上海滬佳 用模塊化思維 做大家居市場

■ 李剛

2015年，對于滬佳而言，是轉(zhuǎn)折元年。

這一年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化程度已經(jīng)非常高，并且開始滲透到家電和家居行業(yè)。與此同時，我們在思考和探索一種線下獨立運作程度更高的模式，考察之后，櫥柜+衣柜的家居行業(yè)成為重點考察和實施項目。并以此為切入點，滬佳正式掛牌成立，介入上海家居家裝市場。

復(fù)雜事情簡單化全面提升效率

公司成立伊始，我們與上游幾個品牌達成合作，開始著力布局上海家裝家居市場。在擺脫了互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)掣肘之后，新的問題也隨之產(chǎn)生。

矛盾主要集中在管理流程和管理效率上，矛盾的根源，是“復(fù)雜”。

一方面，是供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和充沛問題。當訂單逐漸增多，上游出現(xiàn)供應(yīng)和品控問題。雖然在市場反應(yīng)上足夠靈活，但在品質(zhì)方面，我們的要求越來越高，一些上游供應(yīng)鏈的原料采購和品質(zhì)跟不上銷售端和服務(wù)端。

另一方面，如果我們單純追求成本優(yōu)勢，就會出現(xiàn)對于整個項目的把控力不足。由于同時對接的品牌多達十幾個，在安裝、對接、配送、服務(wù)等等環(huán)節(jié)，需要付出大量的時間成本進行協(xié)調(diào)銜接，而且由于一些產(chǎn)品和服務(wù)銜接不暢，需要更加繁瑣的售后服務(wù)介入。這對于正處于高速發(fā)展的滬佳而言，已經(jīng)嚴重影響了我們的效率和口碑。

同時，還有一個非常重要的原因，是客戶的選擇成本。

最早，我們根據(jù)客戶的需求，采取個性化方案定制模式。十幾個品牌、幾十款款產(chǎn)品供客戶選擇，但實際上，效果并不好。面對諸多選擇，第一客戶的選擇時間長；第二決策時間長；第三，綜合服務(wù)周期長。

基于此，我們決定，將復(fù)雜的項目簡單化。

首先，堅持全包模式，提高管理效率。

一方面，模式先轉(zhuǎn)型，堅定全包方向，強化自我的資源整合能力。與此同時，梳理整個流程，精簡對接環(huán)節(jié)，提高管理效率。

其次，產(chǎn)品模塊化，提高流程效率。

產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，壓縮各個品類的數(shù)量，將每個品類的數(shù)量控制在六款之內(nèi)。例如，我們將門的款式進行壓縮，優(yōu)中選精后只保留三款引導(dǎo)客戶選擇，并且采取模塊化彈性安裝，將門的尺寸固定在高兩米、厚80厘米。這是一個與墻體最匹配的數(shù)值，如果客戶墻體厚度有變化，在進行微調(diào)即可。

將品類、流程精簡之后，在原有品類之上提出幾套標準化方案，實施時將產(chǎn)品按照模塊化進行拼接，提高流程效率。

同時，進行品牌優(yōu)化，提高供應(yīng)效率。

過去，我們的供應(yīng)伙伴絕大多數(shù)體量不大，雖然在市場反應(yīng)上靈活度更高，但品控以及品牌力等方面無法滿足滬佳發(fā)展需求。從2019年開始，我們提出模塊化的運營方案，更是對供應(yīng)商的一大挑戰(zhàn)。于是，我們開始尋找品牌力更強、與滬佳發(fā)展匹配度更高、全屋提案能力更優(yōu)的合作伙伴。

經(jīng)過一年時間的考察摸索，作為國內(nèi)家居領(lǐng)先品牌，歐派對我們提出的模塊化繼而規(guī)?；l(fā)展的思路非常認可，在上游供應(yīng)方面，品控更成熟穩(wěn)定。2020年，我們與歐派達成戰(zhàn)略合作，作為全屋定制上海區(qū)域合作伙伴，開始向品牌化發(fā)展邁進。

至此，滬佳在管理效率、流程效率、品牌效率方面，得到全面提升。今年，保守估計全年規(guī)模增幅超過40%。

謀事在品牌方成事在服務(wù)商

實際上，全屋定制在上海的發(fā)展，一直有著品牌認知先行的烙印，一旦品牌信任度建立，也就在一方市場站穩(wěn)了腳。

作為超一線城市，上海市場一直是品牌的天下。頭部品牌的發(fā)展逐年保持著穩(wěn)步遞增，新晉品牌在初期起步階段，如果將品控和服務(wù)做好，加上品牌力足夠的話，能夠得到迅速成長?？梢哉f，從零到三千萬的規(guī)模，是一個階段。三千萬之后再繼續(xù)向上發(fā)展，無論從規(guī)模還是增速上，都將放緩。

對于滬佳而言，我們與歐派達成合作，建立在雙方多年市場積淀基礎(chǔ)上，起步伊始，品牌和服務(wù)的合力可以得到最大化的釋放。后續(xù)，品牌與區(qū)域商家在各自負責的版塊齊頭并進，才能持續(xù)發(fā)展。例如，在品牌力宣傳、推廣和品牌形象的樹立上，以及核心技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及品質(zhì)精進方面，需要品牌方多發(fā)力籌謀全局。而品牌在地方市場的落地，以及落地效果是否理想，則完全取決于本地服務(wù)運營商。

上海滬佳裝飾有限公司（簡稱滬佳）成立于2015年，一直致力于提供家居全套整合方案。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，目前滬佳已經(jīng)躋身為上海家裝市場的龍頭地位。實際上，作為體系化的全包家居服務(wù)商，滬佳已經(jīng)開始著手探索從“全包家裝”到“家政”、“婚慶”、“教育”等“家庭綜合服務(wù)模式”發(fā)展之路。致力打造“上海乃至全國第一家綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標。滬佳董事長李剛告訴記者，在大家居行業(yè)，要想做大市場，既要具備“產(chǎn)品簡單、極致、聚焦的模塊化”的思維，又必須要做到各種產(chǎn)品的相互交叉賦能。

在上海，要想在大家居市場有所作為，作為承接品牌具體運營的商家，四方面的能力，缺一不可。

首先，具備品牌宣傳能力。

雖然品牌力和品牌形象的樹立，需要品牌方多發(fā)力，但在區(qū)域市場提升品牌合力，同樣需要商家的著力推廣，通過門店形象、活動推廣，不斷進行品牌理念的灌輸和品牌形象的傳播。這對于尤其注重品牌的上海市場而言，非常重要。

其次，具備終端渠道開發(fā)能力。

過去，上海家居市場主要依靠以紅星美凱龍為代表的家居建材賣場。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和滲透，現(xiàn)在線上的銷售也有了一席之地，但值得注意的是，基于家居產(chǎn)品的特殊屬性和上海本地客戶的理性消費觀念，線上銷售的家居產(chǎn)品，多以低價單品為主?？蛦沃蹈叩漠a(chǎn)品以及全屋定制的選購，依然在線下成交。所以，在大家居的渠道中，線上（拉動）+線下（體驗）相結(jié)合的模式將成為常態(tài)。

同時，加大終端門店的建設(shè)力度，既包括進駐家居建材渠道，也包括開設(shè)獨立運營門店。值得一提的是，目前在上海開設(shè)獨立門店或體驗店，前提一定是開在市中心?，F(xiàn)在，滬佳的六家獨立門店均開在核心商圈，一方面可以吸引客流，另一方面加大品牌曝光率。

第三，具備團隊銷售和服務(wù)能力。

對于品牌和公司發(fā)展而言，銷售和服務(wù)能力是最為核心的能力。

銷售能力需要團隊對自身的產(chǎn)品足夠?qū)I(yè)，足夠自信，在上海，品牌和產(chǎn)品自信非常重要，只有在內(nèi)部樹立品牌信心，才能夠在向客戶推薦時形成品牌氣場。所以，一名成功的銷售人員，前提一定是具備足夠的品牌信心和品牌定力，這是打動和說服客戶的能力。關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)度，可以通過不間斷的培訓強化訓練而成。

關(guān)于服務(wù)，除了強化硬件專業(yè)之外，在滬佳，我們更注重服務(wù)的軟實力打造，提出“客戶是親人”的服務(wù)理念。

實際上，常規(guī)的商業(yè)邏輯，是將客戶形容成“上帝”，但對于滬佳而言，我們稱客人為“親人”，有兩個維度的解釋。一方面，內(nèi)部人員將客戶當做親人對待，童叟無欺；另一方面，客戶也給予我們有溫度的反饋，例如售后一些小問題往往是客戶主動自己解決，這在很大程度上減輕了我們的時間成本。由于上海地域廣大，一次售后服務(wù)的時間成本基本在兩個小時左右，要解決時間與效率問題，服務(wù)是一條捷徑。

同時，服務(wù)也催生了口碑傳播和口碑帶貨。大家居行業(yè)因為重體驗，所以口碑非常重要，往往得到一名客戶的認可，就會產(chǎn)生裂變效應(yīng)。

對于每名客戶，我們都會制定拜訪計劃。每年，滬佳都會舉辦答謝團拜會，現(xiàn)場邀請一萬多名滬佳新老客戶，加深與客戶的溝通、連接和互動。

對于大商而言，品牌、渠道、銷售和服務(wù)的加持，成功幾率非常高。對于中小商家而言，尤其在前期創(chuàng)業(yè)階段，在諸多成功因素不完全具備情況下，服務(wù)是唯一勝算，所以，一定要鍛造好自身服務(wù)能力。

第四，具備活動策劃運營能力。

活動不能斷，是做大家居市場的一貫邏輯。

無論大活動，還是小推廣，總之，讓品牌在終端，在客戶群中始終保持熱度和活躍度。同樣是強化用戶粘性和互動的有效方式。

可以說，得上海市場，得江浙市場；得江浙市場，得全國市場。上海作為我國現(xiàn)代化程度最早、也是最高的城市，各個行業(yè)的準入門檻非常高，這與上海消費市場的高要求密不可分。也正是這種更為嚴苛的要求，讓在上海發(fā)展的家居品牌商和服務(wù)商們，必須鍛造自己的綜合競爭能力，尤其是像滬佳這種集運營和服務(wù)于一身的商家，要想持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)我們自己的戰(zhàn)略目標，即做上海、乃至全國排名第一的綜合服務(wù)商，還要嘗試更多。

未來：綜合服務(wù)第一商

如何將公司不斷做強，做大，實現(xiàn)發(fā)展的規(guī)?；统掷m(xù)化？

對于滬佳而言，這一問題的答案，并不僅僅囿于大家居行業(yè)，從家居行業(yè)起步，實際上我們可以做的更多，以服務(wù)為核心，不斷擴大其外延，做服務(wù)產(chǎn)業(yè)的“全科醫(yī)生”，是滬佳的發(fā)展方向。

實際上，對于公司發(fā)展而言，在家居行業(yè)做到50億的規(guī)模，已然達到了天花板。但我們的戰(zhàn)略目標是持續(xù)實現(xiàn)公司的規(guī)?；?，如何實現(xiàn)這一目標？從家居行業(yè)的核心能力，即服務(wù)中我們找到了答案。

上海的發(fā)展高度現(xiàn)代化，對服務(wù)的需求也將持續(xù)增高，無論是數(shù)量還是質(zhì)量，以服務(wù)為著力點的行業(yè)將越來越多，尤其是高端服務(wù)市場。

現(xiàn)在，滬佳一方面在夯實家居市場、尤其是服務(wù)板塊的不斷優(yōu)化升級；另一方面，我們將以服務(wù)為圓心畫圓，即與家居和服務(wù)相關(guān)的行業(yè)都將納入這個“圓”里，例如，婚慶、家政等這些服務(wù)高頻產(chǎn)業(yè)，既與服務(wù)相關(guān)，也與家居相連，將這些帶有服務(wù)屬性的行業(yè)進行串聯(lián)，采取綜合交叉打法，將一個客單值的內(nèi)容做大、做深、做透，實現(xiàn)更高的客單值和提升整體規(guī)模。

目前，滬佳正在嘗試更多的探索。從單一家居行業(yè)到服務(wù)產(chǎn)業(yè)，從單一服務(wù)商到綜合服務(wù)商，實現(xiàn)100億乃至更高的規(guī)?；l(fā)展前景，并不遙遠。