央企實施業(yè)財融合提高合規(guī)管理水平的探討

薛曉丹

（中國石化銷售股份有限公司安徽合肥石油分公司，安徽 合肥 230001）

當(dāng)前，大部分央企已經(jīng)實施了業(yè)財融合，并積累了豐富的業(yè)財融合經(jīng)驗，了解了業(yè)財融合的意義和具體途徑，同時，央企也面臨著一些制約業(yè)財融合順利實施的問題。

一、央企實施業(yè)財融合的原因

當(dāng)前，社會改革不斷深化，央企要實現(xiàn)更好的發(fā)展需要面臨更大的競爭壓力。若想在競爭激烈的市場與復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境中保持強大的競爭力，央企不僅要將重點放在增強業(yè)務(wù)經(jīng)營能力上，而且必須具備業(yè)財融合意識，增強財稅人員的業(yè)務(wù)融合能力；借助業(yè)財融合彌補以往財務(wù)、業(yè)務(wù)部門各自進(jìn)行封閉式運作的缺陷，在業(yè)財融合的助力下提高合規(guī)管理水平，獲得更多價值。

二、央企實施業(yè)財融合的途徑

（一）組建管理會計工作小組

在信息高速發(fā)展的時代，央企要提高合規(guī)管理水平，首先要實現(xiàn)全體員工思想觀念的更新。只有全體員工的思想觀念實現(xiàn)更新，才能保證財務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)財融合的順利實施。組建管理會計工作小組是央企實施業(yè)財融合的必要前提。管理會計工作小組應(yīng)由精通自己主管業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識、具備較強思維能力和良好溝通能力的不同部門的業(yè)務(wù)骨干組成。管理會計工作小組應(yīng)科學(xué)制定業(yè)財融合工作的目標(biāo)，如財務(wù)人員需依靠自己豐富的審計經(jīng)驗和精準(zhǔn)把握相關(guān)政策的能力，助推業(yè)務(wù)部門工作的高效開展［1］；應(yīng)積極參與央企的成本核算、投融資活動以及評估業(yè)務(wù)等經(jīng)營管理活動中，根據(jù)不同業(yè)務(wù)對成本進(jìn)行有效管控，將價值管理的先進(jìn)理念及時傳輸?shù)綐I(yè)務(wù)前端。內(nèi)控風(fēng)險和稅收風(fēng)險是關(guān)乎央企生存發(fā)展的重要因素，管理會計工作小組需為各部門提供稅收政策服務(wù)，幫助各部門學(xué)會科學(xué)節(jié)稅、降低成本，積極查找央企產(chǎn)生內(nèi)控風(fēng)險的各種因素，努力做好風(fēng)險防范和把控工作。管理會計應(yīng)積極參與央企的招投標(biāo)及市場開發(fā)等活動中，在充分研讀相關(guān)政策的基礎(chǔ)上配合其他部門開展業(yè)務(wù)活動，提出合理的財務(wù)意見，爭取幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。

以中石化銷售行業(yè)為例，其具體的全生命周期管理如下：第一，事前做好投資可行性研究?；ú块T合理預(yù)測加油站建設(shè)投資成本；零售部門合理測算投營后加油站不同品種的銷量，定編人員數(shù)量；財務(wù)部門根據(jù)投資成本，預(yù)測銷量和銷售毛利以及投營后發(fā)生的日常費用，根據(jù)貨幣時間價值計算投資回收期及現(xiàn)金流量，為加油站建設(shè)投資提供科學(xué)合理的依據(jù)。第二，事中通過預(yù)算管理提高加油站經(jīng)營管理水平，達(dá)到并超過預(yù)測銷量。通過監(jiān)測預(yù)算量完成情況改變油站銷售品種，及時采取營銷措施，通過增加設(shè)備投入等方式提升銷量。第三，事后積極溝通協(xié)調(diào)，爭取更多資產(chǎn)補償。加油站面臨拆遷時，可以聘請中介機構(gòu)做好資產(chǎn)價值評估，積極與政府部門溝通，獲取更多的資產(chǎn)補償和營業(yè)損失賠償，同時實現(xiàn)拆一還一的目標(biāo)，以實現(xiàn)銷售網(wǎng)點不減少。

（二）做好預(yù)算編制工作

全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動、財務(wù)活動以及投融資活動等各種活動的情況進(jìn)行合理預(yù)期，并展開有效控制的一種管理行為?；谄髽I(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)付諸實施的全面預(yù)算管理不僅具有計劃性、協(xié)調(diào)性，還具有控制、評價等多項功能，可以借助具體財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)對具體業(yè)務(wù)實施全方位、全過程管理，所提供的財務(wù)分析也更精準(zhǔn)。全面預(yù)算是一種科學(xué)的管理控制方法，可以將企業(yè)內(nèi)部與業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵問題全部融合進(jìn)同一個體系。全員參與是全面預(yù)算管理效用得以發(fā)揮的必要前提。預(yù)算編制過程即業(yè)財融合過程，是業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門等各部門之間互相傳達(dá)信息的過程。預(yù)算編制不能僅停留在傳遞財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息等各類企業(yè)信息的層面上，還必須確保各類信息在不同部門、員工之間的順暢流動和高效整合，確保信息在企業(yè)內(nèi)部的不同層級、不同部門之間實現(xiàn)利益平衡，合理配置企業(yè)的資源［2］。

（三）實現(xiàn)成本費用的標(biāo)準(zhǔn)化管理

當(dāng)前，多數(shù)央企實行的是全員目標(biāo)成本管理，這一管理方法可以對成本進(jìn)行深度剖析以及有效分解?？偨Y(jié)與分析成本費用產(chǎn)生動因以及發(fā)生規(guī)律是制定成本管理標(biāo)準(zhǔn)的前提，全員目標(biāo)成本管理采用成本費用管理細(xì)化到管理層的方法，構(gòu)成明晰、完善的管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)成本費用的標(biāo)準(zhǔn)化管理。央企內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門應(yīng)在財務(wù)信息收集、總結(jié)等方面形成工作合力，進(jìn)一步劃分成本費用動因，一般可將其劃分為人員動因（如職工薪酬福利）、行為動因（如企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動）、財產(chǎn)動因（如運維檢修費以及財產(chǎn)保險費）及政策動因（如不同種類業(yè)務(wù)產(chǎn)生的稅費）［3］。

以中國石化銷售股份有限公司為例，該公司的業(yè)務(wù)以成品油及天然氣銷售、加油站建設(shè)以及便利店經(jīng)營為主，成本費用構(gòu)成較一般企業(yè)更為復(fù)雜，其中商品流通費用按業(yè)務(wù)線條劃分為零售、直分銷、天然氣、物流、燃料油、非油品以及其他石化產(chǎn)品和綜合費用。費用占比較大的為人工成本、運費、折舊及攤銷等，其中占比最大的是人工成本。

為了嚴(yán)控人工成本，企業(yè)可采用職工薪酬與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤的做法。首先，合理確定工資總額計提比例；然后，在準(zhǔn)確計算工資總額與企業(yè)毛利率的基礎(chǔ)上測算不同類型人員薪酬總額，以對職工薪酬做出科學(xué)預(yù)算。此外，企業(yè)管理會計工作小組需要聯(lián)合各業(yè)務(wù)部門對不同目標(biāo)成本的成因、不同部門應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本責(zé)任展開分析，以構(gòu)建完善的責(zé)任控制體系。工作小組根據(jù)目標(biāo)管理原則設(shè)計不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本核算模型，用直觀的標(biāo)準(zhǔn)工時或數(shù)量等形式準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)成本。若目標(biāo)成本計算結(jié)果顯示成本偏高，則需對成本投入的有效性進(jìn)行分析，降低非增值經(jīng)營部分的支出，嚴(yán)控成本費用。

（四）將價值型管理指標(biāo)嵌入業(yè)務(wù)活動

業(yè)財融合工作必須以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)為財務(wù)數(shù)據(jù)提供具體來源。將財務(wù)職能成功嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中是央企實施業(yè)財融合的重點，同時也是一條主要途徑。將EVA、現(xiàn)金流等在內(nèi)的價值型管理指標(biāo)嵌入業(yè)務(wù)活動中，可以幫助企業(yè)依托生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造更多價值［4］。

央企要增加價值型管理指標(biāo)在考核中的比例。首先，設(shè)置科學(xué)的價值型管理指標(biāo)。實施業(yè)財融合主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，但業(yè)務(wù)部門也需積極配合財務(wù)部門的工作。當(dāng)前，許多央企內(nèi)的各層級業(yè)務(wù)部門對EVA、現(xiàn)金流等指標(biāo)的內(nèi)涵及實質(zhì)缺乏充分了解。財務(wù)部門必須肩負(fù)起及時將價值型管理指標(biāo)的內(nèi)涵和作用傳達(dá)給業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，探討如何充分利用現(xiàn)有資源、用盡可能少的資源消耗獲取最大效益。在實際情況中，人均勞動效率指標(biāo)面臨的壓力最大，平均人數(shù)和增加值是影響人均勞動指標(biāo)的關(guān)鍵因素。

三、阻礙央企實施業(yè)財融合的因素

（一）企業(yè)管理者優(yōu)化管理意識淡薄

當(dāng)前，央企管理者優(yōu)化管理意識淡薄的現(xiàn)象十分常見，這是阻礙央企實施業(yè)財融合的重要原因。企業(yè)管理者優(yōu)化管理意識淡薄主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，央企領(lǐng)導(dǎo)者過于重視業(yè)務(wù)、忽視管理。央企的許多管理者是技術(shù)骨干或業(yè)務(wù)骨干出身，他們自身業(yè)務(wù)以及技術(shù)能力較強，但對財務(wù)管理方面的知識缺乏系統(tǒng)了解。第二，改革開放給不同行業(yè)都帶來了紅利，許多央企自改革開放以來，經(jīng)濟效益大幅提高，規(guī)模擴張速度加快，這導(dǎo)致多數(shù)央企管理者將關(guān)注的重點放在效益提高及企業(yè)規(guī)模擴大上［5］。

（二）財務(wù)管理人員綜合素養(yǎng)較低

業(yè)財融合工作需要相關(guān)的專業(yè)人員負(fù)責(zé)，但當(dāng)前大部分央企中財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)較低，同時，在業(yè)財融合背景下，大部分央企對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平要求也不高。第一，多數(shù)央企的管理者對業(yè)財融合的重要性和途徑缺乏明確認(rèn)識，沒有詳細(xì)考查從事業(yè)財融合工作的財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)和工作能力，沒有對他們的工作能力提出較高要求。第二，從事業(yè)財融合工作的許多財務(wù)管理人員雖然精通基礎(chǔ)的財會工作，但他們普遍缺乏戰(zhàn)略意識和全局意識，對業(yè)務(wù)知識并不熟悉，同時缺乏與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行高效、常態(tài)化溝通的意識。

（三）激勵機制不夠完善

第一，多數(shù)央企并未系統(tǒng)化地對業(yè)財融合展開研究。業(yè)財融合是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，企業(yè)僅了解業(yè)財融合的基本概念，而不系統(tǒng)、深入地學(xué)習(xí)業(yè)財融合的具體事項，是無法成功探尋實施業(yè)財融合的途徑以及方法的。第二，很多央企針對業(yè)財融合也構(gòu)建起了相應(yīng)的激勵制度，但激勵制度大多將關(guān)注重點放在業(yè)務(wù)部門或財務(wù)部門的專業(yè)性工作上，很少考慮到業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的互動，因而難以充分調(diào)動不同部門之間的主動性。此外，不完善的激勵制度對部門內(nèi)部具體員工的工作方法缺乏指導(dǎo)意義，不僅無法激勵業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門員工，也無法提高業(yè)財融合工作質(zhì)量。

四、央企實施業(yè)財融合提高合規(guī)管理水平的措施

（一）黨組織需充分發(fā)揮積極引導(dǎo)作用

當(dāng)前，多數(shù)央企對黨組織建設(shè)的重視程度不夠。在部分央企中，黨組織的作用僅僅體現(xiàn)在黨建工作方面。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，央企必須實現(xiàn)管理模式現(xiàn)代化、合規(guī)化，將黨組織與現(xiàn)代化管理模式有機融合在一起，讓黨組織充分發(fā)揮出積極引導(dǎo)作用。央企在進(jìn)行重大決策以及決議的過程中必須發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，賦予黨組織一定的發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。央企讓具有政治優(yōu)勢和思想先進(jìn)的黨組織參與合規(guī)管理體系的構(gòu)建過程中，凸顯黨的優(yōu)秀思想，讓工作人員在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下、在業(yè)財融合先進(jìn)理念的指引下開展合規(guī)管理工作，能切實提高企業(yè)合規(guī)管理水平。

（二）切實提高財務(wù)人員綜合素養(yǎng)

第一，強化對財務(wù)人員的理論知識及實戰(zhàn)技能培訓(xùn)，將常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理會計理論知識、預(yù)算管理、績效管理等內(nèi)容作為培訓(xùn)重點，靈活選擇培訓(xùn)形式。一方面，央企可以委托中介培訓(xùn)機構(gòu)對財務(wù)部門人員進(jìn)行定期培訓(xùn)；另一方面，央企可以依托網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，提高培訓(xùn)方式的靈活性，讓財務(wù)人員充分利用碎片化時間不斷充實自己，提高自身綜合素養(yǎng)。央企還可以給成功取得相關(guān)資格證書的財務(wù)人員一定的評級評職政策優(yōu)惠，提高財務(wù)人員參與培訓(xùn)、考取資格證書的積極性。第二，優(yōu)化財務(wù)崗位管理機制。央企必須將針對財務(wù)崗位設(shè)計的定期輪崗制落實到位，一方面，規(guī)避財務(wù)人員長期從事某一崗位工作帶來的內(nèi)控風(fēng)險，另一方面通過輪崗制鍛煉財務(wù)人員的能力，幫助他們在熟悉不同崗位工作的基礎(chǔ)上盡快形成財務(wù)工作理念的系統(tǒng)框架。第三，財務(wù)人員必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，樹立服務(wù)意識和管理意識，增強與其他部門進(jìn)行高效溝通的能力。

（三）構(gòu)建、完善合規(guī)管理體系

央企可以通過構(gòu)建、完善合規(guī)管理體系達(dá)到規(guī)范工作人員行為、維持良好秩序的目的，保障企業(yè)在合規(guī)管理下規(guī)范、高效地運營。央企應(yīng)明確法律部門、審計部門、財務(wù)部門以及人力資源部等各部門的職責(zé)，明確管理部門、業(yè)務(wù)部門等各部門的崗位職責(zé)，構(gòu)建起科學(xué)、完善的崗位問責(zé)制和完善的合規(guī)管理體系，科學(xué)確定重點合規(guī)領(lǐng)域，做好風(fēng)險識別工作。央企還應(yīng)將合規(guī)管理工作作為績效考核的重要組成部分。

五、結(jié)語

目前，許多央企已經(jīng)實施了業(yè)財融合，對央企實行精細(xì)化管理、提高央企財務(wù)管理水平、增強財務(wù)風(fēng)險防范能力以及提高經(jīng)濟效益等具有積極作用。業(yè)財融合是央企實施合規(guī)管理的巨大動力，但央企在實施業(yè)財融合的過程中也面臨著一些問題。央企必須在明確業(yè)財融合途徑的基礎(chǔ)上，正面應(yīng)對業(yè)財融合過程中產(chǎn)生的問題，制定有效的應(yīng)對措施，確保業(yè)財融合的高效實施，借助業(yè)財融合提高合規(guī)管理水平，避免決策失誤，確保企業(yè)安全運營，最終實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。