國有集團(tuán)企業(yè)子公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用研究

肖瀟

（北京誠志高科生物科技有限公司，北京 100084）

要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)必須不斷提高競(jìng)爭力，優(yōu)化管理效率和決策質(zhì)量，發(fā)揮其在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。而完成這些使命必須依靠管理會(huì)計(jì)的有力支撐，因此管理會(huì)計(jì)被越來越多的國有企業(yè)關(guān)注并重視。對(duì)于國有集團(tuán)子公司而言，管理會(huì)計(jì)的深入應(yīng)用有助于充分發(fā)揮輔助企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)造價(jià)值的能力和優(yōu)勢(shì)。然而，目前管理會(huì)計(jì)在國有集團(tuán)子公司的應(yīng)用還存在諸多問題，為此，本文將深入研究國有集團(tuán)子公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問題，并針對(duì)問題探討解決措施。

一、管理會(huì)計(jì)內(nèi)涵

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的重要分支，主要為企業(yè)內(nèi)部管理提供服務(wù)，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。其目標(biāo)是以商業(yè)邏輯為基礎(chǔ)，通過個(gè)性化或靈活性的內(nèi)部管理報(bào)告或績效報(bào)告，向企業(yè)各層級(jí)管理人員提供相關(guān)的貨幣性和非貨幣性會(huì)計(jì)信息；核心是信息的相關(guān)性和可控性；本質(zhì)是提供相關(guān)信息的決策支持系統(tǒng)[1]。管理會(huì)計(jì)是輔助企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的會(huì)計(jì)，重點(diǎn)在管理，通過完善管理、激發(fā)管理活力輔助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

通過應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門由過去的事后核算和監(jiān)督變成事前、事中和事后參與企業(yè)經(jīng)營管理，并為其提供價(jià)值相關(guān)信息。首先，管理會(huì)計(jì)必須具備戰(zhàn)略思維，時(shí)刻輔助企業(yè)制定并實(shí)施恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。其次，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，即經(jīng)營活動(dòng)過程中，通過有效整合財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，管理會(huì)計(jì)將企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，并對(duì)實(shí)施情況加以分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。再次，對(duì)偏離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，分析偏差原因，及時(shí)、合理地對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加以控制或予以靈活調(diào)整，以保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展緊扣企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，有助于企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。最后，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)完成后，通過管理會(huì)計(jì)提供的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，并據(jù)此考核全體部門和員工的業(yè)績完成情況，為績效考核提供有力支撐。

二、國有集團(tuán)子公司特點(diǎn)及應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的必要性分析

集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)高級(jí)組織形式，是由一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本、契約、產(chǎn)品或技術(shù)等各種利益關(guān)系為紐帶，連接起來的多層級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，此聯(lián)合體具有共同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。在該聯(lián)合體中，各企業(yè)受核心企業(yè)的控制程度及影響不同，一般包括全資子公子、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司。

隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要和提高競(jìng)爭力，目前許多國有企業(yè)都成立了國有集團(tuán)公司，本文所說的國有集團(tuán)子公司可以是國有集團(tuán)所屬的全資子公子、控股子公司、參股子公司。

目前，我國一些國有集團(tuán)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、管理、市場(chǎng)競(jìng)爭力等多方面都處于相對(duì)保守的狀態(tài)。首先，因政府長期大力支持，導(dǎo)致部分國有集團(tuán)子公司缺乏競(jìng)爭力，缺乏管理新理念、新思想，這很難適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求[2]。其次，部分國有集團(tuán)子公司的管理存在一定滯后性，即更多的是事中管理及事后核算，這常常容易導(dǎo)致決策失誤。最后，在我國，會(huì)計(jì)體系建設(shè)考慮投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾等外部利益相關(guān)者較多，而服務(wù)于國有集團(tuán)子公司內(nèi)部管理及決策的管理會(huì)計(jì)工作顯得極其不夠。

管理會(huì)計(jì)能使財(cái)務(wù)工作前移，從事前就參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，并為之提供有價(jià)值的信息，使國有集團(tuán)子公司事前、事中、事后所有決策與活動(dòng)都有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息作支撐，更加科學(xué)、符合實(shí)際，且面向未來?；趪屑瘓F(tuán)子公司目前的情況與特點(diǎn)，國有集團(tuán)子公司亟須從推進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)治理能力的戰(zhàn)略層面，從在國有資產(chǎn)管理中更好發(fā)揮作用的目標(biāo)方向，來認(rèn)識(shí)和研究管理會(huì)計(jì)新思維，加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的深入應(yīng)用，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中將管理會(huì)計(jì)的效能完全釋放出來，為國有集團(tuán)子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展注入活力和動(dòng)力，使其在當(dāng)今日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占有強(qiáng)有力地位。

三、國有集團(tuán)子公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問題

（一）對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)不足

目前多數(shù)國有集團(tuán)子公司對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)不足，成為制約其管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重要瓶頸。

第一，部分國有集團(tuán)子公司未倡導(dǎo)發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)部門也未提出要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)制度體系建設(shè)未正式開展，企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性。主要原因是管理層的自我學(xué)習(xí)、知識(shí)更新意識(shí)薄弱，管理理念較為保守，缺乏管理創(chuàng)新意識(shí)。第二，部分國有集團(tuán)子公司沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的經(jīng)營管理其實(shí)是一個(gè)全員、全過程的管理活動(dòng)，管理會(huì)計(jì)是全過程和全方位地為企業(yè)管理提供信息服務(wù)的。如對(duì)于重大決策未經(jīng)多方科學(xué)論證，導(dǎo)致因方案不具有財(cái)務(wù)可行性而失敗，出現(xiàn)無效投資，給國有集團(tuán)子公司造成巨大資源浪費(fèi)。這主要由于公司無視管理會(huì)計(jì)的決策支持作用。第三，資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的血脈，持續(xù)不斷的資金流供給是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。而部分國有集團(tuán)在境外的子公司資金管理游離于集團(tuán)管理層的管控范圍之外；此外，還有一些子公司不重視出口退稅的資金回流效率，也未深入推進(jìn)存量資金的盤活，導(dǎo)致資金管控能力較弱，資金利用率較低、機(jī)會(huì)成本較高?？梢?，部分子公司未將資金管理真正納入會(huì)計(jì)的管理范圍。第四，一些國有集團(tuán)子公司管理層進(jìn)行業(yè)務(wù)可行性判斷時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不充分，盈利性計(jì)算缺乏科學(xué)性；績效考核指標(biāo)較單一，權(quán)重設(shè)置不合理；薪酬制度不靈活；尚缺乏明確的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略等。這些問題導(dǎo)致了公司業(yè)務(wù)規(guī)模沒有明顯提升，經(jīng)營業(yè)績不夠理想?？傊?，沒有以管理會(huì)計(jì)思維進(jìn)行精細(xì)化管理是導(dǎo)致上述局面的重要原因。

（二）管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不健全

首先，目前多數(shù)國有集團(tuán)子公司僅擁有OA辦公系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中會(huì)計(jì)科目、輔助項(xiàng)目設(shè)置不健全，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有子公司數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)一，無法滿足線上及線下、自有產(chǎn)品及貿(mào)易等多維度核算需求。其次，沒有全面預(yù)算管理系統(tǒng)、存貨等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。目前仍采用手工表格編制預(yù)算、建立手工臺(tái)賬的傳統(tǒng)方式，不僅效率低、人工成本高、差錯(cuò)率高、不易透視化，而且業(yè)務(wù)人員對(duì)信息的記錄、分析、利用、傳遞能力不足，為及時(shí)、全面地收集高質(zhì)量的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)帶來了一定限制。再次，因系統(tǒng)不健全導(dǎo)致手工作業(yè)占用了財(cái)會(huì)人員大部分時(shí)間和精力，不利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，限制了管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮。最后，國有集團(tuán)往往涉及不同業(yè)務(wù)板塊，行業(yè)多元化，集團(tuán)又采用直線型財(cái)務(wù)體系管理模式，在現(xiàn)有市場(chǎng)上很難找到適合自身的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。如果采取開發(fā)方式建設(shè)系統(tǒng)，就需要投入較多的人財(cái)物?？傊?，由于國有集團(tuán)子公司對(duì)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)重視度不高，信息化及數(shù)據(jù)支撐不足，為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用帶來了障礙。

（三）管理會(huì)計(jì)人才缺乏

第一，部分國有集團(tuán)子公司財(cái)會(huì)人員的工作還基本停留在事后核算。如會(huì)計(jì)對(duì)經(jīng)濟(jì)合同審核不到位，甚至認(rèn)為合同不應(yīng)納入會(huì)計(jì)審核范圍；沒有人員持有管理會(huì)計(jì)證書；不具備從業(yè)務(wù)鏈前端進(jìn)行管理的意識(shí)，缺乏必要的專業(yè)知識(shí)和輔助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的意識(shí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)基本不能為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供有價(jià)值的信息。第二，部分國有集團(tuán)子公司會(huì)計(jì)沒有定期將應(yīng)收賬款逾期明細(xì)發(fā)送給業(yè)務(wù)部門，沒有定期催促業(yè)務(wù)部門向客戶催債，對(duì)逾期客戶的銷售合同或發(fā)貨進(jìn)行審批時(shí)，未充分考慮應(yīng)收賬款逾期情況，導(dǎo)致企業(yè)資金被占用。由于財(cái)會(huì)人員缺乏對(duì)整體業(yè)務(wù)流程的深度了解，未深度融合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，有時(shí)雖有參與業(yè)務(wù)前端，但并不能從輔助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值角度提出高效的專業(yè)化建議。第三，部分國有集團(tuán)子公司財(cái)會(huì)人員沒有對(duì)每一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)做精確的盈利性和多維度分析，導(dǎo)致提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，財(cái)務(wù)信息支撐不足，不能滿足企業(yè)科學(xué)決策需求。財(cái)會(huì)人員未系統(tǒng)形成與該企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)工具的具體操作規(guī)范，在一定程度上限制了管理會(huì)計(jì)在國有集團(tuán)子公司的應(yīng)用。第四，知識(shí)型員工是價(jià)值創(chuàng)造的最重要決定因素，然而部分國有集團(tuán)子公司受企業(yè)規(guī)模及盈利情況限制，對(duì)高端復(fù)合型管理會(huì)計(jì)人才的吸引力較弱。

四、加速管理會(huì)計(jì)應(yīng)用于國有集團(tuán)子公司的對(duì)策

（一）加強(qiáng)管理層對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)

國有集團(tuán)子公司管理層對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)及重視程度直接影響著管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)及其在企業(yè)中的有效應(yīng)用，并且管理層主導(dǎo)并推動(dòng)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，具有以下天然優(yōu)勢(shì)：全局性、全員性、全覆蓋[3]。因此，應(yīng)充分發(fā)揮公司管理層在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的主體作用。

首先，建議管理層增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)意識(shí)，及時(shí)更新企業(yè)管理知識(shí)，多參加管理會(huì)計(jì)研究型會(huì)議，培育管理會(huì)計(jì)思維，認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性和必要性，將其納入本企業(yè)整體戰(zhàn)略并積極推進(jìn)其應(yīng)用；重視加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員對(duì)業(yè)財(cái)融合的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，大力培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人才。其次，向全體員工推廣管理會(huì)計(jì)，營造利于管理會(huì)計(jì)深入應(yīng)用的良好工作環(huán)境和企業(yè)文化。最后，建立行業(yè)優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)案例庫，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行實(shí)踐解析和交流學(xué)習(xí)，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，編制管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用規(guī)范，加以深入推廣和應(yīng)用，以此讓管理會(huì)計(jì)思維滲透到企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）建立健全管理會(huì)計(jì)體系

為深入推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的有效應(yīng)用，全面提升管理會(huì)計(jì)工作水平，國有集團(tuán)子公司應(yīng)建立健全管理會(huì)計(jì)體系。

首先，應(yīng)根據(jù)自身組織架構(gòu)特點(diǎn)，建立健全能夠滿足管理會(huì)計(jì)活動(dòng)所需的由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)人員組成的管理會(huì)計(jì)組織體系。有條件的公司可以設(shè)置管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，組織開展管理會(huì)計(jì)工作。其次，建立與管理會(huì)計(jì)建設(shè)和實(shí)施相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造模式、管理模式等，選擇適用的管理會(huì)計(jì)工具方法。再次，應(yīng)根據(jù)管理模式確定責(zé)任主體，明確各層級(jí)及各層級(jí)內(nèi)的部門、崗位之間的管理會(huì)計(jì)責(zé)任權(quán)限，制定實(shí)施方案，以落實(shí)責(zé)任。最后，國有集團(tuán)子公司應(yīng)基于管理會(huì)計(jì)信息等，合理設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，完善激勵(lì)機(jī)制；同時(shí)，評(píng)估和完善管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，以持續(xù)改進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。

（三）優(yōu)化面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)

一方面，國有集團(tuán)子公司需要結(jié)合自身治理結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行個(gè)性化的信息系統(tǒng)搭建，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效對(duì)接，或?qū)r(jià)值鏈各活動(dòng)集中于統(tǒng)一的信息平臺(tái)，確保所有數(shù)據(jù)能夠共享，為管理會(huì)計(jì)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)可透視化和數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘提供必要前提。另一方面，借助面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)，國有集團(tuán)子公司應(yīng)當(dāng)建立與價(jià)值鏈活動(dòng)對(duì)應(yīng)的具有及時(shí)性、準(zhǔn)確性和全面性的數(shù)據(jù)庫，形成全新的、完整的產(chǎn)品價(jià)值鏈數(shù)據(jù)庫管理模式[4]。管理會(huì)計(jì)的多維度發(fā)展，決定了積累的精確且全面的業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)必將成為國有企業(yè)經(jīng)營決策的寶貴財(cái)富，管理會(huì)計(jì)提供的數(shù)據(jù)信息是企業(yè)內(nèi)部最核心、最細(xì)化、最具有使用價(jià)值的信息，妥善分析和利用這些數(shù)據(jù)，對(duì)國有集團(tuán)子公司經(jīng)營管理水平提升到更高層面具有重要意義，可提高企業(yè)決策效率，助力企業(yè)抓住市場(chǎng)先機(jī)。

（四）重視管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍的建設(shè)

國有集團(tuán)子公司需健全管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)機(jī)制。第一，財(cái)會(huì)人員需具有前瞻性的職業(yè)發(fā)展眼光，不斷開拓管理視野、加大思維深度、拓寬知識(shí)廣度，考取管理會(huì)計(jì)證書，在會(huì)計(jì)實(shí)踐中必須具備“多技能”，需要不斷轉(zhuǎn)換思維，在以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維為投資者提供相關(guān)信息的同時(shí)，也應(yīng)強(qiáng)化以管理會(huì)計(jì)思維為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)的意識(shí)，加快管理會(huì)計(jì)應(yīng)用速度。面對(duì)基于計(jì)算機(jī)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)人員未來職業(yè)轉(zhuǎn)型的必然舞臺(tái)。第二，鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門溝通，參加業(yè)務(wù)探討，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的深度了解。管理層主動(dòng)征求財(cái)會(huì)人員對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策意見，讓其他部門意識(shí)到管理會(huì)計(jì)在公司管理和業(yè)務(wù)發(fā)展中充當(dāng)著重要角色，管理會(huì)計(jì)與公司各個(gè)部門一樣都以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為共同目標(biāo)。這樣，既能解決部門矛盾，得到其他部門及管理層的高度認(rèn)可，又因管理會(huì)計(jì)充滿職業(yè)判斷和商業(yè)智慧的個(gè)性化和情境化工作而不會(huì)被人工智能或計(jì)算機(jī)取代。第三，通過專項(xiàng)培訓(xùn)及重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)的討論和決策，不斷積累管理會(huì)計(jì)深入應(yīng)用的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化對(duì)數(shù)據(jù)的悟性或理解力，提升管理會(huì)計(jì)人員的實(shí)戰(zhàn)能力，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)、多技能、善溝通、有遠(yuǎn)見、敢擔(dān)當(dāng)又具有管理意識(shí)的管理會(huì)計(jì)骨干，建立長效人才培養(yǎng)機(jī)制，以便其能夠深度參與和支持企業(yè)的重大決策，進(jìn)而挖掘或創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)。第四，國有集團(tuán)子公司應(yīng)做大做強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，提高對(duì)優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)人才的吸引力，通過內(nèi)部提拔或外部招聘方式吸納人才，賦予其相當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限和權(quán)威。第五，完善對(duì)管理會(huì)計(jì)人員的考核機(jī)制，并將考核結(jié)果與薪酬待遇、職務(wù)晉升等掛鉤，激發(fā)管理會(huì)計(jì)人員的積極性。

五、結(jié)束語

綜上，本文主要研究了國有集團(tuán)子公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問題，主要從加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)、建立健全管理會(huì)計(jì)體系、優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)、重視管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍的建設(shè)四方面著手，加速推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用于國有集團(tuán)子公司，提高其管理水平，幫助國有集團(tuán)子公司穩(wěn)定市場(chǎng)地位，促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境不斷變化，管理會(huì)計(jì)的深入應(yīng)用成為必然趨勢(shì)，在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用過程中仍存在許多其他問題，本文尚未論述全面，還可以從國有集團(tuán)子公司的組織架構(gòu)、管理會(huì)計(jì)職責(zé)權(quán)限設(shè)置和應(yīng)用場(chǎng)景等方面進(jìn)行更深入的研究和探討，以建立更全面的管理會(huì)計(jì)體系，制定出更科學(xué)的管理策略，力求更好地利用管理會(huì)計(jì)這一把利劍來面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)[5]，譜寫國有集團(tuán)子公司長遠(yuǎn)健康和高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。