國有企業(yè)內控體系建設研究

張婭妮

（寧夏百辰產業(yè)投資有限公司，寧夏 銀川 750001）

隨著經濟全球化的發(fā)展，我國國有企業(yè)需要持續(xù)深化改革，建立國有企業(yè)的監(jiān)管機制，完善公司治理結構，建設和提升內控體系，防范化解重大風險和推動高質量發(fā)展。文章通過分析國有企業(yè)的業(yè)務特點、內控建設的必要性、內控體系現(xiàn)狀和問題以及改進措施，幫助國有企業(yè)通過完善內控體系框架、管控風險、建立制度、強化執(zhí)行、嚴肅監(jiān)督，實現(xiàn)“強內控、防風險、促規(guī)范、建長效”的管控目標，形成內控有制度、操作有程序、過程有監(jiān)督、風險有檢測、工作有評價、責任有追究的“六有”內控機制，優(yōu)化產業(yè)布局，不斷優(yōu)化人才結構，提高整理治理能力和效率，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

一、國有企業(yè)的業(yè)務特點及內控體系建設的必要性

（一）國有企業(yè)的業(yè)務特點

1.國有企業(yè)遵從“統(tǒng)一領導，分級管理”的原則

國有企業(yè)的財產是全民的，國家作為投資主體對企業(yè)中國有資產負有管理和監(jiān)督責任。監(jiān)督管理層面上，國有資產監(jiān)督管理委員會代表國家行使出資人職責，財政部門代表財政資金管理部門履行國有資產增值保值的監(jiān)督職責。經營決策層面上，國資委授權公司董事會行使股東權利，董事會成員由國資委委派，經營層成員與董事會成員部分重疊。

2.國有企業(yè)經營目的不唯一

企業(yè)的經營目標是實現(xiàn)價值增值，而國有企業(yè)并不以營利為唯一目的。在國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，不僅考慮自身的可持續(xù)發(fā)展，還要考慮國資委等監(jiān)管機構對企業(yè)的職能定位和承擔社會經濟調節(jié)的職責，對于某些重要行業(yè)和產業(yè)，明知一定時期內無法盈利甚至可能將一直持續(xù)，也要投資建設，致使不能完全順應市場規(guī)則。

3.國有企業(yè)要遵守一些特別規(guī)定

企業(yè)當遵從《公司法》等法律法規(guī)，國有企業(yè)在這一基礎上還要遵守《企業(yè)國有資產法》《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》等一些特別法，同時在政策上會享有某些特權或受限某些政策。

（二）國有企業(yè)內控體系建設的必要性

1.有利于保證國有資產的安全和完整

完整的內控體系通過加強國有企業(yè)在資產購買、使用、處置等各個環(huán)節(jié)的控制，通過不相容職務相分離、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制等對國有資產的運營過程進行監(jiān)督和制約，保證各項生產經營順利進行，從而為國有資產的安全、完整提供有力保障。

2.有利于提高國有企業(yè)抗風險能力

有效的內部控制能夠使各經營層級各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡，預防和發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營運轉過程中出現(xiàn)的各類風險，通過風險管控，實時監(jiān)測預警，及時排查處置風險隱患，根據(jù)風險類別和企業(yè)自身承受能力選擇規(guī)避、降低還是接受。

3.有利于促進國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃

有效的內控體系促使企業(yè)將短期的經營目標和長期的戰(zhàn)略目標相結合，在實際經營管理中按照戰(zhàn)略要求嚴控企業(yè)發(fā)展方向，通過分段的經營目標的實現(xiàn)最終達到可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)創(chuàng)造持久的良好的價值體系。

二、國有企業(yè)內控體系現(xiàn)狀及存在的問題

（一）內控體系的組織架構復雜

國有企業(yè)的監(jiān)管部門包含了國資委、財政廳和各對口行業(yè)產業(yè)部門，履行的職責不一樣，導致企業(yè)在經營目標中側重點不統(tǒng)一，國資委更多的關注國有企業(yè)承擔的社會責任、行業(yè)帶頭責任、政府調控責任和自身的經營狀況，而財政部門更多的關注國有資產增值保值情況。不同的監(jiān)管口徑導致國有企業(yè)疲于應對和人力資源的嚴重浪費，不同的績效考核致使企業(yè)在經營目標上不統(tǒng)一，經營決策效率低下。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理與經營目標不統(tǒng)一

國企董事會成員由國資監(jiān)管部門委派，經營層與董事會重合度高，董事會成員對所處行業(yè)、市場，甚至企業(yè)自身的具體問題了解不深不實，導致決策遲緩，決策流程冗長，經營層對企業(yè)的控制很難保持其獨立性。國有企業(yè)內部同時存在商業(yè)模式和行政機構模式兩種形態(tài)，相互碰撞，難以有效融合，有超越單純營利的社會目標，可能削弱市場競爭力，行政化管理過度強調風險規(guī)避，導致大多業(yè)務開展困難。

（三）缺乏積極向上的企業(yè)文化

絕大多數(shù)國有企業(yè)文化建設滯后，沒有將企業(yè)文化放在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，也沒有將其放在一項長期的系統(tǒng)性的經營管理的廣度上，企業(yè)文化缺乏系統(tǒng)性、持續(xù)性的指導。甚至部分企業(yè)文化靠管理層、員工自身道德指引，既不重視企業(yè)文化的制度建設，也不重視企業(yè)文化對員工價值觀乃至行為準則的影響。忽視企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化，不能形成特色鮮明的企業(yè)理念，存在政府情結、權力崇拜、人治管理等文化現(xiàn)象。

（四）人力資源機制固化、弱化

首先，人才管理觀念落后。管理層人員大多來源于行政事業(yè)單位，受困于體制內固化觀念，對于管理人才和技術人才的劃分不清，員工競聘受制于體制內服務年限等因素，企業(yè)很難發(fā)揮機動的選人用人機制。其次，獎勵和績效考核機制不完善。國有企業(yè)看似擁有獎勵和績效考核機制，但制定考核指標缺乏科學論證、可操作性不強致使機制形同虛設，實施新型“大鍋飯”分配方式。集團公司以及管理層在績效考核中具有絕對地位，無法調動員工的積極性，缺乏創(chuàng)新能力和風險承擔力。最后，缺乏人才培訓體制。在現(xiàn)代市場經濟的競爭中，人才決定了企業(yè)間競爭的優(yōu)劣，要根據(jù)企業(yè)自身經營情況選擇適合的人才，同時還要依照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃有計劃地培養(yǎng)高能人才。國有企業(yè)八項規(guī)定發(fā)布后，大多數(shù)國有企業(yè)“談虎色變”，為避免出現(xiàn)違規(guī)違紀現(xiàn)象從而排斥企業(yè)負擔的人才培訓計劃，缺少人才培養(yǎng)機制。

（五）內控體系評價信息不對稱

國資委及其他監(jiān)管機構由于信息不對稱，對企業(yè)內控的評價過度強調制度流程、一攬子關注企業(yè)風險，在監(jiān)管過程中，重視形式的合規(guī)而忽視實質的監(jiān)控，審查思維受限于傳統(tǒng)制造業(yè)管理形式，甚至過度關注風險防控，忽略風險與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關性，忽視風險與機遇共存的市場規(guī)則，致使企業(yè)管理積極性下降，資源得不到有效利用。

三、改善國有企業(yè)內部控制問題的對策

（一）優(yōu)化國企監(jiān)管費方式

強化有效監(jiān)管，實現(xiàn)放活與管好相統(tǒng)一。堅持目標導向，針對不同企業(yè)精準制定KPI，調動和激發(fā)國有企業(yè)積極性，徹底從“管企業(yè)”轉向“管資本”，完善國資企業(yè)在線監(jiān)管系統(tǒng)，多家監(jiān)管系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源共享，統(tǒng)一監(jiān)管口徑，減少多重監(jiān)管造成的人力資源浪費，也可通過信息化系統(tǒng)建設有效地促進內控制度的規(guī)范運行，實現(xiàn)對經營業(yè)務的自動控制，減少或消除舞弊的發(fā)生。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，提升核心競爭力

通過對內外部環(huán)境分析，對企業(yè)自身的資源和能力進行分析，辨清發(fā)展的優(yōu)劣勢，制定明確的、可操作性的戰(zhàn)略目標體系，樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，堅持質量第一、效益優(yōu)先。實行集團化經營戰(zhàn)略，促進集團內母子公司間、各子公司間的內部信息傳遞和共享，集團公司內部應充分利用現(xiàn)代化信息技術手段使信息系統(tǒng)控制滲入生產經營全過程、集團公司全角落，建立統(tǒng)一的客戶、供應商準入機制等加快信息處理時效和人力資源的有效節(jié)省。

（三）建立良好的企業(yè)文化

確立企業(yè)正確的價值觀，鼓勵員工用創(chuàng)新的思想、行動堅守價值信念，創(chuàng)立良好的企業(yè)文化，逐步形成企業(yè)精神、樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)凝聚力，推動和提高企業(yè)員工的整體素質，培養(yǎng)企業(yè)和員工共同發(fā)展的價值觀。創(chuàng)建以人才建設為基礎的管理理念，為員工提供具有歸屬感的工作和生活環(huán)境，營造以公司為家的文化氛圍，加強和培養(yǎng)團隊合作的進取精神。

（四）完善人力資源管理制度

首先，轉變人力資源管理觀念。結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷加強對人才競爭的認識，不斷優(yōu)化人力資源配置，完善各項人力資源管理制度，大力采用市場化招聘方式組建經營團隊，提高崗位與能力相匹配的招聘機制，最大限度的人盡其用。其次，完善員工獎勵和績效考核機制。通過激勵+考核的方式不斷完善國有企業(yè)人力資源管理機制，制定與企業(yè)發(fā)展相一致的人力資源管理制度，讓員工個人成長目標和企業(yè)經營目標同步發(fā)展，采用物質激勵與非物質激勵相結合的方式，激發(fā)員工自身潛能，使其通過努力來提升自己并得到相應的回報，持續(xù)推進激勵效應的持久性。最后，加大對員工崗前和在崗培訓。通過崗前培訓提高新進員工對企業(yè)文化、經營目標、規(guī)章制度、崗位職責等各方面的了解，使其盡快融入團隊并建立員工歸屬感。針對管理型人才和技術型人才，提供不同的人才培訓和交流平臺，有目的地培養(yǎng)符合企業(yè)自身發(fā)展需要的專業(yè)人才，建立人才培訓長效機制，提高員工素質。

（五）加強內控評價信息溝通

從國資監(jiān)管角度科學、合理地評價國有企業(yè)內控體系開展情況，結合企業(yè)自身歷史遺留問題，充分了解企業(yè)經營狀況和內控體系建設情況，從根本上解決“談虎色變”的風險管控理念。針對集團公司和下屬企業(yè)建立多層次的內控評價體系，對集團公司更多的關注戰(zhàn)略風險、投資風險、財務風險等，對下屬公司更多的關注市場風險、運營風險、法律風險等。必要時委托專業(yè)的第三方機構定期對內部控制體系進行系統(tǒng)評價，查找企業(yè)在內控建設方面存在的缺陷并提出整改意見，完善內控體系建設。

四、結論

本文通過對國有企業(yè)的業(yè)務特點以及內控體系研究的必要性進行闡述，分別從組織構架、經營管理、企業(yè)文化、人力資源和內控評價四個方面分析了國有企業(yè)在內控體系建設中存在的問題，并提出了解決措施，旨在國有企業(yè)深化改革中幫助建設行之有效的內控體系，樹立風險意識，完善內部評價體系，提高國有企業(yè)經營管理水平，助推市場經濟向高質量方向發(fā)展。