企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

田紅燕

宜賓學(xué)院 四川宜賓 644000

全面預(yù)算管理是企業(yè)管控的一種工具，在大中型企業(yè)中應(yīng)用廣泛。財(cái)政部發(fā)布了全面預(yù)算管理指引，也發(fā)布了關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，足見國家層面也強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理工作的重要性。但很多企業(yè)在預(yù)算管理中仍然會(huì)遇到各種難題，全面預(yù)算管理的效果并不很理想?；谀壳捌髽I(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為我國企業(yè)全面預(yù)算管理的未來發(fā)展趨勢應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，抓住全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點(diǎn)分析影響全面預(yù)算管理成效的因素，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才可能將全面預(yù)算管理方式運(yùn)用自如。

1 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其影響因子

企業(yè)全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評和激勵(lì)等一系列活動(dòng),提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性工程，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，要求企業(yè)全員參與。為提高全面預(yù)算管理的效果，須抓住預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，筆者擬從以下幾個(gè)方面對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因子及影響程度加以分析。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略定位及預(yù)算目標(biāo)制定

企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算管理的靈魂?？鲗?zhàn)略有較具體的見解和定義[1]，“戰(zhàn)略是將一個(gè)組織公司的主要目的、政策和行動(dòng)計(jì)劃整合為一個(gè)有結(jié)合性的計(jì)劃或模式。一個(gè)明確形成的戰(zhàn)略會(huì)幫助一個(gè)組織去配置和分配它的資源，成為一個(gè)獨(dú)特和可行的形態(tài)。這個(gè)形態(tài)是基于該組織的相對性內(nèi)部競爭力/強(qiáng)處和缺點(diǎn)/弱處，對外部環(huán)境的變化和聰明的對手的行動(dòng)所帶來的機(jī)會(huì)和威脅的事前準(zhǔn)備”。戰(zhàn)略主要是從理念上對公司發(fā)展的定位，企業(yè)目標(biāo)是對戰(zhàn)略定位的具體化。按照明茨伯格的管理控制金字塔，企業(yè)目標(biāo)可以劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、作業(yè)目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致，且遵循戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，最終落實(shí)到各項(xiàng)作業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹預(yù)算管理全過程，預(yù)算管理自始至終需以此為中心，才能將企業(yè)的有限資源分配到最有價(jià)值的地方，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

企業(yè)戰(zhàn)略定位的前瞻性和可實(shí)現(xiàn)性是企業(yè)管理的靈魂。在預(yù)算目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度即是關(guān)鍵因子，具體到預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性、預(yù)算目標(biāo)的編制方針及原則，也是重要影響因子。

1.2 集團(tuán)管控模式及預(yù)算管理模式

Goold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn),將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式,即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。不同管理模式的企業(yè)集團(tuán)，對應(yīng)的預(yù)算管理方式也不同。從預(yù)算管理權(quán)限的集中程度來劃分，預(yù)算管理模式分為集權(quán)預(yù)算管理模式、分權(quán)預(yù)算管理模式和折中預(yù)算管理模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)(如橫向一體或縱向一體化)。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性,使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本。該類型集團(tuán)適用集權(quán)預(yù)算管理模式。財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差,母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體,以股東的權(quán)利來行使其買入——持有——賣出決策，預(yù)算管理模式適用分權(quán)預(yù)算管理模式。戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起,即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果，適合折中的預(yù)算管理模式。

預(yù)算管理模式的選擇是調(diào)動(dòng)預(yù)算管理積極性的關(guān)鍵，不恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式，可能抹殺全員參與預(yù)算的積極性，同時(shí)預(yù)算管理的效果也不理想。預(yù)算管理模式[2]的選擇是影響全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵因子，預(yù)算權(quán)的集中程度，預(yù)算目標(biāo)分解，預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限、預(yù)算考核權(quán)限等權(quán)限的分配，均是預(yù)算管理模式的重要影響因子。

1.3 預(yù)算組織搭建及預(yù)算責(zé)任體系建設(shè)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證[3]，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，管理者通過種種運(yùn)作方式，動(dòng)用組織結(jié)構(gòu)中不同部門的不同活動(dòng)的組合，使系統(tǒng)中的人流、物流和信息流正常流通，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。設(shè)置全面管理預(yù)算工作的組織，是全面預(yù)算管理工作開展的前提。沒有組織，預(yù)算管理即無歸口部門，管理將流于形式。一般，預(yù)算委員會(huì)是全面預(yù)算管理的最高組織。全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建立對于預(yù)算管理的全過程控制至關(guān)重要，組織成員的配置，權(quán)責(zé)分工，直接影響預(yù)算管理的全流程監(jiān)管。合理的人員選擇和權(quán)限配置是該環(huán)節(jié)的關(guān)鍵因子。

預(yù)算組織與預(yù)算責(zé)任體系緊密相關(guān)，預(yù)算組織職責(zé)主要是預(yù)算的全面管理，而預(yù)算責(zé)任體系是預(yù)算組織管理的范圍。企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系，包括縱向和橫向責(zé)任體系[4]。縱向責(zé)任體系主要是指預(yù)算組織范圍，橫向組織主要是指各組織職能部門之間的職責(zé)和目標(biāo)的橫向劃分。預(yù)算責(zé)任體系的劃分，是預(yù)算管理工作的邊界界定。預(yù)算管理委員會(huì)在啟動(dòng)年度預(yù)算工作時(shí)，需明確劃分責(zé)任體系，邊界界定的明確性是該環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。

1.4 預(yù)算編制審核及下達(dá)的全過程

預(yù)算編制起點(diǎn)，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,可分為四種：以資本預(yù)算為起點(diǎn)，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以成本控制為起點(diǎn)，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。不同的預(yù)算編制起點(diǎn)，將形成不同的預(yù)算編制結(jié)果。預(yù)算編制起點(diǎn)的合理選擇，是預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵因子。

各預(yù)算組織編制預(yù)算前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作是預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，尤其對于集團(tuán)型的公司，設(shè)計(jì)一套通用的規(guī)范性的預(yù)算編制模型，明確年度預(yù)算編制的具體原則，是預(yù)算編制人員開展具體編制工作的前提，該環(huán)節(jié)的核心即是模型和原則。

具體預(yù)算項(xiàng)目的編制過程中，針對不同的預(yù)算項(xiàng)目，預(yù)算編制方法應(yīng)不同，常用的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算。預(yù)算項(xiàng)目對應(yīng)的預(yù)算編制方法的選擇對預(yù)算編制數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性至關(guān)重要。預(yù)算編制完成后，預(yù)算委員會(huì)組織人員對各組織預(yù)算進(jìn)行審核。

預(yù)算審核的具體方法主要有比率分析法，比較分析法，趨勢分析法，因素分析法。針對不同類型的預(yù)算項(xiàng)目可以側(cè)重選擇不同預(yù)算審核方法。預(yù)算審核方法選擇的恰當(dāng)性，預(yù)算審核的深入程度，直接影響預(yù)算目標(biāo)分解及下達(dá)。劉金輝[5]等提出基于經(jīng)營數(shù)據(jù)建模的預(yù)算審核，并建立了集團(tuán)預(yù)算審核模型，該模型強(qiáng)調(diào)預(yù)算審核要求的制度化，預(yù)算審核模型的格式化，預(yù)算審核步驟的規(guī)范化。該模型普遍適用于集團(tuán)型公司的預(yù)算審核。

預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)的合理性將影響各預(yù)算組織開展經(jīng)營活動(dòng)的積極度，過低的經(jīng)營目標(biāo)對經(jīng)營者的考核力度不夠，過高的經(jīng)營目標(biāo)將挫敗經(jīng)營者的經(jīng)營熱情，無法激勵(lì)經(jīng)營者為完成預(yù)算目標(biāo)而拓展業(yè)務(wù)、組織管理經(jīng)營活動(dòng)。

1.5 預(yù)算執(zhí)行分析及監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)管及預(yù)算偏差分析是控制預(yù)算成本的關(guān)鍵，通過過程控制，可以及時(shí)將各項(xiàng)費(fèi)用及成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。同時(shí)，對于收入的實(shí)現(xiàn)的正負(fù)偏差均需加以分析，尤其是負(fù)偏差，應(yīng)剖析差異的主要原因，是市場環(huán)境發(fā)生變化，還是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理出現(xiàn)問題，針對不同原因提出合理的改進(jìn)建議。該階段的監(jiān)管力度和深度是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因子。采用信息化手段進(jìn)行過程跟蹤，能夠提高信息的及時(shí)性。

1.6 預(yù)算考核評價(jià)及兌現(xiàn)

年度終了，預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核的結(jié)合程度，績效考核與工薪水平的系數(shù)關(guān)系等，直接影響各成員參與預(yù)算的程度，是預(yù)算管理關(guān)鍵因子。預(yù)算考核的指標(biāo)體系是預(yù)算績效考核的關(guān)鍵，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素占比，財(cái)務(wù)具體指標(biāo)的選擇，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的匹配比例等，是預(yù)算管理組織需結(jié)合公司預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略來確定的。

預(yù)算考核結(jié)果與工薪水平的關(guān)聯(lián)程度，直接影響考評效果的公平性、激勵(lì)性。預(yù)算組織人力部門在設(shè)計(jì)工薪構(gòu)成時(shí)，對于預(yù)算考核業(yè)績的占比，系數(shù)，關(guān)聯(lián)度等，是全面預(yù)算管理工作成果的直接體現(xiàn)，如何合理的設(shè)計(jì)這些關(guān)系，對于全面預(yù)算管理工作的開展至關(guān)重要，也是間接的影響動(dòng)因。

2 加強(qiáng)全面預(yù)算管理，提升管理效果的建議

2.1 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，合理制定年度預(yù)算目標(biāo)

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略，且在公司范圍內(nèi)廣泛宣傳，讓每位員工對公司的發(fā)展前景充滿信心，讓員工知道每項(xiàng)工作結(jié)果的目標(biāo)方向。企業(yè)戰(zhàn)略定位確定后，應(yīng)分成幾年的短期目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)與當(dāng)年的短期戰(zhàn)略目標(biāo)一致。預(yù)算目標(biāo)確定后，在預(yù)算責(zé)任體系內(nèi)合理劃分到各預(yù)算組織，并針對每個(gè)組織設(shè)計(jì)個(gè)性化的預(yù)算考核指標(biāo)體系。

2.2 選擇適合的預(yù)算管理模式，制定預(yù)算編制原則

預(yù)算管理模式為公司預(yù)算管理確定了基調(diào)，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)類型，選擇適用的預(yù)算管理模式，并界定各項(xiàng)預(yù)算權(quán)的權(quán)責(zé)體系，權(quán)責(zé)相當(dāng)，各司其職。預(yù)算編制的基本原則為年度預(yù)算編制指明了方向，編制的原則應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，同時(shí)結(jié)合行業(yè)水平，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2.3 任命權(quán)威的預(yù)算委員會(huì)成員，有效領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理全流程

預(yù)算委員會(huì)的成員，應(yīng)包括公司權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)，具有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)專業(yè)能力的人士，才能夠高效快速做出預(yù)算決策。預(yù)算委員會(huì)的成員的權(quán)責(zé)分工應(yīng)明確、合理。每級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)都擁有相應(yīng)的權(quán)力,且通過制度保證每級權(quán)利發(fā)揮,同時(shí)設(shè)立預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制,或者由企業(yè)的監(jiān)事會(huì)執(zhí)行監(jiān)督職能。

2.4 做好預(yù)算編制的充分準(zhǔn)備，設(shè)置一套適用的預(yù)算編制模型

預(yù)算編制前的流程、制度梳理，編制模型的設(shè)計(jì)，編制人員的分工及培訓(xùn)等工作需準(zhǔn)備好。從實(shí)操層面看，預(yù)算編制模型的智能化、簡便化，將大大提高預(yù)算編制的速度和準(zhǔn)確性。制度及流程方面的梳理，以及員工培訓(xùn)和啟動(dòng)宣貫工作，為預(yù)算具體編制營造了比較好的環(huán)境，便于執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)溝通，打通了部門及預(yù)算主體間的信息障礙。

2.5 從結(jié)構(gòu)導(dǎo)向前置到過程管理，加強(qiáng)預(yù)算管控和預(yù)算執(zhí)行分析

全面預(yù)算管理流程，除了預(yù)算目標(biāo)下達(dá)前的工作外，執(zhí)行過程的管控尤為重要，這個(gè)階段是預(yù)算目標(biāo)逐步落地的過程。加強(qiáng)事前的監(jiān)督審批，事后的執(zhí)行分析，并配以滾動(dòng)預(yù)算分析，將有助于預(yù)算目標(biāo)的完成。

2.6 剛?cè)岵?jì)的績效考核模式，人性化體現(xiàn)預(yù)算管理成果

全面預(yù)算管理的成效主要是通過年度考核結(jié)果呈現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)合理的一套預(yù)算考核指標(biāo)體系，并配合工薪體系，將預(yù)算目標(biāo)的考核和日常工作的評價(jià)結(jié)合，剛?cè)岵?jì)的方式推動(dòng)全面預(yù)算管理工作，通過上年的考評成效總結(jié)，為來年的全面預(yù)算管理工作提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。