淺析“管理方格”理論在國企職業(yè)經(jīng)理人制度中的應(yīng)用

林 琳

（航空工業(yè)青島療養(yǎng)院，青島 266071）

21世紀的員工團隊是有頭腦、有思想的一群人，被稱為知識型員工，因此不要企圖控制他們，只有讓他們心悅誠服，這些人才會心甘情愿為企業(yè)付出。作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，要管理一定數(shù)量的直接下屬，在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理人必須扮演好以下五種角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、游戲規(guī)則的制定者和維護者、績效伙伴。企業(yè)所提出的戰(zhàn)略是否能夠順利實施，在很大程度上，依賴于該戰(zhàn)略的內(nèi)容是否與企業(yè)成員的行為方式、思考方式相適應(yīng)。

一、“管理方格”理論的主要思想

“管理方格”理論是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·R. 布萊克（Robert R. Blake）和簡·S. 莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。

（一）“管理方格”中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)力

“管理方格”圖的提出改變了以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對化觀點，指出可以將“對生產(chǎn)關(guān)心”和“對人關(guān)心”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式進行不同程度的互相結(jié)合。他們使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1.（9，1）——“任務(wù)型”管理者

這種類型的管理者非常關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心人。為了克服和預(yù)防人們對生產(chǎn)造成的不利影響，常常使用控制、統(tǒng)治、支配等權(quán)力形式。他們往往固執(zhí)己見，忽視或壓制不同意見。在短期內(nèi)，這種做法可能帶來較高的生產(chǎn)效率，但因不關(guān)心員工，不注意提高員工士氣和保護員工的積極性，從長遠看將會導(dǎo)致工作效率下降。

2.（1，9）——“鄉(xiāng)村俱樂部型”領(lǐng)導(dǎo)者

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者只強調(diào)關(guān)心員工而不關(guān)心生產(chǎn)。他們很少引起沖突，高度重視友好關(guān)系的重要性，認為只要團隊的氣氛和諧、融洽，只要領(lǐng)導(dǎo)者自己能得到員工的支持和擁戴，就能產(chǎn)生好的績效。在這樣的管理方式下，生產(chǎn)效率一般是不高的。

3.（1，1）——“貧乏型”領(lǐng)導(dǎo)者

這類領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心員工。具有這種管理方式的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常逃避責(zé)任，回避義務(wù)，缺乏管理哲學(xué)和支配工作情境的志向和愿望，也無心去博得員工的喜愛與好評，得過且過，生產(chǎn)效率自然不會很高。

4.（5，5）——“中庸型”領(lǐng)導(dǎo)者

這類領(lǐng)導(dǎo)者既要完成必要的管理任務(wù)，又要保持必要的士氣，推崇對問題的折中處理，追尋一種平衡式的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者不追求對生產(chǎn)和員工都有利的“最佳”方案，而是尋求兩者可以妥協(xié)的解決辦法，把生產(chǎn)目標定位在員工和組織尚可接受的中間位置。

5.（9，9）——“團隊型”領(lǐng)導(dǎo)者

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，又十分關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達到工作目標放在同等重要的程度來關(guān)注。他們不斷鼓勵、激勵自己和他人做到最好，對人和結(jié)果都高度關(guān)注，直面問題行為并能果斷處理，從而避免給整個團隊帶來不利的影響。當生產(chǎn)業(yè)績與員工利益發(fā)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者總是努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。顯然，（9，9）型是最佳的管理類型。

（二）“管理方格”理論應(yīng)用的局限性

“管理方格”理論的研究方向是以有限替代無限、以有界替代無界、以間斷替代連續(xù)、以典型代替一般。在現(xiàn)實管理中，任何一個管理者都不可能不受到外在情景的影響，管理者總是圍繞“人”開展工作，忙于制度的設(shè)計和執(zhí)行，衡量技術(shù)層面與制度層面的事宜，所以“管理方格”理論的應(yīng)用假定在一個相對穩(wěn)定的情況下，對“關(guān)心人”與“關(guān)心事”的動態(tài)行為進行考核與調(diào)節(jié)。

二、推行職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)實意義

建立職業(yè)經(jīng)理人制度，是全面深化改革背景下國有企業(yè)改革的一項重要舉措。黨的十八屆三中全會提出了“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用”的改革任務(wù)。如何適應(yīng)市場化發(fā)展需要，構(gòu)建客戶價值創(chuàng)造、面向市場的開放型組織架構(gòu)和治理規(guī)范，權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，積極推進職業(yè)經(jīng)理人制度，是當前我國國有企業(yè)面臨的必須解決的問題。

三、管理方格理論在國企推進職業(yè)經(jīng)理人制度中的應(yīng)用

“管理方格”理論認為，達到（9，9）型的管理者，對于人和工作都表現(xiàn)出高度責(zé)任感。此類管理者的高超之處在于能夠?qū)⒄麄€團隊擰成一股繩，為了共同的目標去奮斗，將關(guān)心人與管理業(yè)績有效地結(jié)合起來，兩個方面相輔相成。它可以幫助國企對職業(yè)經(jīng)理人的管理行為進行分析，對其管理風(fēng)格進行改善，即便其有一定局限性，但仍然可以突破單純指標任務(wù)的定量考核，從職業(yè)經(jīng)理人的工作任務(wù)和努力程度上定性“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的各級特點，有利于國企內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，以及使外部職業(yè)經(jīng)理人能夠更快速地找到融入企業(yè)文化的方法和路徑。

在職業(yè)經(jīng)理人工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)。

1.以業(yè)務(wù)為主

職業(yè)經(jīng)理人是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理人，選聘為職業(yè)經(jīng)理人后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與專業(yè)技術(shù)打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。

2.不懂管理

有一部分職業(yè)經(jīng)理人雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠，認為管理沒有什么，總認為“只要業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。但是，他們不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬帶來什么樣的利益，如何提高下屬的積極性，讓下屬主動地工作，等等。結(jié)果，團隊帶得一團糟。

綜上所述，如果組織上對于“關(guān)心任務(wù)”和“關(guān)系員工”有明確的契約、考核等級，更利于職業(yè)經(jīng)理人制定明確的工作目標，能夠通過提高公司治理水平、運營效率，促成企業(yè)形成和諧穩(wěn)定向上的文化氛圍，讓員工有歸屬感，利于激發(fā)員工的潛能和組織公民行為，帶來迭代的工作效率。

結(jié)合“管理方格”理論，可以分以下幾個階段，對職業(yè)經(jīng)理人進行管控。

（1）面試——前置測評階段：參照管理方格對面試者的領(lǐng)導(dǎo)方式進行分析和評價，可分為自評和他評。自評中會存在面試者通過對自己不真實的評價來獲得工作的可能性，但職業(yè)經(jīng)理人的選拔是一個綜合的選拔任用高層次管理人才的過程，并不是采取單一的評價結(jié)果作為面試錄用的依據(jù)；對于內(nèi)部選拔職業(yè)經(jīng)理人，他評的測試較容易完成，外聘可由證明人、推薦人依次評價，作為選拔任用的參考項之一。

（2）錄用——目標設(shè)置階段：根據(jù)（9，9）型的要求，由企業(yè)相關(guān)人員與擬錄用職業(yè)經(jīng)理人一起研討并確定企業(yè)各種具體目標，包括利潤、成本、安全等，增強職業(yè)經(jīng)理人的參與感、責(zé)任感，更利于推進職業(yè)經(jīng)理人按照（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實施管理行為。

（3）任期——對照和改進階段：對照管理方格，確定自己的管理風(fēng)格如何達到（9，9）位置，并制定行之有效的實施路徑，過程中對標目標不斷完善，調(diào)整方法進行糾偏。

（4）考核——評價階段：按照考核周期，對職業(yè)經(jīng)理人的管理行為進行考核評價，通過收集關(guān)心人、關(guān)心工作兩個維度上趨勢的眾數(shù)，可確定職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（5）反饋——調(diào)整階段：及時把考核結(jié)果反饋給職業(yè)經(jīng)理人，并輔導(dǎo)其在任期內(nèi)對標管理方格，及時調(diào)整工作方式，實現(xiàn)目標管理，并提出實現(xiàn)目標的具體步驟，進而采取適當?shù)男袆蛹右詫嵤?。鞏固已取得的改革成果，防止故態(tài)復(fù)萌，使之不斷推進。

（6）結(jié)果——應(yīng)用階段：評價結(jié)果可作為職業(yè)經(jīng)理人薪酬發(fā)放、績效兌現(xiàn)、繼續(xù)任用、解聘、調(diào)整崗位交流等的依據(jù)。

結(jié) 語

推行職業(yè)經(jīng)理人制度是一個在實踐中不斷摸索、總結(jié)經(jīng)驗、規(guī)范完善的過程。只有通過各種可能的不同嘗試，才有可能不斷增強國有企業(yè)的活力、競爭力、抗風(fēng)險能力，持續(xù)推進國有企業(yè)健康發(fā)展，夯實國民經(jīng)濟基礎(chǔ)，提升職工滿意度、幸福感、勞動生產(chǎn)率，促進全社會和諧發(fā)展。