制造企業(yè)成本管理存在的問題及對策

曾亞男

（前隴工業(yè)區(qū)和勝公司，廣東 中山 528463）

一、企業(yè)成本管理的內(nèi)涵及重要性

企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的管理辦法。是指企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中對從產(chǎn)品研發(fā)、試制、生產(chǎn)、銷售等的整個過程中所有發(fā)生及可能發(fā)生的成本費用的核算、分析、決策、控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理的最終目的是降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

成本管理與企業(yè)運營緊密相關(guān)，成本控制對企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。加強企業(yè)成本與控制有利于企業(yè)盈利水平的提高，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標(biāo)成本是反映企業(yè)對人、財、物的消耗和占用情況的價值指標(biāo)。成本控制有利企業(yè)經(jīng)營管理水平的改善和提高。在激烈的市場競爭中，有效的成本控制才能使企業(yè)擁有產(chǎn)品定價的市場話語權(quán)，促使企業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)及市場競爭力的提高。

二、制造企業(yè)成本管理的主要問題

（一）成本管理及分析意識薄弱，忽視研發(fā)階段對成本管理的影響

1.從公司管理層到各基層普遍認(rèn)為成本管理及分析是財務(wù)的事情，不主動參加成本管理，積極性較差，影響成本管理效率。企業(yè)管理者成本意識淡薄，內(nèi)部控制制度不完善，人員素質(zhì)需要提高。

2.認(rèn)為成本控制只是抓著生產(chǎn)就行，忽視了產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計階段與成本管理的影響，研發(fā)是指對新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的等展開的所有開發(fā)與研發(fā)活動，在研發(fā)階段主要考慮客戶、產(chǎn)品或工藝要求，并未考慮對生產(chǎn)過程成本的影響。

（二）成本管理以及控制體系不夠成熟完善

成本管理及控制體系與本企業(yè)生產(chǎn)制造情況不是完全相符，不夠成熟完善，生產(chǎn)制造部門盲目的進(jìn)行一些節(jié)約；傳統(tǒng)成本控制中一味“節(jié)約、節(jié)省”，無現(xiàn)代化成本效益觀念，未能將企業(yè)的成本與效益有效的結(jié)合，不以整體企業(yè)發(fā)展為宗旨，僅片面地從個別環(huán)節(jié)和費用進(jìn)行成本控制的過舊理念，勢必會成為企業(yè)發(fā)展路上的絆腳石。

（三）供應(yīng)商的管理不到位

對于制造企業(yè)來說，原材料采購成本占產(chǎn)品總成本比例較高，故采購成本是企業(yè)成要不穩(wěn)定是的核心部分。采購環(huán)節(jié)的問題，主要體現(xiàn)在采購計劃管理與銷售、制造生產(chǎn)部門脫節(jié)，采購量、采購沒有合理規(guī)劃，從而導(dǎo)致地增加原料庫存成本及資金占用成本。其次集團(tuán)公司未實行集中采購，從而議價能力較低，導(dǎo)致采購成本偏高。

（四）銷售成本不合理

銷售費用是企業(yè)在銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項費用，包括：運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費以及專設(shè)銷售機構(gòu)的正常經(jīng)費開支。銷售是企業(yè)利潤最終實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，企業(yè)對銷售部門一般都比較重視，往往會為獲得更多的銷售量，從而忽視的銷售成本的控制。

（五）成本核算和分析方法不科學(xué)以及績效考核不合理

1.企業(yè)沒有科學(xué)完整的成本核算、分析體系，因為成本核算方法不合理，導(dǎo)致成本核算結(jié)果，與實際生產(chǎn)成本的偏離，從而導(dǎo)致成本分析不到位，因為間接費用責(zé)任劃分不清晰導(dǎo)致的成本核算錯誤嚴(yán)重時，會導(dǎo)致公司重大經(jīng)營決策的失誤，使公司產(chǎn)品乃至企業(yè)失去市場競爭的優(yōu)勢。

2.績效考核方案的不合理，考核方案流于形式，沒有直接明細(xì)各部門、各崗位員工的直接相關(guān)成本責(zé)任，無法做到權(quán)、責(zé)、利的一致，達(dá)不到實質(zhì)性的效果。并且僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)的考核，忽視了非財務(wù)指標(biāo)考核對成本管理管理的重要性。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理問題的解決思路

（一）針對本管理及分析意識薄弱

1.確立和發(fā)展的企業(yè)文化的成本要素，培養(yǎng)企業(yè)成本控制的意識，成為自企業(yè)管理層至一線員的工作內(nèi)容和工作習(xí)慣，最終達(dá)到員工的自我成本管理目的。企業(yè)文化的確立和發(fā)展能為企業(yè)的成本管理提供健康的文化氛圍。

2.公司管理層人員應(yīng)具備必要成本意識。企業(yè)的管理者的管理水平與素質(zhì)能夠決定企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如何，管理者的管理水平和素質(zhì)間接或直接地影響著整個企業(yè)的成本管理意識的提高。

3.企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際產(chǎn)品制定個別研發(fā)計劃，實行可行性研究，編制可行性研究報告并充認(rèn)證。植入研發(fā)過程中的成本控制意識，從面研發(fā)設(shè)計階段對成本進(jìn)行“固化”，設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，通過精細(xì)專業(yè)化的產(chǎn)品設(shè)計來降低制造成本。從而最達(dá)技術(shù)降本的效果。例如用更經(jīng)濟(jì)的加工方式替代高成本加工方式；又例如在主要材料選擇時，可以在相同性能的選擇中挑選性價比較高的原材料進(jìn)行替代最貴的品牌主要材料，從而達(dá)到降低材料成本的投入。

（二）提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控意識，建立完善成本控制體系

1.要樹立現(xiàn)代成本效益觀念，使企業(yè)的成本與效益有效結(jié)合，以企業(yè)整體發(fā)展為宗旨，在成本管理工作中，樹立全面的市場競爭觀念與意識，確定目標(biāo)成本，對產(chǎn)品成本實施全過程控制。為達(dá)到利潤最大化的終極目的，必須在能夠有效地進(jìn)行企業(yè)成本控制的前提下，在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭中獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2.生產(chǎn)部門要有落后生產(chǎn)制造設(shè)備更新?lián)Q代，生產(chǎn)工藝的及時改進(jìn)的意識。對于原材料耗費和制造費用可采用成本對標(biāo)管理的方法。可同時采用橫向?qū)?biāo)和縱向?qū)?biāo)，定期分析對標(biāo)差異，不斷從差異發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題的根源，及時改進(jìn)生產(chǎn)工藝，達(dá)到不斷降低生產(chǎn)成本的目的。

3.制訂科學(xué)的績效管理方案來提高企業(yè)員工的工作積極性，必須同注意生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品質(zhì)檢工作的穩(wěn)定，對質(zhì)檢工作設(shè)置可追溯查詢檔案，對銷售后的產(chǎn)品所反饋的產(chǎn)品質(zhì)量問題，計入生產(chǎn)人員及品質(zhì)人員的績效考核。完善的績效考核促進(jìn)員工人人具備成本意識，更能強化員工的危機意識，使用每個員工都能有自己的工作目標(biāo)，調(diào)動了公司全員上下的工作積極性，從而促進(jìn)成本控制工作的持續(xù)進(jìn)行。

（三）加強并改善供應(yīng)商的管理

1.企業(yè)采購模式的改善：原材料采購的管理模式應(yīng)向“零庫存”“最小庫存”接近，根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場情況按需采購，與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，按“按使用數(shù)量”與供應(yīng)商結(jié)算，從而達(dá)至“零庫存”的最終目標(biāo)。

2.對于集團(tuán)性企業(yè)，主要生產(chǎn)性物料議推行集約化采購管理模式，原材料推進(jìn)實行采購集中化制度，企業(yè)在議價能力可利用集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，從而達(dá)到降低材料采購成本的效果。在實施集中化采購管理時，要特別需注意時效性，企業(yè)可利用ERP管理系統(tǒng)等信息化平臺，及時獲得采購需求信息，及時進(jìn)行采購行為。同時利用分開采購模式輔助完成非共同性的原材料或金額較小的輔料的采購。

（四）加強銷售環(huán)節(jié)成本管控力度

1.加強銷售風(fēng)控管理，從業(yè)務(wù)開發(fā)開始管控，包括客戶數(shù)期、退換貨制度，備料管理等管理，通過對客戶分級，按級別對客戶適用不同的信用管控制度。做到以最小的信用成本來保證公司的資金安全，防范經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險，縮短應(yīng)收賬款占用運營資金的時間，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率，從而降低資金占用成本。

2.對于企業(yè)銷售物流成本，應(yīng)以銷售物流成本最低為目標(biāo)，根據(jù)自身產(chǎn)品銷售的特點，可以在設(shè)有專門物流中心進(jìn)行配送，或者與專業(yè)可靠的物流公司建立固定合作關(guān)系，也可兩種方式進(jìn)行結(jié)合。物流方式必須保證企業(yè)的貨物安全與貨到到達(dá)及時性。

（五）建立完善成本核算和分析體系

1.不斷完善成本核算體系和分析方法，財務(wù)核算人員應(yīng)經(jīng)常深入到生產(chǎn)部門中進(jìn)行學(xué)習(xí)及了解產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，為達(dá)到將耗費的資源確認(rèn)更精確的分配方法，找到不同的各項作業(yè)的作業(yè)動因，需要將不同的工作內(nèi)容區(qū)分為不同類型的作業(yè)。財務(wù)人員在成本核算時充分利用企業(yè)現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)作為成本核算體系的輔助工具，減少信息人工收集數(shù)據(jù)的錯誤，保證數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，從而保證財務(wù)核算數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性。并減少人工核算的時間，減少財務(wù)人員的人力成本。

2.不斷改善績效考核方案，企業(yè)的績效都考核體系不能一成不變，需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)工藝，銷售模式等不斷改進(jìn)與調(diào)整，以利于達(dá)成成本管理的目標(biāo)。要不斷豐富績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容，應(yīng)涉及整個價值鏈上所有活動，且不能忽略其他非財務(wù)指標(biāo)，要做到財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。成本考核方案應(yīng)考慮成本追溯性，明確規(guī)定各部門及各崗位的具體職責(zé)。財務(wù)指標(biāo)的績效評價方案需要具有可量化、可操作性，成本計算時可適當(dāng)采用作業(yè)成本法或變動成本法。成本考核必須做到要有獎有懲，懲罰成本控制不到位，造成浪費和損失的責(zé)任部門和人員，以促進(jìn)員工的緊迫感。同時適當(dāng)獎勵對于各成本責(zé)任部門和人員在降低成本上所做的貢獻(xiàn)，從而提高員工參與成本管理的積極性。

四、結(jié)束語

制造企業(yè)要想在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中求得生存與發(fā)展，必須最大限度的壓縮企業(yè)的生產(chǎn)過程制造成本，并做好成本控制、管理的工作，提升整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益。有效地對進(jìn)行事前、事中、事后全流程管理，對全流程中所發(fā)生的各項直接與間接發(fā)生的成本，進(jìn)行仔細(xì)核算、分析、控制。成本管理方法和管理理論需要根據(jù)企業(yè)實際情況不斷更新，學(xué)習(xí)并利用科學(xué)的成本管理體系進(jìn)行有效管理，做到的精確科學(xué)成本管理，提高企業(yè)在市場上競爭力，使企業(yè)在激烈的競爭中能夠長期生存并穩(wěn)定發(fā)展。