù)反饋，一個行之有效的績效考核管理體系能明確企業(yè)的獎懲制度、反饋企業(yè)的現(xiàn)狀供預算管理參考，形成預算執(zhí)行中的控制基礎、充分發(fā)揮企業(yè)員工完成預算目標的積極性、主動性，為預算管理提供制定依據(jù)、修正方向、數(shù)據(jù)基礎，幫助預算管理調(diào)整預算目標，增強預算管理的作用，促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（三）促進企業(yè)目標的實現(xiàn)

如前所述，預算管理和績效考核都為企業(yè)目標的實現(xiàn)服務，預算管理以企業(yè)目標為總體方向，對總體目標進行細化、分解，將其變成一套可操作、可實現(xiàn)的指標體系；績效考核通過可考核的指標體系，將員工的個人目標與部門直至企業(yè)的總體目標聯(lián)系在一起。實現(xiàn)預算管理和績效考核融合的關(guān)鍵點，就是預算指標體系和考核指標體系的融合，企業(yè)的預算管理與績效考核融合后，將形成與人體血液循環(huán)相似的循環(huán)系統(tǒng)，預算引導考核，考核修正預算，周而復始共同促進企業(yè)目標實現(xiàn)。

三、企業(yè)預算管理與績效考核在融合運用中存在的問題

（一）認知高度上有待提高

企業(yè)預算管理通常由財務部門作為責任部門，預算編制發(fā)起、執(zhí)行控制、結(jié)果分析均由財務部門完成，而績效考核工作通常由人力資源部門作為責任部門，績效考核指標設定、考核發(fā)起、結(jié)果處理均由人力資源部門完成。企業(yè)其他部門甚至是管理層常常將預算管理等同于財務預算，將績效考核等同于人事考核，認為預算管理是財務部門的工作，績效考核是人力資源部門的工作，主動參與意識不強，僅關(guān)注于自身利益訴求，失去全員參與、全面覆蓋的效果，執(zhí)行成效大打折扣。

（二）目標難于高度統(tǒng)一

預算管理和績效考核都為企業(yè)目標實現(xiàn)服務，二者的融合運用需要以企業(yè)目標、預算管理目標和績效考核目標相一致為前提，若三者無法相統(tǒng)一，則可能出現(xiàn)“失之毫厘，謬以千里”的結(jié)果，導致企業(yè)目標難以實現(xiàn)。當前我國企業(yè)管理中存在此類問題有以下幾方面原因，一是在期限方面，預算編制執(zhí)行和績效考核均以年為周期，與企業(yè)長期目標相比，周期較短，企業(yè)運營管理常常為見成績而重短期目標，輕視甚至損害長期目標；二是在預算和績效考核指標制定方面，以“自上而下”的方式為主，即使在這兩個方面推行了諸如“上下結(jié)合”的方式，其“上”的影響仍然遠大于“下”的影響，為了確保得到足夠的資源分配，部門可能通過“打到上限”的方式在預算上報時爭奪資源、通過“壓到下限”的方式在績效考核時規(guī)避考核壓力。三是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離帶來的治理問題方面，企業(yè)管理者、績效管理者在設計企業(yè)預算、考核目標時，可能出于保護自身利益需求，調(diào)整指標設計的方向性、可行性等，人為造成目標難于統(tǒng)一。

（三）溝通機制不暢

因為預算管理和績效考核由財務部門和人力資源部門負責，其他部門責任意識不強，在實施過程中存在大量的被動參與，難于建立部門間的有效溝通協(xié)調(diào)機制，存在積極溝通少、消極應對多，協(xié)調(diào)合作少、利益爭奪多的情況，甚至存在反感、抗拒心理，導致預算管理和績效考核的責任部門壓力上升，業(yè)務難于有效開展，出現(xiàn)做表面文章的情況，最終難以得到期望的實施效果。

（四）預算管理與績效考核銜接不緊密

一是預算管理和績效考核分由兩個部門負責，工作銜接天然容易出現(xiàn)不緊密，不及時的情況。二是預算管理普遍按年度編制、實施，按季度、月度實施執(zhí)行情況反饋，績效考核也更多是事后考核，對預算項目的事中執(zhí)行情況監(jiān)督、考核較少。因此，兩者融合運用過程中，存在反饋時效性不夠的情況，對于存在效率低下、方向錯誤的預算項目，不能及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整，導致資源浪費。而對于優(yōu)質(zhì)預算項目，超預期項目，也不能及時發(fā)現(xiàn)機會，追加投入，擴大效果。

四、提升企業(yè)預算管理和績效考核融合運用的建議

（一）提高思想認識

首先要提高認識的高度，預算管理和績效考核對促進企業(yè)目標實現(xiàn)的作用和價值，不能僅僅停留在財務部門和人力資源部門的報告上，需要推動董事會或類似權(quán)力機構(gòu)、高級管理人員在思想上認同、在行動上重視。其次要拓寬認識的廣度，預算管理需要企業(yè)全員參與，績效考核與企業(yè)全員相關(guān)，要進行全員意識建設，加強宣傳、提出要求，強調(diào)預算管理和績效考核不只是財務部門和人力資源部門的工作，而是整個企業(yè)的工作，要求全體人員樹立責任意識，參與意識，在思想層面建立一致的認識。

（二）提供組織和制度保障

預算管理和績效考核需要強而有力的組織保障，機構(gòu)設置方面要保證責任機構(gòu)的級別足夠高，企業(yè)可以在董事會下設專門委員會，或建立直接對企業(yè)第一責任人負責的專門機構(gòu)，承擔預算管理和績效考核工作的管理、組織、實施。人員配備上，應明確誰來領導、誰來實施，負領導職責人員應是主管預算管理和績效考核工作的企業(yè)高級管理人員，負責實施的應是實施小組或?qū)嵤┺k公室，由牽頭部門和參與部門主要負責人組成。預算管理和績效考核還需要建章立制，按制度辦事，要特別明確參與部門的職責，避免執(zhí)行過程中的推諉扯皮、打亂仗。組織和制度保障如同硬件和軟件建設，能為工作順利開展起到綱舉目張的作用。由超越部門級別的專門機構(gòu)負責實施，能提高企業(yè)全體人員對預算管理和績效考核工作的重視程度，還能對思想認識的提高起到促進作用。

（三）建立統(tǒng)一的目標體系

企業(yè)目標是企業(yè)各項活動所要達到的總體效果，由一系列具體目標組成目標體系，可按照時間分成短期、中期、長期目標；按照職能分成生產(chǎn)目標、銷售目標、財務目標等。要達到預算管理、績效考核和企業(yè)目標相統(tǒng)一，第一，要明確預算管理目標和績效考核目標是企業(yè)目標體系的組成部分，在目標設定時要與企業(yè)總體目標一致，在預算體系和考核體系建設時，要以目標為導向，建立與企業(yè)短、中、長期目標相匹配的設計體系、考核方法等；第二，要以企業(yè)目標為導向，建立自上而下的預算及績效體系設計，同時要以部門、員工利益訴求為導向，建立體系設計的反饋和溝通機制，暢通企業(yè)“自上而下”和“自下而上”的兩條渠道，提高全員參與度和積極性，建立起部門、員工認同的預算和考核體系，才能在實施過程中避免應付、抗拒情況，實現(xiàn)企業(yè)目標體系的統(tǒng)一性；第三，預算及績效體系設計，應經(jīng)過公司董事會或同等權(quán)力機構(gòu)審核，降低所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離導致的目標不一致。

（四）加強績效考核與預算管理的聯(lián)系

加強績效考核與預算管理之間的聯(lián)系，一是要建立預算管理與績效考核對接的制度規(guī)范，對重要項目、重大支出、新增投資等企業(yè)重點關(guān)注預算項目的考核工作進行明確，要建立序時跟蹤制度，按重要性對項目當前狀況、預期結(jié)果進行動態(tài)評估，跟蹤資源使用的效率效果，達到評估、反饋、調(diào)節(jié)作用。應建立報告制度，項目執(zhí)行情況超預期時，向相應權(quán)力部門報告，由權(quán)力部門做出項目預算的調(diào)整，考核評估效果較好的優(yōu)質(zhì)項目可以追加資金分配，促進項目盡早完成起效，考核評估結(jié)果較差的，可提出調(diào)整預算、停止項目等決定，保護企業(yè)財產(chǎn)安全，提高資源利用效率效果。二是對企業(yè)重點關(guān)注預算項目的跟蹤評估考核，要打破固定期限，按需建立靈活的跟蹤制度，使評估考核的及時性與其重要性相匹配。

五、結(jié)束語

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展完善，企業(yè)面臨的國際國內(nèi)競爭壓力也在不斷增大，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)全面融入全球競爭，企業(yè)由做大到做強的模式轉(zhuǎn)變悄然發(fā)生，企業(yè)需要苦練內(nèi)功，增強內(nèi)在競爭力，預算管理與績效考核的融合運用，可以有效提高績效考核的效果、增強預算管理的作用，培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展，進而促進企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。