集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

楊慧

（新泰市建筑安裝工程有限公司，山東 泰安 271200）

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式正向“節(jié)約型”增長方式轉(zhuǎn)變。建立起一套科學(xué)完整的全面預(yù)算管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的集約化和精益化管理，是當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為宗旨，對企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行高效配置，致力于為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供落地保障，由企業(yè)集團(tuán)的各子公司、職能部門、業(yè)務(wù)板塊全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的一項(xiàng)管理控制系統(tǒng)。

全面性是全面預(yù)算管理最基本特征，全員性即要求集團(tuán)企業(yè)全員參與全面預(yù)算管理；全程性是指集團(tuán)企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面都要滲透全面預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括各個方面的預(yù)算，如經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等。

二、集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)分析

第一，由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；第二，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶；第三，以母子公司為主體；第四，具有多層次結(jié)構(gòu)，分別是核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團(tuán)公司、控股子公司、參股企業(yè)和關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個層級。

三、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中面臨的困境

（一） 理念認(rèn)識存在偏差

1.無法有效協(xié)調(diào)全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系

企業(yè)高層管理者對全面預(yù)算與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系認(rèn)識不清，重戰(zhàn)略輕預(yù)算的思想普遍存在，卻又不了解使用何種工具達(dá)成戰(zhàn)略，認(rèn)識的偏差導(dǎo)致預(yù)算管理過程的形式主義。

2.預(yù)算編制思路局限性大

在充滿競爭的市場環(huán)境下經(jīng)營壓力巨大，企業(yè)很少考慮到長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。特別是存在任期、年度考核壓力的集團(tuán)企業(yè)，存在博弈心態(tài)，基于考核指標(biāo)進(jìn)行倒算，推導(dǎo)形成預(yù)算數(shù)據(jù)。還有一些企業(yè)是基于擁有的資源考慮，從上到下編制預(yù)算的思路都存在偏差，自然編制的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，甚至編制出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的預(yù)算。

3.管理職責(zé)設(shè)計(jì)乏力

集團(tuán)企業(yè)并未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算日常管理職責(zé)。財(cái)務(wù)部門管理級別低，對預(yù)算管理的時間、精力投入不足，監(jiān)管力度欠缺；與業(yè)務(wù)的融合度不夠，欠缺對業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)，預(yù)算工作難以深入；預(yù)算管理缺乏紀(jì)律性，員工積極性不高。在未建立財(cái)務(wù)共享模式和統(tǒng)一全面預(yù)算管理體系的集團(tuán)企業(yè)，客觀上全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，事前計(jì)劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計(jì)。

4.預(yù)算執(zhí)行相關(guān)制度支撐不足

全面預(yù)算管理需要企業(yè)建立完善的預(yù)算管理、會計(jì)核算、定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)、績效評價和激勵等內(nèi)部管理制度，但目前集團(tuán)企業(yè)沒有完善的制度設(shè)計(jì)，在全面預(yù)算實(shí)施、控制過程中，過多參與人為因素，降低了預(yù)算管理效率和水平，使預(yù)算執(zhí)行效果大打折扣。

（二）全面預(yù)算管理工具使用落后

1.網(wǎng)絡(luò)信息化水平低

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，許多企業(yè)預(yù)算測算模型簡單，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果無法實(shí)時呈現(xiàn)，預(yù)算調(diào)整周期長，無法及時調(diào)整到位。無法及時完成大量、精細(xì)化的預(yù)算分析、考核等工作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離度高，決策反應(yīng)滯后，管理層無法及時調(diào)整經(jīng)營方向。

2.預(yù)算編制方法單一

仍然采用年度編制的傳統(tǒng)固定預(yù)算編制法。特別是集團(tuán)企業(yè)存在多業(yè)態(tài)成員企業(yè)時，表現(xiàn)出編制方法單一，與市場嚴(yán)重脫節(jié)；無法與業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，更無法適應(yīng)管理過程中的突發(fā)狀況，市場變化后無法及時反應(yīng)，導(dǎo)致與企業(yè)實(shí)際情況出入較大；預(yù)算分解隨意性大，造成預(yù)算和實(shí)際兩張皮的狀況。

3.預(yù)算控制內(nèi)容有限

將預(yù)算管控作用局限于降本增效，側(cè)重于成本費(fèi)用預(yù)算、銷售利潤預(yù)算等較為有限的控制內(nèi)容，而對于資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等關(guān)注和管理不足。

4.預(yù)算執(zhí)行管控不力

許多企業(yè)在業(yè)務(wù)預(yù)算編制時隨意性強(qiáng)，并未進(jìn)行充分的市場調(diào)研、趨勢分析及設(shè)計(jì)突發(fā)狀況下的應(yīng)急預(yù)案，為預(yù)算執(zhí)行埋下隱患，導(dǎo)致執(zhí)行偏差大，頻繁調(diào)整；資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不緊密，造成企業(yè)資金冗余或短缺；投資預(yù)算、采購預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不緊密，造成資產(chǎn)閑置，或者業(yè)務(wù)發(fā)展過快資源支持跟不上，年底難以完成預(yù)算指標(biāo)時只能弄虛作假，失去了全面預(yù)算的意義。

（三）預(yù)算考核激勵機(jī)制不完善

首先，預(yù)算不精細(xì)化，無法分解到人，預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)應(yīng)用范圍狹窄。其次，績效評價導(dǎo)向作用不明確，不能及時對業(yè)績進(jìn)行評價，關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)單一，業(yè)績與員工薪酬無關(guān)，或者僅以獎金單一形式呈現(xiàn)。

四、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用

1.將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起

全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，高層管理者認(rèn)識深刻，積極推行，從戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的前瞻性和全局性，有助于企業(yè)將全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計(jì)劃緊密聯(lián)系，保持集團(tuán)及各成員企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)制定、分解思路一致，并清晰地認(rèn)識到自身的貢獻(xiàn)程度，實(shí)現(xiàn)全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略有效落地實(shí)施。

2.拓寬預(yù)算編制思路

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制前明確資源配置方針和原則，確定資源重點(diǎn)投放領(lǐng)域和方向。加強(qiáng)對市場環(huán)境因素的參照、行業(yè)領(lǐng)先水平的參照，借助大數(shù)據(jù)和云平臺，逐步建立要素定額、行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)等預(yù)測關(guān)鍵數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

3.改變原有組織職級設(shè)置

全面預(yù)算既是決策的預(yù)算、 投資的預(yù)算、也是財(cái)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營的預(yù)算、業(yè)務(wù)的預(yù)算，這種全方位、全角度、全員參與的特點(diǎn)，為新的預(yù)算管理職能部門的研究探討設(shè)計(jì)提供了可行性，并且提升部門地位和管理層級，加強(qiáng)職能管理，或者繼續(xù)在原有的組織體系框架下賦予財(cái)務(wù)部門更大的職責(zé)權(quán)限。

4.加強(qiáng)制度控制管理模式

制定預(yù)算管理制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度等完善的全面預(yù)算制度體系，使企業(yè)在預(yù)算管理過程中有“法”可依 ，有“理”可據(jù)， 執(zhí)行起來清晰明了，減少人為控制因素，有效提高預(yù)算管理效率，從制度層面確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）借助信息化管控平臺，提升預(yù)算管理水平

1.建立全面預(yù)算信息系統(tǒng)管控平臺

建立企業(yè)縱向、橫向預(yù)算需求信息和管理結(jié)果鉆取通道，使信息流轉(zhuǎn)、控制、使用方式統(tǒng)一，確保預(yù)算控制內(nèi)容完善，滿足企業(yè)預(yù)算全過程管理需求。建立財(cái)務(wù)共享模式，夯實(shí)會計(jì)核算基礎(chǔ)，共享系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相互支持，相互成就，將企業(yè)各層面的關(guān)注度引導(dǎo)至挖掘數(shù)據(jù)偏差的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)中，為決策層快速糾偏、快速反應(yīng)提供有力支持。

2.加大業(yè)財(cái)融合，建立科學(xué)的預(yù)算方法體系

加大業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)預(yù)算模型搭建和財(cái)務(wù)邏輯檢驗(yàn)，按照業(yè)務(wù)流確定資源分配流程，解決集團(tuán)成員企業(yè)間資源競爭需求，加強(qiáng)各預(yù)算組織的責(zé)任感，繼而為預(yù)算執(zhí)行分析提供豐富數(shù)據(jù)，為業(yè)績評價提供更加科學(xué)的依據(jù)。

3.拓展預(yù)算控制內(nèi)容，加強(qiáng)決策應(yīng)用

確定符合實(shí)際需求的立體化、多方位預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算科目，實(shí)現(xiàn)一定時期數(shù)據(jù)積累后，為各種維度的管理需求提供分析基礎(chǔ)，改變集團(tuán)對成員企業(yè)原總體管控模式，使整個企業(yè)的信息通過加工源源不斷形成管理決策數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時業(yè)務(wù)監(jiān)督和控制，及早發(fā)現(xiàn)問題業(yè)務(wù)、問題產(chǎn)品，為各級管理者經(jīng)營決策提供更加有力的支撐 。

4.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，優(yōu)化系統(tǒng)聯(lián)動功能

系統(tǒng)控制能夠?qū)崿F(xiàn)成本費(fèi)用預(yù)算實(shí)時剛性控制，但這只是單一控制方案，企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、原材料采購預(yù)算、資金預(yù)算等等會相互轉(zhuǎn)化、相互影響，所以制定優(yōu)化各系統(tǒng)間聯(lián)動控制方案，將會使預(yù)算執(zhí)行控制更加嚴(yán)密，減少資源閑置時間，提高資金使用效率，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。

（三） 將激勵機(jī)制引入績效評價

1.績效評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵

一是改變單一經(jīng)營指標(biāo)的考核模式，豐富績效評價指標(biāo)內(nèi)容.建立如平衡計(jì)分卡的考核模式、增加預(yù)算編制質(zhì)量評價指標(biāo)等；二是改變績效評價期間，結(jié)合實(shí)際，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定按項(xiàng)目周期、工作任務(wù)期和季度、年度等多種績效評價期間；三是按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效評價，變公司、部門、職位評價為公司、團(tuán)隊(duì)、角色評價。通過改變評價流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向，使預(yù)算管理和績效評價有機(jī)結(jié)合，形成對績效管理更加綜合的觀念 。

2.不斷探索科學(xué)的激勵機(jī)制

建立公開、公平、公正的激勵機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)不僅要探索股權(quán)激勵，還要更多地利用目標(biāo)激勵、個體利益激勵、共同利益激勵、文化激勵等多樣化模式，使集團(tuán)目標(biāo)、成員企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)處于一個良性利益循環(huán)系統(tǒng)中，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與激勵機(jī)制相結(jié)合，促成各成員企業(yè)目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，最終使戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)高效施行。

五、結(jié)束語

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在未來特定時期內(nèi)的既定目標(biāo)，讓企業(yè)集團(tuán)能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，作為企業(yè)管理重要組成部分的全面預(yù)算管理扮演著越來越重要的角色。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，明確預(yù)算管理目標(biāo)、規(guī)范預(yù)算管理流程、執(zhí)行預(yù)算考核制度，確保企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)管理工作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及對下屬單位控制力的不斷強(qiáng)化。同時，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)科學(xué)、有效的實(shí)施，不斷提高企業(yè)集團(tuán)的綜合實(shí)力，并形成自身特有的核心競爭力，永遠(yuǎn)被外人所模仿卻從不擔(dān)心被超越，讓企業(yè)立于不敗之地，健康穩(wěn)定的發(fā)展。