ECP模式發(fā)包下的項(xiàng)目成本控制探析

陳艷芳

中車(chē)株洲電力機(jī)車(chē)有限公司 湖南株洲 412001

在建筑項(xiàng)目EPC總承包模式之下，工程造成本制受到許多因素的影響，要想使項(xiàng)目成本控制合理有效，不僅要科學(xué)運(yùn)用正確的成本管理方法，而且要熟悉成本管理過(guò)程中的要點(diǎn)以及影響因素，幫助該工程實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標(biāo)。

1 EPC工程總承包模式及成本控制概述

EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程總承包模式，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。在這種模式下，承包商要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等具體施工工作，并保證在合同約定時(shí)間完成工程[1]。

EPC工程總承包模式相比于傳統(tǒng)的承包模式，具有以下優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等整個(gè)工程的工作托付給工程總承包商，由承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施具體工作，如此，業(yè)主只需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行管理和控制，業(yè)主得到極大的解放，總承包商能運(yùn)用其公司及團(tuán)隊(duì)先進(jìn)、豐富、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和自身創(chuàng)造更多的效益，更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高設(shè)計(jì)效率，縮短工期，提高了工作效率。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，由于采用的是總價(jià)合同，費(fèi)用固定，除特殊情況外，業(yè)主基本上不用再支付及追加項(xiàng)目費(fèi)用，項(xiàng)目要求的價(jià)格和工期具有更大保證。

成本控制（CostControl）是指企業(yè)設(shè)定工程成本管理目標(biāo)后，指派管理人員，根據(jù)公司和合同的約定，在其職責(zé)范圍內(nèi)，采取合理的方法和措施，對(duì)企業(yè)存在或潛在的影響目標(biāo)因素進(jìn)行調(diào)整控制，挖掘團(tuán)隊(duì)和公司內(nèi)部潛力，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，解決潛在風(fēng)險(xiǎn)，降低工程成本，結(jié)合范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，從而加強(qiáng)成本控制的要素。成本控制對(duì)于參與建設(shè)的參與者都是十分有利的，實(shí)現(xiàn)了共贏的局面，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，全面提高企業(yè)管理者素質(zhì)，營(yíng)造企業(yè)良好形象，使企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以生存下來(lái)，并得以擴(kuò)大規(guī)模[2]。

2 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題

2.1 未完成主體角色轉(zhuǎn)換

當(dāng)下EPC總承包實(shí)踐過(guò)程主要有設(shè)計(jì)單位總承包、施工單位總承包、聯(lián)合體總承包這三種承包方式。當(dāng)前，部分大型施工單位或設(shè)計(jì)單位都沒(méi)有對(duì)EPC功能的工程總承包公司進(jìn)行良好的改造，無(wú)法實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工兩者平衡融合，忽視了工程成本管理的重點(diǎn)工作，給工程施工開(kāi)展帶來(lái)了不利的影響。

2.2 項(xiàng)目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的承包單位而言，是需要單位內(nèi)部全體人員共同奮斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。對(duì)于單位內(nèi)部每個(gè)崗位和部門(mén)的人員而言，應(yīng)該有著良好的經(jīng)濟(jì)觀念，這樣才能為企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)多數(shù)崗位的人員都有著較為明確的責(zé)任分工，但是每個(gè)人之間都缺少相關(guān)的合作。對(duì)于技術(shù)部門(mén)的工作人員而言，由于沒(méi)有考慮設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性而只關(guān)注可行性較高的方案，為了確保工程的質(zhì)量合格而忽視了資金的管理，就會(huì)為企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)一定的負(fù)擔(dān)。通常，高質(zhì)量的施工材料都會(huì)伴隨著較昂貴的價(jià)格，如果材料采購(gòu)部門(mén)只重視材料質(zhì)量的高低，卻沒(méi)有研究材料價(jià)格的變化規(guī)律，就會(huì)在提高材料利用率的同時(shí)增加了資金的投入。因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要提高全體管理人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，這樣才能提高工程項(xiàng)目資金投入的管理效率[3]。

2.3 成本管理大多流于形式

對(duì)于項(xiàng)目成本的管理工作而言，其管理的內(nèi)容包括成本控制體系的構(gòu)建、成本控制制度的制定、臺(tái)賬的建立、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建立、會(huì)計(jì)核算、信息反饋意見(jiàn)成本督察等多方面的內(nèi)容，這就給成本管理工作人員帶來(lái)了一定的管理難度。因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人建立良好的成本管理體系能夠有效提高成本管理的效率。目前，部分項(xiàng)目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理過(guò)程中管理人員行為散漫、管理不規(guī)范的現(xiàn)象，無(wú)法有效發(fā)揮管理工作的全部?jī)?yōu)勢(shì)，還會(huì)為企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3 EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

3.1 設(shè)計(jì)階段

對(duì)于EPC總承包模式下設(shè)計(jì)階段的成本管理方法而言，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以使用限額設(shè)計(jì)的控制方法。限額設(shè)計(jì)的定義是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按照工程開(kāi)展前設(shè)計(jì)好的預(yù)算和任務(wù)來(lái)對(duì)設(shè)計(jì)時(shí)花費(fèi)的資金進(jìn)行有效控制。良好的限額設(shè)計(jì)能夠促使工程的總資金投入不超過(guò)規(guī)定的范圍。此外，限額設(shè)計(jì)的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)人員的可行性研究報(bào)告和投資估算初步設(shè)計(jì)，并要配合施工的設(shè)計(jì)圖紙來(lái)對(duì)成本進(jìn)行良好的概算和控制。只有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在施工開(kāi)展前期對(duì)投資的額度范圍進(jìn)行限制，并在確保項(xiàng)目能夠符合設(shè)計(jì)使用要求的前提上，對(duì)不合理的資金投入進(jìn)行整改，才能保證總成本投入不超過(guò)設(shè)計(jì)的投資成本。同時(shí)，管理人員要將限額設(shè)計(jì)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到分解投資和控制工程量方面上，只有將限額設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行科學(xué)完善，并研究先進(jìn)的概算預(yù)算資料和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)涉及資金投入方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制，這樣才能達(dá)到良好的投資成本控制效果。

3.2 采購(gòu)階段

3.2.1 集中采購(gòu)

對(duì)于部分基礎(chǔ)建設(shè)工程而言，由于其建設(shè)規(guī)模較大且涉及的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域較廣泛，那么施工過(guò)程中所需要的材料種類(lèi)就會(huì)存在較大的差異性。同時(shí)，項(xiàng)目所需要的瀝青、煤油、鋼板等材料是極其容易受到市場(chǎng)價(jià)格變化影響的。因此，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要對(duì)工程進(jìn)行全方位的考慮，在施工開(kāi)展前，負(fù)責(zé)人要制定良好的采購(gòu)戰(zhàn)略，只有在經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門(mén)良好的考察且在審批之后才能開(kāi)展材料的選購(gòu)工作。此外，負(fù)責(zé)人還可以選用集中采購(gòu)的模式來(lái)對(duì)施工過(guò)程中所需要的材料和設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一的購(gòu)買(mǎi)。材料采購(gòu)人員要深入研究材料市場(chǎng)價(jià)格變化的規(guī)律，確保能夠在價(jià)格最低時(shí)購(gòu)入數(shù)量充足的材料和設(shè)備，才能使得施工項(xiàng)目開(kāi)展時(shí)不會(huì)出現(xiàn)材料和設(shè)備短缺的現(xiàn)象，確保施工的工程在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。

3.2.2 完善貨物采購(gòu)管理

在項(xiàng)目的材料和設(shè)備采購(gòu)時(shí)進(jìn)行的管理工作就是項(xiàng)目的總承包方通過(guò)招標(biāo)、詢(xún)價(jià)、直接采購(gòu)等方式來(lái)選擇供應(yīng)商，這樣才能對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所需要的材料和設(shè)備的采購(gòu)資金進(jìn)行有效的管理。項(xiàng)目的采購(gòu)人員要了解近期材料價(jià)格的變化規(guī)律，確保能夠選擇出質(zhì)量較高且價(jià)格較低的材料，這樣才能為企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。此外，對(duì)于貨物采購(gòu)管理工作而言，不僅要確保材料和設(shè)備的質(zhì)量滿(mǎn)足施工的要求，還不能在施工過(guò)程中產(chǎn)生材料或設(shè)備短缺的現(xiàn)象，因此，材料采購(gòu)人員可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)采取有效的措施：第一，采購(gòu)人員要嚴(yán)格參考制定好的采購(gòu)計(jì)劃書(shū)，深入研究施工的流程和特點(diǎn)，正確把握好材料的采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)時(shí)間，這樣才不會(huì)出現(xiàn)材料資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。第二，采購(gòu)人員在開(kāi)展采購(gòu)工作時(shí)要對(duì)不同商家給出的材料價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比的內(nèi)容包括材料的質(zhì)量、材料的價(jià)格、購(gòu)買(mǎi)的優(yōu)惠及運(yùn)輸?shù)某杀荆瑥脑搭^上控制好材料的資金投入。第三，采購(gòu)人員可以就近選擇材料供應(yīng)商，如果材料的供應(yīng)商在施工區(qū)域范圍附近，那么就可以節(jié)省大量的材料運(yùn)輸費(fèi)用。此外，采購(gòu)人員還要時(shí)刻關(guān)注材料市場(chǎng)的價(jià)格變化趨勢(shì)，并對(duì)材料的信息進(jìn)行有效的研究和分析，盡量能夠打開(kāi)一條新的材料供應(yīng)渠道。

3.2.3 施工階段

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對(duì)施工階段的資金投入進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控并做好審計(jì)工作。對(duì)于EPC工程建設(shè)階段而言，良好的審計(jì)工作能夠有效地控制工程造價(jià)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以從事前、事中和事后審計(jì)這三個(gè)方面來(lái)強(qiáng)化審計(jì)工作中的管理狀況，提高EPC項(xiàng)目的成本管理水平。對(duì)于EPC工程建設(shè)過(guò)程而言，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要將各部門(mén)之間進(jìn)行整合，協(xié)調(diào)有序地開(kāi)展工作。對(duì)于項(xiàng)目的總承包部門(mén)而言，要對(duì)施工計(jì)劃開(kāi)展管理工作，負(fù)責(zé)人要在實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，制定合理可行的施工方案。因?yàn)椴淮_定因素而導(dǎo)致施工計(jì)劃改變，不同部門(mén)之間要相互協(xié)商，對(duì)原有的計(jì)劃進(jìn)行改善，提高施工工作開(kāi)展過(guò)程中成本投入的控制效率。相關(guān)管理人員要按照前期簽訂的合同內(nèi)容來(lái)對(duì)設(shè)計(jì)方案的變更進(jìn)行有效處理，提高核算管理的效率。對(duì)于EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部和計(jì)劃部而言，要及時(shí)進(jìn)行溝通與合作，確保內(nèi)部存在一個(gè)和睦的工作環(huán)境，對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行完善，提升施工進(jìn)度。同時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要安排專(zhuān)門(mén)的管理人員對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本的投入都符合前期的設(shè)計(jì)要求。

4 結(jié)語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展為當(dāng)下各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域帶來(lái)了廣闊的發(fā)展空間。對(duì)于工程項(xiàng)目管理而言，只有改革傳統(tǒng)的業(yè)主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉(zhuǎn)型，才能跟上時(shí)代發(fā)展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統(tǒng)的自主管理模式而言，對(duì)工程的管理變得更加全面和有效，同時(shí)，EPC管理模式被廣泛運(yùn)用到電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個(gè)專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域當(dāng)中，并被各行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員持續(xù)的關(guān)注和創(chuàng)新。