企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)用業(yè)財(cái)融合問題及解決策略

仇文強(qiáng)

（三只松鼠股份有限公司，安徽 蕪湖 241000）

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的意義

（一）有助于提升企業(yè)價(jià)值

在信息化時(shí)代，“互聯(lián)網(wǎng)+”、人工智能、大數(shù)據(jù)使企業(yè)可以直接面向C端客戶市場(chǎng)，客戶需求的個(gè)性化、多樣化、品質(zhì)化特點(diǎn)以及市場(chǎng)的瞬息萬變時(shí)刻影響著企業(yè)的一切行為。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化，企業(yè)的組織架構(gòu)更加扁平化，并實(shí)現(xiàn)了以消費(fèi)需求為核心，企業(yè)的決策能力不斷增強(qiáng)。同時(shí)，業(yè)財(cái)融合作為財(cái)務(wù)核心價(jià)值趨勢(shì)已經(jīng)基本成了共識(shí)，部分知名企業(yè)（阿里巴巴、華為等）已經(jīng)在業(yè)財(cái)融合模式的創(chuàng)新與探索方面取得了矚目的成績(jī)。財(cái)務(wù)工作發(fā)展的趨勢(shì)是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作智能化，內(nèi)部作業(yè)與流程細(xì)分化，通過不斷完善的財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)，有效支持企業(yè)信息的快速收集與傳遞。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將由過去的“賬房先生”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于業(yè)務(wù)合理控制風(fēng)險(xiǎn)的管理財(cái)務(wù)模式。這種模式能讓財(cái)務(wù)人員從日常的重復(fù)性工作中脫離出來，通過智能系統(tǒng)快速收集的有效信息，面向業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向，融合財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制，建立合理的資本配置模型，提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)決策能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）有助于降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營質(zhì)量

風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要保障。從外部環(huán)境看，由于新冠肺炎疫情的影響，全球經(jīng)濟(jì)增速減緩，發(fā)達(dá)國家的內(nèi)部矛盾激化，企業(yè)面臨的國際國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化；從內(nèi)部環(huán)境看，“互聯(lián)網(wǎng)+”等信息技術(shù)的快速發(fā)展，新業(yè)務(wù)、新模式層出不窮，政府補(bǔ)助與監(jiān)管政策不斷出臺(tái)。業(yè)務(wù)部門在不斷創(chuàng)新的過程中，如果不了解財(cái)務(wù)相關(guān)的規(guī)范與監(jiān)管政策，就很有可能給企業(yè)帶來稅務(wù)與法律方面的麻煩，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要不斷變革管理方式，不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還要將業(yè)務(wù)的事后監(jiān)督向事前、事中轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門通過滲透業(yè)務(wù)，熟悉內(nèi)外部環(huán)境，進(jìn)行各項(xiàng)政策的深入解讀，及時(shí)識(shí)別業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，并通過對(duì)比分析風(fēng)險(xiǎn)收益與風(fēng)險(xiǎn)損失，有效評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。該工作實(shí)施質(zhì)量的好壞，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理成功與否的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)管理部門要避免以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)，而忽視財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)屬性，過度強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)損失，奉行規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，使企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)中過于保守而失去商機(jī)。為避免或減輕業(yè)財(cái)管理脫節(jié)與錯(cuò)位給企業(yè)造成影響，財(cái)務(wù)人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)后臺(tái)職能部門的觀念，建立大中臺(tái)共享模式，并將其主動(dòng)嵌入業(yè)務(wù)前臺(tái)、服務(wù)于業(yè)務(wù)，通過業(yè)財(cái)互融有效促進(jìn)各部門之間的高效協(xié)作和溝通，提高成效，增強(qiáng)業(yè)財(cái)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)人員要勇于打破業(yè)財(cái)之間的壁壘，發(fā)揮財(cái)務(wù)的真正價(jià)值，做管理者的領(lǐng)航員，實(shí)現(xiàn)信息的有效銜接，助力企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)用業(yè)財(cái)融合問題

（一）融合意識(shí)淡薄，相互溝通困難

目前，多數(shù)企業(yè)采用的仍是職能制管理模式，傳統(tǒng)的職能制管理模式能通過專業(yè)化水平和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式，提高響應(yīng)速度，高效支持企業(yè)發(fā)展。但隨著信息化的進(jìn)步與企業(yè)多元化發(fā)展，職能制管理模式的缺點(diǎn)也逐漸顯現(xiàn)，特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，內(nèi)部部門增多，各職能部門受目標(biāo)差異的影響，往往只關(guān)注自身利益，很容易形成管理壁壘。很多企業(yè)的高層管理人員的企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理意識(shí)淡薄，他們不了解業(yè)財(cái)融合的意義及其對(duì)企業(yè)的作用，意識(shí)上仍停留在各部門做好其本職工作，并為此制定了多項(xiàng)用于部門考核的KPI指標(biāo)，導(dǎo)致許多跨部門的小事被互相推諉，需要逐級(jí)上報(bào)，并由各級(jí)管理層開會(huì)協(xié)商處理，既降低了工作效率又錯(cuò)失了最佳處理時(shí)間，甚至還讓某些部門出于對(duì)自身利益的考慮而做出傷害企業(yè)整體利益的事情，企業(yè)難以形成合力。這就是常說的“大企業(yè)病”，是企業(yè)的痛點(diǎn)，給企業(yè)發(fā)展帶來很大困擾。

（二）財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)了解的局限性

現(xiàn)階段很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)水平參差不齊，他們對(duì)跨領(lǐng)域的東西不甚了解，對(duì)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程了解也有限。有些財(cái)務(wù)人員把完成本職工作放在第一位，不想過多學(xué)習(xí)和了解其他業(yè)務(wù)內(nèi)容；有些財(cái)務(wù)人員在做好本職工作之余想多了解和學(xué)習(xí)一些公司的其他業(yè)務(wù)，但苦于沒有途徑和機(jī)會(huì)；還有一些人對(duì)公司業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)是片面的，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，他們只是形勢(shì)上參與，沒有學(xué)習(xí)實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。這導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解存在局限性，公司的財(cái)務(wù)工作也只停留在核算的階段，不能指導(dǎo)經(jīng)營，防范風(fēng)險(xiǎn)，其真正價(jià)值也無法體現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管體系不健全

所謂無規(guī)矩不成方圓，各項(xiàng)工作做得再好，沒有監(jiān)管、沒有制度、沒有形成閉環(huán)管理，新的政策還是無法被執(zhí)行。很多時(shí)候，財(cái)務(wù)人員在做各項(xiàng)工作時(shí)可能對(duì)內(nèi)容一知半解，這項(xiàng)工作再流轉(zhuǎn)下去，就會(huì)使各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)流于形式、疏于管理的現(xiàn)象，很多有實(shí)際指導(dǎo)意義的事項(xiàng)也難以落地。這改變了企業(yè)業(yè)財(cái)融合的初衷，沒有真正體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的長(zhǎng)處，沒有形成有效的監(jiān)管體系，更無法形成有效的約束。責(zé)任落實(shí)不到位，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)管理就是走形式的局面，造成企業(yè)前期投入的時(shí)間、人力、物力等資源的浪費(fèi)，阻礙業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)回到原點(diǎn)，財(cái)務(wù)的價(jià)值難以得到體現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展也會(huì)遇到瓶頸。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的策略

（一）搭建有效溝通平臺(tái)，提高融合意識(shí)

第一，管理者自身應(yīng)提高業(yè)財(cái)融合的意識(shí)，了解業(yè)財(cái)融合的意義和作用，以及它能給企業(yè)管理帶來的益處。第二，企業(yè)要積極發(fā)展智能化系統(tǒng)，通過完善的財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)，讓財(cái)務(wù)人員進(jìn)入業(yè)務(wù)前端，感受更多的“炮火聲”，通過打破部門間的壁壘，做到穿墻式的業(yè)財(cái)融合管理。第三，通過培訓(xùn)、企業(yè)文化、績(jī)效考核等形式帶動(dòng)全員參與業(yè)財(cái)融合。第四，企業(yè)在提高全員業(yè)財(cái)融合意識(shí)的同時(shí)，還要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，搭建培訓(xùn)體系。增強(qiáng)意識(shí)的同時(shí)還要幫助他們明確該怎么做，管理者要組織相關(guān)的培訓(xùn)以及搭建有效的溝通平臺(tái)，讓財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員在遇到問題時(shí)可以通過平臺(tái)進(jìn)行有效溝通，及時(shí)解決問題。管理者還要制定相關(guān)的流程及制度，開展監(jiān)督及協(xié)調(diào)工作，在財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員遇到問題時(shí)予以協(xié)調(diào)，幫助他們解決問題，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)可以無縫對(duì)接，形成一致的數(shù)據(jù)口徑，相互指導(dǎo)，合理發(fā)展。

（二）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)水平

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)綜合性人才需求也快速增加，財(cái)務(wù)人員如果故步自封，仍按照傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式工作，就會(huì)被企業(yè)淘汰。財(cái)務(wù)人員作為公司最有力的管理抓手，在做好本職工作之余要提高個(gè)人素質(zhì)，不斷深入業(yè)務(wù)，通過部門間的聯(lián)動(dòng)，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和不足。首先，管理者要鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，可以用績(jī)效考核、獎(jiǎng)金等激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性，利用優(yōu)勝劣汰的原則使其不得不學(xué)習(xí)、不得不進(jìn)步，長(zhǎng)此以往，就會(huì)讓學(xué)習(xí)成為員工的一種習(xí)慣。這可以使每個(gè)員工都了解公司的業(yè)務(wù)流程，對(duì)基礎(chǔ)核算工作也會(huì)有很大的幫助，還可以讓員工更合理地做好基礎(chǔ)工作，并對(duì)企業(yè)發(fā)展提出合理建議。其次，對(duì)于求學(xué)無門的員工，或者是沒有系統(tǒng)地參與學(xué)習(xí)的員工，企業(yè)管理者應(yīng)予以支持，并為其創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，定期組織不同部門之間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)并對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核。還應(yīng)在工作中鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，積累試錯(cuò)過程中的經(jīng)驗(yàn)，包容創(chuàng)新性業(yè)財(cái)融合的試錯(cuò)結(jié)果。最后，在條件允許的情況下，管理者可以組織員工進(jìn)行角色互換，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間角色互換、員工之間角色互換，各自深入了解對(duì)方工作流程及所需材料的緣由，使其身臨其境地了解對(duì)方工作流程及所需。這可以簡(jiǎn)化工作流程，通過舍棄形式上的流程實(shí)現(xiàn)兩者之間的有機(jī)結(jié)合，讓公司在管理上少走彎路，讓員工更加簡(jiǎn)單、直接、有效地為企業(yè)服務(wù)。

（三）轉(zhuǎn)變業(yè)財(cái)融合背景下的財(cái)務(wù)管理思路

在新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路是企業(yè)發(fā)展的硬道理，那么，如何轉(zhuǎn)變以及怎樣轉(zhuǎn)變便成了轉(zhuǎn)變思路過程中的重中之重。首先，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該理清思路，明確企業(yè)想要什么以及財(cái)務(wù)能給什么，思考怎樣才能幫助企業(yè)有效發(fā)展以及如何助力企業(yè)經(jīng)營，不能只停留在核算與監(jiān)督層面。比如多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)利用財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行核算，尤其是大型制造業(yè)企業(yè)，它們對(duì)信息化發(fā)展的投入較大，然而OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算軟件等雖已推行較久，但企業(yè)各項(xiàng)信息化管理系統(tǒng)仍較為獨(dú)立，未能實(shí)現(xiàn)一體化對(duì)接，企業(yè)信息化融通水平也不盡如人意。其次，企業(yè)要改變財(cái)務(wù)部門在人們心中的印象，用實(shí)際行動(dòng)告訴大家財(cái)務(wù)部門并不是不能創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的部門，財(cái)務(wù)部門的相關(guān)意見與建議也會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益。比如財(cái)務(wù)的盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算會(huì)告訴企業(yè)哪種產(chǎn)品的利潤空間最大、財(cái)務(wù)的預(yù)算完成率會(huì)告訴企業(yè)其戰(zhàn)略發(fā)展的情況等。諸如此類的專項(xiàng)測(cè)算分析可以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，使企業(yè)在發(fā)展的道路上少走彎路。最后，財(cái)務(wù)部門要定期開展財(cái)務(wù)分析，要將財(cái)務(wù)三大專業(yè)報(bào)表翻譯成簡(jiǎn)易非財(cái)務(wù)版本，讓非財(cái)務(wù)人員一看即懂，以便于他們對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營情況和單項(xiàng)重要事項(xiàng)進(jìn)行分析并提出合理意見。財(cái)務(wù)部門還需總結(jié)財(cái)務(wù)工作的亮點(diǎn)與不足，并提出需要企業(yè)幫助的事項(xiàng)，通過分析報(bào)告實(shí)現(xiàn)與企業(yè)管理者之間的互通互聯(lián)，這既能讓財(cái)務(wù)人員提出建議，還能報(bào)告財(cái)務(wù)的工作價(jià)值所在。財(cái)務(wù)還可以對(duì)業(yè)務(wù)部門各種專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行專項(xiàng)分析，利用其投入產(chǎn)出比等分析該事項(xiàng)會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的經(jīng)濟(jì)效益。比如企業(yè)投入哪種形式的廣告最為有效，以便于為管理者提供數(shù)據(jù)上的支持及合理建議。綜上所述，財(cái)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變思路，不應(yīng)拘于傳統(tǒng)。在新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)要參與企業(yè)管理，滲透經(jīng)營，與業(yè)務(wù)融合，助力經(jīng)營，做企業(yè)發(fā)展的指路燈。

（四）構(gòu)建全方位財(cái)務(wù)監(jiān)管體系

企業(yè)要發(fā)展要強(qiáng)大，就要擁有屬于企業(yè)自身的流程和制度，用流程進(jìn)行管控、用制度進(jìn)行約束，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)暢通無阻。首先，企業(yè)要構(gòu)建適合自己的全方位財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，財(cái)務(wù)要行使監(jiān)管的權(quán)力。其次，信息化系統(tǒng)的使用會(huì)為企業(yè)帶來事半功倍的效果，企業(yè)要建立互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息化系統(tǒng)的共享平臺(tái)，為企業(yè)提供更加全面的信息支持，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少漏洞，去除人為因素的影響，使各部門的信息同源、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。最后，有效的制度制約是必要的，企業(yè)要建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)施客觀公正、全面翔實(shí)的考核，將執(zhí)行過程及結(jié)果納入績(jī)效考核，將考核結(jié)果與員工個(gè)人利益相掛鉤，鼓勵(lì)員工用心工作、以企為家。用制度進(jìn)行管控、用績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)，使考核結(jié)果能夠準(zhǔn)確反映業(yè)財(cái)融合的實(shí)施全過程，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的精細(xì)化發(fā)展，讓企業(yè)在業(yè)財(cái)融合的大背景下形成良性循環(huán)，形成閉環(huán)管理。