房地產(chǎn)項目成本管理的優(yōu)化研究

曹波靜

（徐州市中維地產(chǎn)有限公司，江蘇 徐州 221000）

近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻。經(jīng)濟總是有周期的，隨著國家對房地產(chǎn)政策管控力度的加大和市場需求大環(huán)境的改變，房地產(chǎn)市場的競爭也變得日趨激烈，開發(fā)形勢也越來越嚴峻，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過成本管理的優(yōu)化來降低開發(fā)成本，才能在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出。使房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。

一、房地產(chǎn)項目成本管理的重要作用

從2015年國家提出房產(chǎn)去庫存政策之后，政府相繼出臺了眾多支持政策，啟動了轟轟烈烈的（棚改去庫存計劃）。老房子拆遷，居民拿著拆遷款去買新房，激發(fā)了一波（內(nèi)生性）的購房需求，房價一路上漲，同時銀行貸款利率的下調(diào)，首套房貸款的優(yōu)惠，以及貸款審批手續(xù)及審批時效等來支持房地產(chǎn)去庫存政策的落地。房地產(chǎn)行業(yè)也因此進入了經(jīng)濟增長的快速通道，從2015年到2020年，全國上下一線城市、二線城市、三四線城市進入拿地、建房、買房、賣房的熱潮。房價也迅速翻漲。部分城市2020年相比2015年的房價都翻了四至五倍。住宅樓房開盤形成秒光的場景。帶動了偽剛需和炒房者的入場，形成一輪購房盛宴。房產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展也帶動了相關(guān)行業(yè)的經(jīng)濟增長。經(jīng)濟增長是一個循環(huán)的周期，面對這迅猛的漲價，國家迅速提出：房子是用來住的不是用來炒的。進入2021年銀行收緊了貸款政策，國家提出讓資金流入實體企業(yè)，在年初時，房產(chǎn)公司銷售房產(chǎn)的貸款額度就已滿。銷售房產(chǎn)的貸款批不下來，勢必給房地產(chǎn)企業(yè)帶來資金的壓力。同時伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的影響，經(jīng)濟也出現(xiàn)下行，多重因素的疊加影響，對房地產(chǎn)市場造成了一定的沖擊。要想保持成為地產(chǎn)業(yè)的百年老店，加強項目成本管理顯得尤為重要。

二、房地產(chǎn)項目成本管理存在的主要問題

（一）房地產(chǎn)沒有制定切實可行的預算管理制度，或讓預算制度流于形式

俗話說預則立，不預則廢?，F(xiàn)在很多的房地產(chǎn)項目負責人和管理者都將重視度放在追求經(jīng)濟利益，重視產(chǎn)品銷售上，忽略了內(nèi)部預算的管理，預算管理制度也不健全，更多的是流于形式。無法對項目成本管理起到有效的促進作用。造成各項成本無節(jié)制開支，無法形成企業(yè)整體資金的管控。房地產(chǎn)企業(yè)不同于其他行業(yè)，它開發(fā)周期長，一個項目一般2-3年，屬于資本密集型企業(yè)，項目前期土地及建安需要大量的資金投入，只有到開盤后才會有資金回流。到了項目尾期稅務清算及工程結(jié)算等又會有大額資金流出。如不建立完善的預算管理體制，很難保證資金的流暢，在資金控制方面，一旦出現(xiàn)資金斷鏈，無法保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功。建立完善的全面預算管理體系勢在必行。

（二）缺乏系統(tǒng)全面的房地產(chǎn)項目成本管理意識

現(xiàn)在大多的房地產(chǎn)企業(yè)仍是將成本控制的主要精力集中在施工階段，房地產(chǎn)項目的成本貫穿于整個開發(fā)項目，從立項決策、規(guī)劃設計、項目前期開發(fā)手續(xù)、建設施工、房產(chǎn)銷售、房產(chǎn)交付、前期物業(yè)等全部開發(fā)環(huán)節(jié)，不同的階段有不同的成本構(gòu)成。施工只是其中的一個環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)項目的成本管理必須要樹立起全生命周期的理念。

（三）房地產(chǎn)項目成本管理相關(guān)部門參與性，全員參與性不夠

在很多開發(fā)公司都存在一個現(xiàn)象，很多部門的員工都認為成本控制工作是成本控制部門或財務部門的工作，在實際工作中對成本考慮因素較少，考核指標也少?，F(xiàn)在更多的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到全員參與企業(yè)成本的理念，房地產(chǎn)項目涉及面多，任務重、工期緊等各觀情況，很多企業(yè)全員參與成本管理只是停留在了口號層面。各部門員工并沒有真正地在各項具體業(yè)務工作中充分考慮成本指標和因素。全員成本管理也并沒有真正地落到實處。

（四）資金管理重要性認識不足

房地產(chǎn)項目周期長，投資金額巨大，前期都是資金投入，預售才有資金回流。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的命脈。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)覺得資金有實力，只重視項目的開發(fā)建設，認為資金方面，只要把賬記好就行。都是事后算賬。沒有認識到資金管控的重要性。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)項目成本管理的對策建議

（一）建立健全的預算管理體制，加強預算管理的制定、執(zhí)行、監(jiān)管、評價

制定全面預算管理體制需從房地產(chǎn)企業(yè)全局出發(fā)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務和非財務資源，進行全面的籌劃，預測，科學合理的配置。綜合企業(yè)各個部門的配合和溝通，保證預算編制所依據(jù)的相關(guān)信息的完整。

全面預算管理需要全體員工的參與，覆蓋公司所有的業(yè)務范圍，并對公司整個流程全程跟蹤。公司戰(zhàn)略目標的落地，全面預算管理是最有利的實施工具。

項目預算應根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)進度逐步細化，從投資階段的項目估算，到規(guī)劃設計，再到施工，每一階段都應有嚴格的控制標準和控制重點，在項目施工階段應重點關(guān)注項目動態(tài)成本、合約變更、預算調(diào)整以及項目關(guān)鍵節(jié)點的達成等。

為了確保預算管理工作的落實，預算目標的落地，全面預算的編制應遵循嚴格的審批流程，各部門根據(jù)領(lǐng)導層下達的預算指導意見上報預算草案，經(jīng)專門預算管理機構(gòu)審查，報董事會審議通過后，最終股東大會審議批準。預算管理應剛性與柔性相結(jié)合，預算確定后企業(yè)各部門都應嚴格執(zhí)行，如遇內(nèi)外環(huán)境的重大變化需調(diào)整預算，應按預算審批流程調(diào)整。預算調(diào)整審批后執(zhí)行。

預算的執(zhí)行過程中，企業(yè)應通過多種途徑及形式，及時監(jiān)督。分析預算執(zhí)行的情況，分析執(zhí)行中同目標產(chǎn)生的差異的原因。提出對策建議。如在分析中發(fā)現(xiàn)了企業(yè)風險，及時采取應對措施，將風險保持在可控的范圍之內(nèi)。

預算管理應遵循“誰落實誰負責的原則”，明確各個部門人員的職責。確定第一責任人，杜絕相互推諉。有扏行必有考核，對各部分預算執(zhí)行結(jié)果進行檢查、考核與評價。并據(jù)此實行獎懲。調(diào)動全體員工的動力更好的工作。

企業(yè)通過全面預算管理，落實了預算目標，落實了人員責任，簡化了支出審批流程，量化了各項指標。增強了內(nèi)部溝通，減少了內(nèi)部矛盾。進而增強了房地產(chǎn)企業(yè)整體的競爭實力，促進房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

（二）項目全生命周期的成本管理理念

項目成本從立項、規(guī)劃設計、項目前期、建設施工、銷售、交付、物業(yè)等全部環(huán)節(jié)之間存在著上、下游的作業(yè)聯(lián)動關(guān)系，貫穿于整個項目生命周期。通過對各個環(huán)節(jié)的成本信息進行分析，提出不同的管理措施。形成全面，可持續(xù)執(zhí)行的管理策略。

1.立項規(guī)劃設計階段的成本通常不高于建安成本5%左右，但對整個工程的造價能帶來75%左右的影響。所占權(quán)重很大，有“畫畫幾條線，投資千千萬”的說法。在此環(huán)節(jié)是事前控制的關(guān)鍵，做好從源頭開始控制成本。

好的設計方案需要將良好的社會效益和企業(yè)的經(jīng)濟合理性融合在一起，將設計方案與項目成本相結(jié)合。工程造價一定要科學合理。企業(yè)應用工程價值法，將項目功能細化，通過減少多余功能，重點把控造價較高的功能。來達到降低工程造價的目的。利用市場機制，通過招投標的形式引入資質(zhì)水平高、經(jīng)驗豐富、優(yōu)秀、信譽好的設計單位，保證設計方案的技術(shù)性和經(jīng)濟性指標。將其成本控制在合適的范圍內(nèi)。嚴控設計方案的審批和變更流程，在施工之前盡量控制工程變更，避免出現(xiàn)隨意變更給工期和投資總額帶來影響，避免出現(xiàn)設計階段的不完善之處。在設計出圖之前一定要克服這些問題。付出最小的代價達到最優(yōu)的效果。最大限度地減少事后變動帶來的成本。設計階段成本的優(yōu)化，能夠有效縮短項目建設的工期，及時收回成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

現(xiàn)在的企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，將原來的成本控制點從關(guān)注施工階段向設計階段過渡。同時設計設計階段需要監(jiān)理的進入。那么對整個投資收益會有很大的提高。同時也可以避免設計過程的失誤和缺陷。提高設計技術(shù)指標，又能提高經(jīng)濟指標。將企業(yè)設計人員同經(jīng)濟管理人員相互配合在一起，實現(xiàn)經(jīng)濟和技術(shù)一體化。設計階段的控制充分體現(xiàn)了事前控制的管理，同時建立健全的設計責任制。確保實現(xiàn)優(yōu)化設計，合理控制成本的目的。設計階段的成本控制是整個項目成本控制的關(guān)鍵。

2.項目前期開發(fā)手續(xù)階段，這階段費用都是政府性收費居多，比較剛性。在國家規(guī)定的范圍內(nèi)，最大限度地控制企業(yè)的費用。同相關(guān)部門做好溝通。加快手續(xù)的辦理，節(jié)省了時間則是節(jié)約了成本。

3.項目施工階段所涉及的成本彈性較大，通過招投標優(yōu)選合作的施工單位，嚴把合同條款的精細化，數(shù)量化。加強施工過程中成本的控制與積累，成本控制放在事前，增加所發(fā)生成本的可預見性，減少不確定性，以內(nèi)部管理提升帶動整體成本的下降。施工階段成本控制主要包含兩大方面：一是因各種變更帶來的費用，二是材料、工程款的支付。施工過程中嚴把質(zhì)量關(guān)，重要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點的驗收，請相關(guān)專家出具驗收報告，嚴把驗收流程即是把控了成本流程。

工程竣工驗收之前，需先進行辦理工程結(jié)算。未辦理結(jié)算不可以進行竣工驗收。對于結(jié)算中如因變更增加的費用需嚴格按照變更審批流程。

因設計產(chǎn)生的變更，需要按照嚴格的審批流程。先有變更前的溝通、設計變更通知單。設計變更通知單需有設計單位、企業(yè)設計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字確認。并經(jīng)公司領(lǐng)導層審批后方可變更。

施工現(xiàn)場的簽證首先按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行。現(xiàn)場的簽證需遵循當時發(fā)生當時簽證的原則。所有的工程量必須現(xiàn)場測量后填寫。簽證的內(nèi)容、工程量應清晰準確、如有在合同之外的內(nèi)容，需有設計修改，圖紙變更等內(nèi)容，所有到場人員在簽證單或原始數(shù)據(jù)上現(xiàn)場簽字確認。簽證的審批必須遵循相應的審批程序。應定期進行分類匯總分析工程的變更。根據(jù)資料提出改進意見。

施工單位所用的材料應該在招投標文件中提前確定。辦理工程結(jié)算時以上因素都要綜合考慮，同時因施工中提前完成工期給予的獎勵，或者因重大停、窩工產(chǎn)生的損失都在結(jié)算時一并處理。

4.關(guān)于營銷費用的控制：項目所在地的位置以及項目規(guī)模的大小，政府調(diào)控及市場環(huán)境對房地產(chǎn)銷售的影響，都對營銷費用產(chǎn)生很大的影響，如果項目開盤期正處于市場供不應求時，營銷費用則會非常小。大多數(shù)項目的營銷成本總體控制在銷售總收入的3%以內(nèi)。因此，營銷費用的成本控制需要結(jié)合市場環(huán)境和自身項目的實際情況，謹慎、詳細的制定營銷費用預算。先制定營銷費用目標總額。再分別按各個控制點進行把控?？刂泣c主要有廣媒體廣告宣傳、現(xiàn)場推廣活動、宣傳資料、市場推廣活動、營銷中心裝修、樣板房的裝修等內(nèi)容。把控好每一分營銷成本使其產(chǎn)生最大化的銷售成果。

5.期間費用的控制：主要遵循企業(yè)全面預算管理中定的指標嚴格執(zhí)行。實時反映各項指標完成情況，做到及時的事中控制。發(fā)現(xiàn)問題及時反映。

（三）全員參與成本管理各部門密切配合

全員參與：現(xiàn)實中一些房地產(chǎn)項目開發(fā)公司認為做好成本管控只是管理層或管理部門的事情，不重視項目開發(fā)成本控制員工的參與。所以員工參與成本控制的意識就弱。房地產(chǎn)項目規(guī)模大、周期長，項目的成本的管控需關(guān)注事前、事中、事后，這樣才能從源頭上就做到成本管控。由此體現(xiàn)出全體員工參與的重要性。

管理層從宏觀的角度劃分成本管控的任務，明確在設計、施工等階段分別需要完成的成本控制目標。這樣設計部門在下達任務目標時，不僅要考慮技術(shù)方面的可行性，設計的效果，同時也要考慮成本的最優(yōu)化，形成完整的成本管控體系，取得最優(yōu)化的成本控制效果。因此房地產(chǎn)企業(yè)所有部門、人員都要認識到成本管控的重要，并結(jié)合崗位特點，在成本優(yōu)化工作中發(fā)揮一定的作用。

通過讓全體員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，了解各個項目的基本開發(fā)成本和銷售情況等手段。讓全體員工深入到企業(yè)的成本管理工作中。真正認識到成本管理工作，對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性。而且也與自身的利益息息相關(guān)。深入挖掘各個環(huán)節(jié)降低成本的潛力。

成本管理部門不能只埋頭于做成本數(shù)據(jù)的核算，而是應該站在更高的層次去考慮如何更好地做好成本控制工作，加強與各部門的溝通，及時讓各部門清晰在公司整體成本管理控制方面，每個部門承擔的責任和職責。常溝通多溝通提高各個部門之前的配合度。

（四）重視資金流的管控

每個行業(yè)的運轉(zhuǎn)都是一個鏈條。房地產(chǎn)項目在資金管控上也不例外，從項目拿地到項目全部結(jié)束，房地產(chǎn)項目資金流轉(zhuǎn)數(shù)字巨大，不僅是企業(yè)需重點監(jiān)管的事項，同時國家對房地產(chǎn)的資金管控也格處重視。對于房產(chǎn)項目銷售的房款，政府就出臺了監(jiān)管資金政策，所有房款需根據(jù)所建項目的特點參照市場行情，對標一個價格，結(jié)合所建面積，對房地產(chǎn)項目所有房款進行一定比例的歸集、資金需先進入政府監(jiān)管資金賬戶。這一政策無疑減少了企業(yè)流動資金的使用。并且監(jiān)管的資金賬戶要想提取使用，需按照政策規(guī)定的施工結(jié)點按比例提取。資金流的流轉(zhuǎn)把銷售同施工之前的聯(lián)系更緊密。以往的工作流程，都是施工的施工，銷售的銷售。各自管好自己部門那一塊。而現(xiàn)在卻完全不一樣，即使銷售部把房子全部銷售完畢了，如果施工結(jié)點不達標，資金也是無法使用。以上這點充分說明了，資金整合了各個部門的配合度。為了保證資金流的順暢。各個部門都應該重視并嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的資金管理制度，保證企業(yè)運轉(zhuǎn)的資金流良性循環(huán)。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)行業(yè)前幾年是經(jīng)濟高光期，現(xiàn)在進入平穩(wěn)期，仍有新地王的不斷涌現(xiàn)。國家宏觀政策要求資金要流向?qū)崢I(yè)。銀行也收緊貸款政策，房地產(chǎn)公司要想在這樣的浪潮里立于不敗之地，必須加強項目全方面的成本管理。我們應該建立房地產(chǎn)行業(yè)的人才儲備，強化全面的成本管理意識，落實誰實施誰負責的管理制度。建立并推行房地產(chǎn)行業(yè)成本管理考核的量化指標。積極幫助房地產(chǎn)行業(yè)面對危機，保證房地產(chǎn)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。