淺談生產(chǎn)用工結(jié)構(gòu)分析和優(yōu)化措施

張茂強(qiáng)

中車四方車輛有限公司 山東青島 266111

當(dāng)前軌道交通裝備制造業(yè)整體上既面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著國內(nèi)外市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。

在大的市場環(huán)境下，如何開展生產(chǎn)用工現(xiàn)狀分析，全面掌握公司各板塊、各生產(chǎn)單位生產(chǎn)用工情況，為優(yōu)化人力資源管理思路和實(shí)施策略提供科學(xué)依據(jù)，并制定人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，成為sf公司人力資源效能提升的重要課題。

1 用工總量控制，明確優(yōu)化目標(biāo)

在企業(yè)整體效能指標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，用工總量決定了最終的人均效能指標(biāo)，也體現(xiàn)著企業(yè)的盈利能力和管理水平。

sf公司人力資源部以集團(tuán)公司下達(dá)的年度員工限額人數(shù)為上限，以公司“十三五”規(guī)劃目標(biāo)人數(shù)為引領(lǐng)，以年度勞產(chǎn)率提升目標(biāo)匹配人數(shù)為指導(dǎo)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前所處發(fā)展階段分析、當(dāng)年生產(chǎn)和效益情況分析、當(dāng)年人均效能提升目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部用工政策分析等，分別設(shè)置公司用工總量計(jì)劃控制指標(biāo)和優(yōu)化指標(biāo)。

同時(shí)，依據(jù)分類核定原則，基于各事業(yè)部發(fā)展階段和總體效益分析，確定各單位的用工控制類型。根據(jù)各單位提報(bào)的用工總量，適當(dāng)考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)需求，按照人均效能增長或持平的原則，核定各單位員工限額人數(shù)。按照“優(yōu)先公司內(nèi)部調(diào)劑，適當(dāng)補(bǔ)充外部資源，控制勞務(wù)派遣轉(zhuǎn)入”的原則，進(jìn)一步明確員工人數(shù)指導(dǎo)計(jì)劃、新招人數(shù)指導(dǎo)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)劑指導(dǎo)計(jì)劃、專業(yè)機(jī)構(gòu)比例和勞務(wù)派遣比例等細(xì)化指標(biāo)，統(tǒng)籌規(guī)劃事業(yè)部發(fā)展所需人力資源[1]。

公司人力資源部綜合評估新造客車、修理客車、城軌車輛三大產(chǎn)業(yè)板塊生產(chǎn)形勢，通過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能分析和排產(chǎn)預(yù)測，對公司生產(chǎn)用工情況進(jìn)行勞動(dòng)力平衡分析，預(yù)測各單位生產(chǎn)人員余缺分布和主要工種余缺結(jié)構(gòu)狀況。并結(jié)合勞動(dòng)力平衡分析及生產(chǎn)用工盤點(diǎn)結(jié)果，進(jìn)一步分解制定可量化目標(biāo)，下達(dá)各生產(chǎn)車間用工限額指標(biāo)、減員指導(dǎo)計(jì)劃和調(diào)劑指導(dǎo)計(jì)劃，深入實(shí)施公司新老事業(yè)部間系統(tǒng)用工總量優(yōu)化調(diào)整。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，結(jié)合勞動(dòng)力平衡情況，新造、修理、城軌板塊分別設(shè)定優(yōu)化（減員+調(diào)劑）10%-25%、2%-3%、3%-5%的目標(biāo)。

專業(yè)結(jié)構(gòu)上，結(jié)合勞動(dòng)力平衡情況，直接生產(chǎn)操作人員消化（減員+調(diào)劑）富余數(shù)量的70%，輔助生產(chǎn)操作人員原則上核減現(xiàn)員的5%，技管人員則根據(jù)定員梳理優(yōu)化。

2 制定階段措施，實(shí)施動(dòng)態(tài)推進(jìn)

為達(dá)成生產(chǎn)用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)，以國家勞動(dòng)用工管理法律法規(guī)為指導(dǎo)，分別從整合資源，提升效能和強(qiáng)化管理，優(yōu)化結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度實(shí)施動(dòng)態(tài)推進(jìn)。

2.1 整合資源，提升效能

結(jié)合不同板塊用工需求，尤其是事業(yè)部發(fā)展所需人力資源，積極推進(jìn)生產(chǎn)用工余缺調(diào)劑，搭建sf公司余缺信息發(fā)布平臺，建立余缺調(diào)劑制度保障機(jī)制，提前預(yù)測和分析，整體統(tǒng)籌和策劃，實(shí)現(xiàn)sf公司內(nèi)的人力資源調(diào)配一體化管理，并根據(jù)需要拓展至集團(tuán)公司范圍內(nèi)的余缺調(diào)劑，最大限度實(shí)現(xiàn)人力資源效能發(fā)揮。

有計(jì)劃梳理公司各類外包業(yè)務(wù)，評估業(yè)務(wù)收回的可行性和效益性，先行啟動(dòng)部分勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)回收，增加新工作崗位，實(shí)現(xiàn)富余人員轉(zhuǎn)崗安置。

2.2 強(qiáng)化管理，優(yōu)化結(jié)構(gòu)

編制下發(fā)《勞動(dòng)合同履約能力評價(jià)管理辦法》，依據(jù)勞動(dòng)合同法律法規(guī)，通過規(guī)范評價(jià)員工勞動(dòng)合同履約表現(xiàn)，對不能滿足勞動(dòng)合同履約條件的，合同期滿終止勞動(dòng)合同；同時(shí)出臺《勞務(wù)派遣用工管理辦法》，加強(qiáng)對勞務(wù)派遣人員態(tài)度和勞動(dòng)紀(jì)律、生產(chǎn)執(zhí)行情況、質(zhì)量、安全等維度的考核評價(jià)管理，建立規(guī)范有序的勞務(wù)派遣人員退回機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

3 激勵(lì)和考核并進(jìn)，構(gòu)建政策支撐

基層生產(chǎn)單位的積極主動(dòng)性和參與程度是用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施有序推進(jìn)的重要保障因素，為此公司人力資源部陸續(xù)出臺相關(guān)政策，引導(dǎo)和鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化各項(xiàng)措施的實(shí)施。

在組織層面，依據(jù)下達(dá)提質(zhì)增效指標(biāo)，對位主管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施績效考核，以發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任性；設(shè)置勞動(dòng)負(fù)荷率季度考核性指標(biāo)（勞動(dòng)負(fù)荷率=（完成實(shí)動(dòng)工時(shí)-加班工時(shí)）/[（直接工總數(shù)-余缺平臺交流人數(shù)）×制度工時(shí)×出勤率]×100%），直接與各生產(chǎn)單位季度提取的技管人員績效工資總額掛鉤，依據(jù)完成情況，分別設(shè)置不同的總額支付比例，牽引生產(chǎn)單位依據(jù)實(shí)際產(chǎn)能，強(qiáng)化勞動(dòng)用工總量控制，積極推進(jìn)人員調(diào)劑和分流工作；同時(shí)按余缺調(diào)劑借出人員崗位工資的20%，核定借出單位效能提升管理獎(jiǎng)勵(lì)，用以激勵(lì)冗員生產(chǎn)單位主動(dòng)輸出優(yōu)質(zhì)人力資源[2]。

企業(yè)生產(chǎn)用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員效能提升工作，涉及面廣，受市場訂單、生產(chǎn)周期、排產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)工藝等因素影響較大，需要生產(chǎn)、工藝、市場、人力等多系統(tǒng)緊密配合，后續(xù)將依托多部門聯(lián)動(dòng)，對生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、勞動(dòng)組織等不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)能和節(jié)拍下的柔性配置和調(diào)劑，充分挖掘內(nèi)部潛力，有效釋放冗員，最終達(dá)成人力資源效能提升的目標(biāo)。

4 結(jié)語

通過以上措施，sf公司實(shí)現(xiàn)了用工的充分流動(dòng)，提高了員工效能。在用工總量下降的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了公司收入的持續(xù)增長，激發(fā)了員工的活力，員工勞產(chǎn)率及各類人員比例均達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平。